淺析績效考核在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用

1、    淺析績效考核在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用    摘 要：所謂績效考核，是指企業(yè)定期對員工的工作行為及業(yè)績進(jìn)行考察、評估和測度的一種正式制度。這種制度在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮著越來越重要的作用，它不僅可以反映員工的個人能力，更為重要的是通過評估過程可以為員工潛能的評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供依據(jù)。本文將通過研究績效考核在理論層面的依據(jù)，以及現(xiàn)代企業(yè)主要的績效考核制度，探求績效考核在現(xiàn)代企業(yè)管理中作用。關(guān)鍵詞：績效考核；人力資源；現(xiàn)代；企業(yè)管理方式一、績效考核的理論依據(jù)（一）期望理論這一理論由美國心理學(xué)家v·弗魯姆在20世紀(jì)60年代中期提出。期望

2、理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人會采取特定的行動。以聯(lián)想為例，聯(lián)想的薪酬的計算標(biāo)準(zhǔn)是用按標(biāo)準(zhǔn)評估確定的個人工資級別，乘以部門業(yè)績系數(shù)，再乘以個人業(yè)績考評表現(xiàn)系數(shù)，最后加減其他獎勵和扣款。個人工資級別的確定包括兩方面：聯(lián)想采用世界著名的crg平衡體系對員工的職位、能力價值進(jìn)行量化評估，并參照人才的市場競爭環(huán)境狀況，以此確定聯(lián)想的崗位級別工資；還有個人定級指處在某個崗位的員工的工資定級。個人績效考評表現(xiàn)系數(shù)由直接上級和考核小組根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)，確定其績效考評。部門業(yè)績系數(shù)根據(jù)部門的不同特點確定不同權(quán)重，考慮財務(wù)、市場等指標(biāo)，確定考核系數(shù)。采用kpi指標(biāo)來考核員

3、工績效，以此確定獎金數(shù)額，獎勵包括公司表彰獎、部門表彰獎?，F(xiàn)在聯(lián)想由產(chǎn)品型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，考核和激勵方式也要做出相應(yīng)調(diào)整。在為it服務(wù)員工確定薪酬時，首先就要調(diào)整市場比較的對象，考核時間也不能像以往那樣按照季度進(jìn)行，而是按照項目周期開展，并把能力素質(zhì)設(shè)計成若干緯度進(jìn)行綜合考評。隨著公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的進(jìn)一步深入，聯(lián)想還會不斷地運(yùn)用一些先進(jìn)的工具來幫助這個體系不斷優(yōu)化，使它更公平、更合理、更有效。聯(lián)想完備的績效考核制度和與其相適應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)極大的調(diào)動了員工的工作積極性，也為聯(lián)想的長足發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。（二）公平理論公平理論又稱為“社會比較理論”，由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在其1965年發(fā)表的社會交換中的不公平一

4、書中提出。其基本內(nèi)容是：一個人的工作動機(jī)和勞動積極性不僅受其所得報酬絕對值的影響，更重要的是還受到相對報酬多少的影響。每個人都會把自己所得的報酬與付出的勞動之間的比率同其他人的比率進(jìn)行社會比較，根據(jù)比較的結(jié)果增減自己付出的努力或投入的代價，來取得他們所認(rèn)為的公平與平衡。以合肥美菱集團(tuán)為例，美菱集團(tuán)員工實際工資收入與員工個人績效和所在部門績效掛鉤。對根據(jù)崗位等級確定的工資標(biāo)準(zhǔn)，合肥美菱將其40%作為固定工資，以保證員工的基本生活，而另外的60%則作為浮動工資，其中，30%與員工個人的工作績效掛鉤，另30%與員工所在部門的工作績效掛鉤，以此來進(jìn)一步增強(qiáng)工資的激勵功能。此外，工資政策及員工收入的高度

5、透明化。合肥美菱在分配制度的設(shè)計與改革過程中始終堅持民主原則，無論是崗位等級的評定，還是績效考核目標(biāo)的設(shè)置，都吸納能代表各部門、熟悉企業(yè)情況且為人認(rèn)真正直的員工參與，都形成明文公示的操作方案或?qū)φ諛?biāo)準(zhǔn)，從而實現(xiàn)了工資政策的高度透明化?，F(xiàn)在，合肥美菱的每個員工到了月底都能自己算出本月的工資收入。同樣，工資政策的透明化帶來了工資收入的透明化。但這種透明化并沒有在合肥美菱員工的心中造成不公平感，反而激發(fā)起員工相互之間算績效、比貢獻(xiàn)的熱情。二、現(xiàn)代企業(yè)主要的績效考核制度在上述理論的指導(dǎo)下，現(xiàn)代企業(yè)逐步建立起了完善的績效考核制度，主要包括考核內(nèi)容和方式。各企業(yè)建立起的績效考核制度多有不同，這里介紹較為普

