房地產(chǎn)開發(fā)的成本管理創(chuàng)新

1、房地產(chǎn)開發(fā)的成本管理創(chuàng)新劉欽敏2008 年隨著國家房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策的進一步加強，房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)有人稱房地產(chǎn)業(yè)即將出現(xiàn) “拐點 ” ，也有人說是房地產(chǎn)發(fā)展新的 “起點 ” 。不管哪種說法正確，事實已經(jīng)擺在面前，婁底乃至全國，一股壓抑的氣氛籠罩著房地產(chǎn)市場。無須爭論的是房地產(chǎn)的發(fā)展從利潤的角度來講，還是從房地產(chǎn)開發(fā)周期的長短來講，從 2004 年房地產(chǎn)業(yè)開始進入了一個利潤增長相對平緩的年代。如何在激烈的市場競爭中可持續(xù)發(fā)展，降低成本，增加市場競爭力，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來講已經(jīng)是一個重要的課題。然而成本的降低是有限的和有條件的，如何才能突破成本控制這個瓶頸，進行房地產(chǎn)成本管理創(chuàng)新是本文所關(guān)注的焦點。我國

2、房地產(chǎn)的發(fā)展歷史只有二十多年，成本管理理論從無到有是一個不斷摸索的過程，從成本管理發(fā)展現(xiàn)狀來看，我們認(rèn)為未來房地產(chǎn)成本管理發(fā)展的趨勢和創(chuàng)新主要體現(xiàn)在：一、成本管理由只關(guān)注工程成本管理發(fā)展到關(guān)注項目的全成本管理以往的成本管理人員管理范圍往往只局限在工程成本上，房地產(chǎn)開發(fā)的產(chǎn)品各成本組成之間是互相關(guān)聯(lián)的。比如工期對工程成本有很大的影響，而工期又對管理成本、財務(wù)成本、營銷成本均有所影響，如果成本管理的范疇只局限于工程成本管理，就難于對各項成本管理達成統(tǒng)一的管理，而作為一位成本管理人員我認(rèn)為應(yīng)該統(tǒng)籌管理項目產(chǎn)品的全成本，雖然管理成本也好、財務(wù)成本也好，雖有專門的人員來管理，但是成本管理人員應(yīng)該統(tǒng)籌管理

3、，其主要職能體現(xiàn)在如下兩個方面：一是制定合理預(yù)期目標(biāo)，實現(xiàn)項目全成本最合理配置，比如當(dāng)需要增加工程成本來縮短工期，應(yīng)同時考慮對項目其它成本的影響來做出取舍，對于產(chǎn)品質(zhì)量也是同樣，產(chǎn)品質(zhì)量提高了，成本增加了，但有可能產(chǎn)品的售價增加了，最終還是創(chuàng)造了價值；二是制定合理的付款節(jié)奏，合理的開發(fā)計劃，來提高資金的時間使用價值。二、成本計價方式由定額計價發(fā)展到工程量清單計價在計劃經(jīng)濟時代，為了確定合理的成本，依據(jù)定額計算工程量編制預(yù)算，造成大量的重復(fù)勞動，而且最終量價難于統(tǒng)一，合理與否更是沒有標(biāo)準(zhǔn)。許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)因為趕工期，來不及編制預(yù)算進行招標(biāo)，往往按費率招標(biāo)，簽訂按實結(jié)算合同。這時開發(fā)公司只關(guān)注優(yōu)

4、惠率，有的地方承建商按定額結(jié)算優(yōu)惠率到 1020，似乎越多，開發(fā)商成本管理就越有利。然而當(dāng)定額計價方式優(yōu)惠率達到上述高的比例時，實際上定額計價的依據(jù)已經(jīng)失去了其參考價值，而有不少企業(yè)仍然堅守定額不放。成本的合理界定一直成為困惑房地產(chǎn)成本管理者的難題。這種按實結(jié)算的定額計價模式的缺點主要體現(xiàn)在：（ 1）因雙方對成本無法準(zhǔn)確預(yù)測，從合作開始就相互博弈產(chǎn)生對抗性合作關(guān)系。（ 2）開發(fā)商很難對成本進行目標(biāo)管理和動態(tài)管理。（ 3）加大了工程管理難度，有大量的材料認(rèn)價工作。（ 4）承建商對合理利潤無法預(yù)期，不利于承建商積極性的提高。按實結(jié)算定額計價模式的最大的好處就是可以縮短招標(biāo)時間。工程量清單計價模式的

5、出現(xiàn)克服了上述定額計價模式的缺點，并具有如下優(yōu)點：（1）有利于開發(fā)商做好成本測算，對預(yù)期成本心中有底，以便于目標(biāo)管理，有利于成本的動態(tài)管理并實現(xiàn)零決算，做到：總價+變更簽證：決算價。（ 2）有利于投標(biāo)時承建商對成本進行合理預(yù)測，理性報價，以保證預(yù)期利潤的實現(xiàn)。（ 3）有利于評標(biāo)，更加合理地找到所需的合作伙伴。（ 4）有利于投標(biāo)成本的降低。（ 5）招標(biāo)時事先指定品牌范圍，可以減少施工過程中材料認(rèn)價工作。工程量清單計價相對按實結(jié)算定額計價模式來說的不足之處是招標(biāo)時間相對長些，但相對傳統(tǒng)按定額編制預(yù)算的招標(biāo)來說又要短些。若能在招標(biāo)時合理統(tǒng)籌招標(biāo)時間，也可以盡量減少此影響，同時在開標(biāo)之前開發(fā)商事前建設(shè)

