淺析績效考核在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用

1、    淺析績效考核在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用    摘 要：所謂績效考核，是指企業(yè)定期對(duì)員工的工作行為及業(yè)績進(jìn)行考察、評(píng)估和測(cè)度的一種正式制度。這種制度在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮著越來越重要的作用，它不僅可以反映員工的個(gè)人能力，更為重要的是通過評(píng)估過程可以為員工潛能的評(píng)價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供依據(jù)。本文將通過研究績效考核在理論層面的依據(jù)，以及現(xiàn)代企業(yè)主要的績效考核制度，探求績效考核在現(xiàn)代企業(yè)管理中作用。關(guān)鍵詞：績效考核；人力資源；現(xiàn)代；企業(yè)管理方式一、績效考核的理論依據(jù)（一）期望理論這一理論由美國心理學(xué)家v·弗魯姆在20世紀(jì)60年代中期提出。期望

2、理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人會(huì)采取特定的行動(dòng)。以聯(lián)想為例，聯(lián)想的薪酬的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)是用按標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估確定的個(gè)人工資級(jí)別，乘以部門業(yè)績系數(shù)，再乘以個(gè)人業(yè)績考評(píng)表現(xiàn)系數(shù)，最后加減其他獎(jiǎng)勵(lì)和扣款。個(gè)人工資級(jí)別的確定包括兩方面：聯(lián)想采用世界著名的crg平衡體系對(duì)員工的職位、能力價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估，并參照人才的市場競爭環(huán)境狀況，以此確定聯(lián)想的崗位級(jí)別工資；還有個(gè)人定級(jí)指處在某個(gè)崗位的員工的工資定級(jí)。個(gè)人績效考評(píng)表現(xiàn)系數(shù)由直接上級(jí)和考核小組根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)，確定其績效考評(píng)。部門業(yè)績系數(shù)根據(jù)部門的不同特點(diǎn)確定不同權(quán)重，考慮財(cái)務(wù)、市場等指標(biāo)，確定考核系數(shù)。采用kpi指標(biāo)來考核員

3、工績效，以此確定獎(jiǎng)金數(shù)額，獎(jiǎng)勵(lì)包括公司表彰獎(jiǎng)、部門表彰獎(jiǎng)。現(xiàn)在聯(lián)想由產(chǎn)品型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，考核和激勵(lì)方式也要做出相應(yīng)調(diào)整。在為it服務(wù)員工確定薪酬時(shí)，首先就要調(diào)整市場比較的對(duì)象，考核時(shí)間也不能像以往那樣按照季度進(jìn)行，而是按照項(xiàng)目周期開展，并把能力素質(zhì)設(shè)計(jì)成若干緯度進(jìn)行綜合考評(píng)。隨著公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的進(jìn)一步深入，聯(lián)想還會(huì)不斷地運(yùn)用一些先進(jìn)的工具來幫助這個(gè)體系不斷優(yōu)化，使它更公平、更合理、更有效。聯(lián)想完備的績效考核制度和與其相適應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)極大的調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，也為聯(lián)想的長足發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。（二）公平理論公平理論又稱為“社會(huì)比較理論”，由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在其1965年發(fā)表的社會(huì)交換中的不公平一

4、書中提出。其基本內(nèi)容是：一個(gè)人的工作動(dòng)機(jī)和勞動(dòng)積極性不僅受其所得報(bào)酬絕對(duì)值的影響，更重要的是還受到相對(duì)報(bào)酬多少的影響。每個(gè)人都會(huì)把自己所得的報(bào)酬與付出的勞動(dòng)之間的比率同其他人的比率進(jìn)行社會(huì)比較，根據(jù)比較的結(jié)果增減自己付出的努力或投入的代價(jià)，來取得他們所認(rèn)為的公平與平衡。以合肥美菱集團(tuán)為例，美菱集團(tuán)員工實(shí)際工資收入與員工個(gè)人績效和所在部門績效掛鉤。對(duì)根據(jù)崗位等級(jí)確定的工資標(biāo)準(zhǔn)，合肥美菱將其40%作為固定工資，以保證員工的基本生活，而另外的60%則作為浮動(dòng)工資，其中，30%與員工個(gè)人的工作績效掛鉤，另30%與員工所在部門的工作績效掛鉤，以此來進(jìn)一步增強(qiáng)工資的激勵(lì)功能。此外，工資政策及員工收入的高度