6、遍的內(nèi)容和方式。以神東設(shè)計公司制定實行的績效考核實施細(xì)則為例：（一）考核內(nèi)容1、助理級及以上領(lǐng)導(dǎo)（1）助理級及以上領(lǐng)導(dǎo)的五型企業(yè)績效定量考核項目包括（60%）：勞動紀(jì)律（10分）、工作督辦（10分）、核心業(yè)務(wù)（40分）、協(xié)調(diào)服務(wù)（20分）、學(xué)習(xí)培訓(xùn)（20分）、加（減）分項等。（2）助理級及以上領(lǐng)導(dǎo)的綜合表現(xiàn)考核項目包括（40%）：月度考勤（50分）、履職表現(xiàn)（50分），其中履職表現(xiàn)包括工作態(tài)度（30%）、工作能力（30%）、工作質(zhì)量（40%）。2、科室科室的考核項目包括：定量績效考核（50%）、定性工作量考核（50%）和加（減）分項，其中定量績效考核包括：勞動紀(jì)律（10分）、工作督辦（10分）

7、、學(xué)習(xí)培訓(xùn)（10分）、核心業(yè)務(wù)（50分）、黨政工作（10分）、本質(zhì)安全（10分）；定性工作量考核包括：工作任務(wù)量（70分）、工作完成情況（30分）。3、科室人員科室人員績效考核項目包括工作任務(wù)、工作質(zhì)量、工作能力、工作態(tài)度等。業(yè)務(wù)科室主任及非業(yè)務(wù)科室各崗位按考核項目進(jìn)行打分；業(yè)務(wù)科室副職工作任務(wù)量由計算、考核得出，業(yè)務(wù)科室一般人員（設(shè)計專家除外）工作任務(wù)量由科室計算得出，其他績效考核項目按考核范圍進(jìn)行考核打分。業(yè)務(wù)科室科室主任根據(jù)公司統(tǒng)一的考核辦法進(jìn)行考核打分。業(yè)務(wù)科室副職由工作任務(wù)量、績效考核兩部分組成，其中工作任務(wù)量占50分，由計算和考核兩項組成：工作任務(wù)量計算占35分，考核占15分（由分

8、管領(lǐng)導(dǎo)科室主任進(jìn)行考核，權(quán)重平均分配），績效考核得分占50分。業(yè)務(wù)科室一般人員（設(shè)計專家除外）考核內(nèi)容由工作量計算得分和績效考核得分兩部分組成，其中工作量計算得分占50分，績效考核得分占50分。非業(yè)務(wù)科室各崗位統(tǒng)一按考核辦法進(jìn)行考核打分。（1）設(shè)計專家：以確定的科室關(guān)鍵績效指標(biāo)和崗位說明書為依據(jù)，側(cè)重于完成的工作質(zhì)量、工作能力、工作態(tài)度等方面的考核。（2）科室管理人員：以確定的科室關(guān)鍵績效指標(biāo)和崗位說明書為依據(jù)，側(cè)重于完成的工作任務(wù)量、工作質(zhì)量、工作能力、工作態(tài)度、團(tuán)隊建設(shè)等方面的考核。 （3）一般人員：以確定的科室關(guān)鍵績效指標(biāo)和崗位說明書為依據(jù)，側(cè)重于完成的工作任務(wù)量、工作質(zhì)量、工作能力、工

9、作態(tài)度、協(xié)作配合等方面的考核。一般來說，員工績效考核內(nèi)容主要包括以下幾個方面。（1）態(tài)度考評態(tài)度考評首先要考核其紀(jì)律性與責(zé)任心，這是成為一名合格員工的基本條件。如按時上班、遵守規(guī)章制度、工作認(rèn)真負(fù)責(zé)等。其次是主動性與積極性，這一點對于管理階層尤為重要，不僅應(yīng)當(dāng)自覺遵守紀(jì)律起到帶頭作用，更重要的是，管理階層的積極性對于員工的鼓勵作用尤為明顯。（2）能力考核能力考核主要包括基本能力和經(jīng)驗?zāi)芰?。基本能力是指那些完成工作任?wù)所需的一些共同的能力素質(zhì)。如知識、技能、體力、文字表達(dá)、溝通協(xié)調(diào)等。就目前現(xiàn)代企業(yè)的績效考核制度來說，如何對企業(yè)員工的個人能力進(jìn)行全方位的考核依舊是績效考核內(nèi)容優(yōu)化的一大難題，同時

10、也是目標(biāo)。（3）業(yè)績考核業(yè)績考核一般包括可量化的績效成果和可衡量的個人能力成果。對于業(yè)務(wù)科室及其工作人員的業(yè)績考核以可量化的業(yè)績成果為主，對于非業(yè)務(wù)科室及工作人員和助理級以上領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績考核則以可衡量的個人能力成果為主。一般來說，企業(yè)內(nèi)不同類別的工作其考核要素應(yīng)有所區(qū)別，如開發(fā)類工作重點考核項目進(jìn)度與質(zhì)量、營銷類工作重點考核銷售額及市場潛力、專業(yè)類工作重點考核目標(biāo)的達(dá)成情況和事務(wù)類工作重點考核日常工作的數(shù)量和質(zhì)量等。（二）考核的形式1、設(shè)計專家由設(shè)計公司績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組成員、所在科室的科室管理人員負(fù)責(zé)對設(shè)計專家進(jìn)行績效考核打分。各考評人權(quán)重設(shè)置分別為：績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組權(quán)重為60%（績效管理小組組

11、長權(quán)重占20%，分管領(lǐng)導(dǎo)權(quán)重占20%，小組其他成員占20%）、科室主任考核權(quán)重為25%，科室副職考核權(quán)重為15%（權(quán)重平均分配）。2、科室主任由設(shè)計公司績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組成員、本科室其他人員負(fù)責(zé)對本科室主任進(jìn)行績效考核打分。各考評人權(quán)重設(shè)置分別為：績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組考核權(quán)重為60%（績效管理小組組長權(quán)重占20%、分管領(lǐng)導(dǎo)權(quán)重占15%、小組其他成員占25%），本科室其他人員考核權(quán)重為40%（權(quán)重平均分配）。（本科室其他人員平均權(quán)重不超過15%，超出的部分平均分配到績效管理小組組長與分管領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)重中。）科室主任績效考核最終得分=績效考核原始得分×（科室得分÷科室管理人員原始得分平均

12、值）。若科室管理人員為1人時，科室主任績效考核最終得分=績效考核原始得分×（科室得分÷科室全部人員原始得分平均值）。3、科室副職由設(shè)計公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組、本科室主任、科室一般人員負(fù)責(zé)對本科室副職進(jìn)行績效考核打分。各考評人權(quán)重設(shè)置分別為：績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組權(quán)重為40%（績效管理小組組長權(quán)重占10%、分管領(lǐng)導(dǎo)權(quán)重占15%、小組其他成員占15%），科室主任考核權(quán)重為30%，一般人員權(quán)重為30%（權(quán)重平均分配）。（科室一般人員平均權(quán)重不超過10%，超出的部分平均分配到分管領(lǐng)導(dǎo)與科室主任的權(quán)重中。）科室副職績效考核最終得分=績效考核原始得分×（科室得分÷科室管理人

13、員原始得分平均值）。若只有1名副職管理人員時，科室副職績效考核最終得分=績效考核原始得分×（科室得分÷科室全部人員原始得分平均值）。4、一般人員由本科室分管領(lǐng)導(dǎo)、本科室管理人員、本科室其他人員對本科室一般人員進(jìn)行績效考核打分。各考評人權(quán)重設(shè)置分別為：本科室分管領(lǐng)導(dǎo)、本科室管理人員考核權(quán)重為70%（其中：科室管理人員及設(shè)計專家為三人及以上的權(quán)重比例設(shè)置為分管領(lǐng)導(dǎo)占10%，科室主任占30%，本科室設(shè)計專家及副職共占30%；科室管理人員及設(shè)計專家為二人的權(quán)重比例設(shè)置為分管領(lǐng)導(dǎo)占15%，科室主任占40%，本科室設(shè)計專家及副職共占15%（權(quán)重平均分配）；科室管理人員為一人的權(quán)重比例設(shè)