5、透明化。合肥美菱在分配制度的設(shè)計(jì)與改革過程中始終堅(jiān)持民主原則，無論是崗位等級(jí)的評(píng)定，還是績效考核目標(biāo)的設(shè)置，都吸納能代表各部門、熟悉企業(yè)情況且為人認(rèn)真正直的員工參與，都形成明文公示的操作方案或?qū)φ諛?biāo)準(zhǔn)，從而實(shí)現(xiàn)了工資政策的高度透明化?，F(xiàn)在，合肥美菱的每個(gè)員工到了月底都能自己算出本月的工資收入。同樣，工資政策的透明化帶來了工資收入的透明化。但這種透明化并沒有在合肥美菱員工的心中造成不公平感，反而激發(fā)起員工相互之間算績效、比貢獻(xiàn)的熱情。二、現(xiàn)代企業(yè)主要的績效考核制度在上述理論的指導(dǎo)下，現(xiàn)代企業(yè)逐步建立起了完善的績效考核制度，主要包括考核內(nèi)容和方式。各企業(yè)建立起的績效考核制度多有不同，這里介紹較為普

6、遍的內(nèi)容和方式。以神東設(shè)計(jì)公司制定實(shí)行的績效考核實(shí)施細(xì)則為例：（一）考核內(nèi)容1、助理級(jí)及以上領(lǐng)導(dǎo)（1）助理級(jí)及以上領(lǐng)導(dǎo)的五型企業(yè)績效定量考核項(xiàng)目包括（60%）：勞動(dòng)紀(jì)律（10分）、工作督辦（10分）、核心業(yè)務(wù)（40分）、協(xié)調(diào)服務(wù)（20分）、學(xué)習(xí)培訓(xùn)（20分）、加（減）分項(xiàng)等。（2）助理級(jí)及以上領(lǐng)導(dǎo)的綜合表現(xiàn)考核項(xiàng)目包括（40%）：月度考勤（50分）、履職表現(xiàn)（50分），其中履職表現(xiàn)包括工作態(tài)度（30%）、工作能力（30%）、工作質(zhì)量（40%）。2、科室科室的考核項(xiàng)目包括：定量績效考核（50%）、定性工作量考核（50%）和加（減）分項(xiàng)，其中定量績效考核包括：勞動(dòng)紀(jì)律（10分）、工作督辦（10分）

7、、學(xué)習(xí)培訓(xùn)（10分）、核心業(yè)務(wù)（50分）、黨政工作（10分）、本質(zhì)安全（10分）；定性工作量考核包括：工作任務(wù)量（70分）、工作完成情況（30分）。3、科室人員科室人員績效考核項(xiàng)目包括工作任務(wù)、工作質(zhì)量、工作能力、工作態(tài)度等。業(yè)務(wù)科室主任及非業(yè)務(wù)科室各崗位按考核項(xiàng)目進(jìn)行打分；業(yè)務(wù)科室副職工作任務(wù)量由計(jì)算、考核得出，業(yè)務(wù)科室一般人員（設(shè)計(jì)專家除外）工作任務(wù)量由科室計(jì)算得出，其他績效考核項(xiàng)目按考核范圍進(jìn)行考核打分。業(yè)務(wù)科室科室主任根據(jù)公司統(tǒng)一的考核辦法進(jìn)行考核打分。業(yè)務(wù)科室副職由工作任務(wù)量、績效考核兩部分組成，其中工作任務(wù)量占50分，由計(jì)算和考核兩項(xiàng)組成：工作任務(wù)量計(jì)算占35分，考核占15分（由分

8、管領(lǐng)導(dǎo)科室主任進(jìn)行考核，權(quán)重平均分配），績效考核得分占50分。業(yè)務(wù)科室一般人員（設(shè)計(jì)專家除外）考核內(nèi)容由工作量計(jì)算得分和績效考核得分兩部分組成，其中工作量計(jì)算得分占50分，績效考核得分占50分。非業(yè)務(wù)科室各崗位統(tǒng)一按考核辦法進(jìn)行考核打分。（1）設(shè)計(jì)專家：以確定的科室關(guān)鍵績效指標(biāo)和崗位說明書為依據(jù)，側(cè)重于完成的工作質(zhì)量、工作能力、工作態(tài)度等方面的考核。（2）科室管理人員：以確定的科室關(guān)鍵績效指標(biāo)和崗位說明書為依據(jù)，側(cè)重于完成的工作任務(wù)量、工作質(zhì)量、工作能力、工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面的考核。 （3）一般人員：以確定的科室關(guān)鍵績效指標(biāo)和崗位說明書為依據(jù)，側(cè)重于完成的工作任務(wù)量、工作質(zhì)量、工作能力、工

9、作態(tài)度、協(xié)作配合等方面的考核。一般來說，員工績效考核內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面。（1）態(tài)度考評(píng)態(tài)度考評(píng)首先要考核其紀(jì)律性與責(zé)任心，這是成為一名合格員工的基本條件。如按時(shí)上班、遵守規(guī)章制度、工作認(rèn)真負(fù)責(zé)等。其次是主動(dòng)性與積極性，這一點(diǎn)對(duì)于管理階層尤為重要，不僅應(yīng)當(dāng)自覺遵守紀(jì)律起到帶頭作用，更重要的是，管理階層的積極性對(duì)于員工的鼓勵(lì)作用尤為明顯。（2）能力考核能力考核主要包括基本能力和經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Α；灸芰κ侵改切┩瓿晒ぷ魅蝿?wù)所需的一些共同的能力素質(zhì)。如知識(shí)、技能、體力、文字表達(dá)、溝通協(xié)調(diào)等。就目前現(xiàn)代企業(yè)的績效考核制度來說，如何對(duì)企業(yè)員工的個(gè)人能力進(jìn)行全方位的考核依舊是績效考核內(nèi)容優(yōu)化的一大難題，同時(shí)

10、也是目標(biāo)。（3）業(yè)績考核業(yè)績考核一般包括可量化的績效成果和可衡量的個(gè)人能力成果。對(duì)于業(yè)務(wù)科室及其工作人員的業(yè)績考核以可量化的業(yè)績成果為主，對(duì)于非業(yè)務(wù)科室及工作人員和助理級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績考核則以可衡量的個(gè)人能力成果為主。一般來說，企業(yè)內(nèi)不同類別的工作其考核要素應(yīng)有所區(qū)別，如開發(fā)類工作重點(diǎn)考核項(xiàng)目進(jìn)度與質(zhì)量、營銷類工作重點(diǎn)考核銷售額及市場潛力、專業(yè)類工作重點(diǎn)考核目標(biāo)的達(dá)成情況和事務(wù)類工作重點(diǎn)考核日常工作的數(shù)量和質(zhì)量等。（二）考核的形式1、設(shè)計(jì)專家由設(shè)計(jì)公司績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組成員、所在科室的科室管理人員負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)計(jì)專家進(jìn)行績效考核打分。各考評(píng)人權(quán)重設(shè)置分別為：績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組權(quán)重為60%（績效管理小組組

11、長權(quán)重占20%，分管領(lǐng)導(dǎo)權(quán)重占20%，小組其他成員占20%）、科室主任考核權(quán)重為25%，科室副職考核權(quán)重為15%（權(quán)重平均分配）。2、科室主任由設(shè)計(jì)公司績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組成員、本科室其他人員負(fù)責(zé)對(duì)本科室主任進(jìn)行績效考核打分。各考評(píng)人權(quán)重設(shè)置分別為：績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組考核權(quán)重為60%（績效管理小組組長權(quán)重占20%、分管領(lǐng)導(dǎo)權(quán)重占15%、小組其他成員占25%），本科室其他人員考核權(quán)重為40%（權(quán)重平均分配）。（本科室其他人員平均權(quán)重不超過15%，超出的部分平均分配到績效管理小組組長與分管領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)重中。）科室主任績效考核最終得分=績效考核原始得分×（科室得分÷科室管理人員原始得分平均

12、值）。若科室管理人員為1人時(shí)，科室主任績效考核最終得分=績效考核原始得分×（科室得分÷科室全部人員原始得分平均值）。3、科室副職由設(shè)計(jì)公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組、本科室主任、科室一般人員負(fù)責(zé)對(duì)本科室副職進(jìn)行績效考核打分。各考評(píng)人權(quán)重設(shè)置分別為：績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組權(quán)重為40%（績效管理小組組長權(quán)重占10%、分管領(lǐng)導(dǎo)權(quán)重占15%、小組其他成員占15%），科室主任考核權(quán)重為30%，一般人員權(quán)重為30%（權(quán)重平均分配）。（科室一般人員平均權(quán)重不超過10%，超出的部分平均分配到分管領(lǐng)導(dǎo)與科室主任的權(quán)重中。）科室副職績效考核最終得分=績效考核原始得分×（科室得分÷科室管理人

13、員原始得分平均值）。若只有1名副職管理人員時(shí)，科室副職績效考核最終得分=績效考核原始得分×（科室得分÷科室全部人員原始得分平均值）。4、一般人員由本科室分管領(lǐng)導(dǎo)、本科室管理人員、本科室其他人員對(duì)本科室一般人員進(jìn)行績效考核打分。各考評(píng)人權(quán)重設(shè)置分別為：本科室分管領(lǐng)導(dǎo)、本科室管理人員考核權(quán)重為70%（其中：科室管理人員及設(shè)計(jì)專家為三人及以上的權(quán)重比例設(shè)置為分管領(lǐng)導(dǎo)占10%，科室主任占30%，本科室設(shè)計(jì)專家及副職共占30%；科室管理人員及設(shè)計(jì)專家為二人的權(quán)重比例設(shè)置為分管領(lǐng)導(dǎo)占15%，科室主任占40%，本科室設(shè)計(jì)專家及副職共占15%（權(quán)重平均分配）；科室管理人員為一人的權(quán)重比例設(shè)