14、置為分管領(lǐng)導(dǎo)占20%，科室主任占50%），一般人員互評權(quán)重為30%（權(quán)重平均分配）。（科室一般人員平均權(quán)重不超過10%，超出的部分平均分配到科室主任與科室副主任的權(quán)重中。）一般人員績效考核最終得分=績效考核原始得分×（科室得分÷科室一般人員原始得分平均值）。若科室一般人員只有1人參與績效考核時，一般人員績效考核最終得分=績效考核原始得分×（科室得分÷科室全部人員原始得分平均值）。按照企業(yè)內(nèi)崗位性質(zhì)的不同，可以分為可標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)崗位和非標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)崗位。如：操作崗位為可標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)崗位，那么部門經(jīng)理屬于非標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)崗位。對可標(biāo)準(zhǔn)化的可以制定生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)等，這里不做過

15、多闡述。但是對于無法標(biāo)準(zhǔn)化的，一般采用下列方式考核。（1）自我考核企業(yè)員工根據(jù)企業(yè)的要求對自己的工作情況進(jìn)行考核。這種考核方式存在一定的弊端，在很大的情況下，個人不能客觀的評價自己的能力。但這種方式有利于被考評者自覺地培養(yǎng)和提高自己的政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平和管理能力，增強(qiáng)工作的責(zé)任感。（2）上級考核這是比較常見的一種考核方式，由員工的直接上級對員工的工作情況進(jìn)行評價。一般來說，上級在工作中與員工有較多的接觸，對其工作能力和工作情況都有較為深入的了解，因而這也屬于比較合理的一種考核方式。但其依舊存在一定的弊端，比如上級考核中不免帶有一定的主觀色彩。（3）同事考核即與被考核者一起工作的同事進(jìn)行考核。由

16、于工作關(guān)系，同事之間對于彼此的工作能力都有深入的了解。因此同事考核的結(jié)果也是較為可信的。這種考核的最主要的形式就是小組評議。（4）下級考核這種考核方式一般針對企業(yè)的管理階層，下級工作者一般更為熟悉被考核者的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、領(lǐng)導(dǎo)方式，因而評價應(yīng)當(dāng)是比較準(zhǔn)確的。 以上四種考核方式各有優(yōu)點，但也有不足之處。在具體的考核工作中，最好的辦法就是采取多種評價方式，從不同的角度進(jìn)行全方位的考核，應(yīng)避免以偏概全。三、績效考核在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用績效考核既有心理學(xué)、社會學(xué)在理論上的支持，同時其在自身的逐步發(fā)展中形成的主要考核內(nèi)容和考核方式也在現(xiàn)代企業(yè)人力資源資源當(dāng)中發(fā)揮著重要的作用?？茖W(xué)、合理、高效的績效考

17、核在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮著極為重要的作用，概括起來，主要有以下三點。（一）為最佳決策提供了參考依據(jù)員工考核的首要目標(biāo)是為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供支持，通過考核，管理者及其下屬能夠在制定下期計劃過程中糾正偏差，減少工作失誤，為最佳決策提供重要的行動支持。這點在現(xiàn)代企業(yè)績效考核制度上便可見一斑。無論在考核內(nèi)容上還是考核形式上，都力求與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一，力求達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整上的最佳決策。（二）極大的激發(fā)員工的工作積極性績效考核最為本質(zhì)的目的，就是激發(fā)員工的工作積極性。期望理論和公平理論恰恰說明了這一點。員工是一個企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的最大推動力，通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合

18、，使得企業(yè)激勵機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。聯(lián)想集團(tuán)與美菱集團(tuán)的成功之處就于將員工的工作積極性充分調(diào)動，將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一。（三）為相關(guān)人事調(diào)整提供依據(jù)從現(xiàn)代企業(yè)績效考核制度的形式和內(nèi)容來看，績效考核在一定程度上反應(yīng)了一個人在工作上的全方位的能力。由于實行了科學(xué)的評價體系，對員工的工作、學(xué)習(xí)、成長、效率、培訓(xùn)、發(fā)展等進(jìn)行全方位的定量和定性的考核，從而決定員工職務(wù)的調(diào)整。隨著企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展，新的績效考核程序和方法不斷涌現(xiàn)，使績效管理的活動更加充滿活力，在提升員工綜合素質(zhì)，促進(jìn)生產(chǎn)率提高等方面發(fā)揮著越來越重要的作用。如何