14、置為分管領(lǐng)導(dǎo)占20%，科室主任占50%），一般人員互評(píng)權(quán)重為30%（權(quán)重平均分配）。（科室一般人員平均權(quán)重不超過10%，超出的部分平均分配到科室主任與科室副主任的權(quán)重中。）一般人員績效考核最終得分=績效考核原始得分×（科室得分÷科室一般人員原始得分平均值）。若科室一般人員只有1人參與績效考核時(shí)，一般人員績效考核最終得分=績效考核原始得分×（科室得分÷科室全部人員原始得分平均值）。按照企業(yè)內(nèi)崗位性質(zhì)的不同，可以分為可標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)崗位和非標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)崗位。如：操作崗位為可標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)崗位，那么部門經(jīng)理屬于非標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)崗位。對(duì)可標(biāo)準(zhǔn)化的可以制定生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)等，這里不做過

15、多闡述。但是對(duì)于無法標(biāo)準(zhǔn)化的，一般采用下列方式考核。（1）自我考核企業(yè)員工根據(jù)企業(yè)的要求對(duì)自己的工作情況進(jìn)行考核。這種考核方式存在一定的弊端，在很大的情況下，個(gè)人不能客觀的評(píng)價(jià)自己的能力。但這種方式有利于被考評(píng)者自覺地培養(yǎng)和提高自己的政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平和管理能力，增強(qiáng)工作的責(zé)任感。（2）上級(jí)考核這是比較常見的一種考核方式，由員工的直接上級(jí)對(duì)員工的工作情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。一般來說，上級(jí)在工作中與員工有較多的接觸，對(duì)其工作能力和工作情況都有較為深入的了解，因而這也屬于比較合理的一種考核方式。但其依舊存在一定的弊端，比如上級(jí)考核中不免帶有一定的主觀色彩。（3）同事考核即與被考核者一起工作的同事進(jìn)行考核。由

16、于工作關(guān)系，同事之間對(duì)于彼此的工作能力都有深入的了解。因此同事考核的結(jié)果也是較為可信的。這種考核的最主要的形式就是小組評(píng)議。（4）下級(jí)考核這種考核方式一般針對(duì)企業(yè)的管理階層，下級(jí)工作者一般更為熟悉被考核者的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、領(lǐng)導(dǎo)方式，因而評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)是比較準(zhǔn)確的。 以上四種考核方式各有優(yōu)點(diǎn)，但也有不足之處。在具體的考核工作中，最好的辦法就是采取多種評(píng)價(jià)方式，從不同的角度進(jìn)行全方位的考核，應(yīng)避免以偏概全。三、績效考核在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用績效考核既有心理學(xué)、社會(huì)學(xué)在理論上的支持，同時(shí)其在自身的逐步發(fā)展中形成的主要考核內(nèi)容和考核方式也在現(xiàn)代企業(yè)人力資源資源當(dāng)中發(fā)揮著重要的作用。科學(xué)、合理、高效的績效考

17、核在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮著極為重要的作用，概括起來，主要有以下三點(diǎn)。（一）為最佳決策提供了參考依據(jù)員工考核的首要目標(biāo)是為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持，通過考核，管理者及其下屬能夠在制定下期計(jì)劃過程中糾正偏差，減少工作失誤，為最佳決策提供重要的行動(dòng)支持。這點(diǎn)在現(xiàn)代企業(yè)績效考核制度上便可見一斑。無論在考核內(nèi)容上還是考核形式上，都力求與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一，力求達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整上的最佳決策。（二）極大的激發(fā)員工的工作積極性績效考核最為本質(zhì)的目的，就是激發(fā)員工的工作積極性。期望理論和公平理論恰恰說明了這一點(diǎn)。員工是一個(gè)企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的最大推動(dòng)力，通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合

18、，使得企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時(shí)對(duì)員工本人，也便于建立不斷自我激勵(lì)的心理模式。聯(lián)想集團(tuán)與美菱集團(tuán)的成功之處就于將員工的工作積極性充分調(diào)動(dòng)，將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一。（三）為相關(guān)人事調(diào)整提供依據(jù)從現(xiàn)代企業(yè)績效考核制度的形式和內(nèi)容來看，績效考核在一定程度上反應(yīng)了一個(gè)人在工作上的全方位的能力。由于實(shí)行了科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，對(duì)員工的工作、學(xué)習(xí)、成長、效率、培訓(xùn)、發(fā)展等進(jìn)行全方位的定量和定性的考核，從而決定員工職務(wù)的調(diào)整。隨著企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展，新的績效考核程序和方法不斷涌現(xiàn)，使績效管理的活動(dòng)更加充滿活力，在提升員工綜合素質(zhì)，促進(jìn)生產(chǎn)率提高等方面發(fā)揮著越來越重要的作用。如何