6、好承建商臨時設(shè)施，也可以減少承建商開下前期準(zhǔn)備時間，同樣可以獲得時間，而對項目全成本并不會增加。工程量清單計價方式讓所有競爭者參照統(tǒng)一的工程 量清單，依據(jù)招標(biāo)文件技術(shù)要求，通過充分的競爭，最終由市場競爭形成合理 的價格，解決了傳統(tǒng)定額計價的缺點，同時又讓成本目標(biāo)管理與動態(tài)成本管理 得以實現(xiàn)，是合理解決成本難于界定的有效手段，也是未來房地產(chǎn)成本管理發(fā) 展的必然趨勢。三、成本管理由靜態(tài)管理發(fā)展到動態(tài)管理的模式房地產(chǎn)開發(fā)過程的長期性及復(fù)雜性，導(dǎo)致成本核算的困難，許多企業(yè)甚至 將產(chǎn)品銷售出去，仍然不知道產(chǎn)品所發(fā)生的成本是多少，可見其風(fēng)險有多大。 在房地產(chǎn)產(chǎn)品暴利的年代，也許這不是一個主要問題，可是在房

7、地產(chǎn)產(chǎn)品逐步 走向微利時，不得不面對這個問題，這就對房地產(chǎn)成本管理工作提出了較高的 難度。傳統(tǒng)的成本管理往往是一種靜態(tài)管理，很難對項目成本進行系統(tǒng)全面動態(tài) 的成本核算。隨著計算機在成本管理上的運用，越來越多成本管理軟件能對成 本實現(xiàn)動態(tài)管理，動態(tài)成本管理的特點是能根據(jù)（目標(biāo)成本、已發(fā)生成本）和 調(diào)整成本，自動計算出各核算對象的最新動態(tài)成本，為公司的成本核算、成本 控制提供依據(jù)。并且能夠根據(jù)付款計劃的不同，財務(wù)成本對項目經(jīng)濟評價指標(biāo) 的影響，項目完成能夠自動生成所需經(jīng)濟評價指標(biāo)，可以評價項目成本管理效 果以及項目經(jīng)濟效益，能自動分析項目盈虧平衡等。動態(tài)成本管理能夠全面地 做到事前、事中、事后成本

8、管理，可以在成本管理中考慮資金的時間價值問 題，并且能做到時刻知曉成本動態(tài)，動態(tài)成本管理無疑成為未來成本管理發(fā)展 的方向。四、成本管理由只關(guān)注項目真實成本發(fā)展到關(guān)注項目發(fā)展全過程所有環(huán)節(jié) 價值鏈的延伸，以及項目全壽命周期成本對項目成本及項目經(jīng)濟所帶來的影響房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與建筑施工企業(yè)成本管理存在本質(zhì)的區(qū)別就是：房地產(chǎn)開 發(fā)企業(yè)在增加適當(dāng)成本的情況下，有可能獲得收入大量增加，從而也增加利 潤。因此房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理者應(yīng)該是運用價值工程原理來管理成本，關(guān) 注所發(fā)生成本背后所產(chǎn)生的價值，而不是只一味地關(guān)注降低成本。因為成本的 降低總是有限的和有條件的，過度地去降低成本只會降低產(chǎn)品品質(zhì)。同時房地

9、產(chǎn)企業(yè)成本管理不僅是工程施工階段的成本管理，而應(yīng)該關(guān)注項目全過程所有環(huán)節(jié)的價值鏈的延伸，以及項目全壽命周期成本對項目成本及項目經(jīng)濟所帶來 的影響。在開發(fā)各環(huán)節(jié)都要關(guān)注價值創(chuàng)造與提升，這是成本管理所應(yīng)關(guān)注的重 點。同時還應(yīng)關(guān)注項目全壽命周期成本對項目成本及項目經(jīng)濟所帶來的影響， 在全壽命周期成本內(nèi)，除了產(chǎn)品生產(chǎn)成本，還關(guān)注成品使用成本、維護費用， 只有這樣才能提升產(chǎn)品內(nèi)在價值，同時做到全成本最低。在某種意義上來說成本管理者是房地產(chǎn)開發(fā)資源的合理配置者，成本管理 是一門花錢的藝術(shù)，如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到 最需要它的地方，是成本管理者的主要職責(zé)。五、成本管理中對社會資源的

10、把握程度逐漸成為最關(guān)鍵的工作任何一家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對社會資源的把握程度是有限的，對這些社會資 源的把握程度將會對項目成本造成深遠(yuǎn)的影響。實際上房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對這些 社會資源的把握本身就是成本發(fā)生過程，如何用較少的成本找到較好的社會資 源，逐漸成為成本管理中最關(guān)鍵的工作。在房地產(chǎn)開發(fā)中是通過采購與招標(biāo)環(huán)節(jié)來實現(xiàn)對社會資源的整合的，如何 整合好社會資源，是采購與招標(biāo)工作的重中之重。除了采購與招標(biāo)工件中技術(shù) 層面的工作之外，成本管理者應(yīng)為找到較好的社會資源創(chuàng)造條件，規(guī)范自身的 工程市場，確保提供一個公平、公正的競爭環(huán)境，減少投標(biāo)單位投標(biāo)成本。除 了開發(fā)商要為合作伙伴提供上述良好的合作環(huán)境外，最重的一個條件就是開發(fā) 商要不斷地發(fā)現(xiàn)、尋找、培養(yǎng)、扶植長期的戰(zhàn)略合作伙伴，只有這樣，才能確 保社會資源的穩(wěn)定和尋找資源成本的降低。六、成本管理部門由預(yù)算部門逐漸發(fā)展成為以采購招標(biāo)、合約、預(yù)決算多 方位綜合的成本管理價值創(chuàng)造中心，成本管理的責(zé)任人由成本管理部門發(fā)展到 企業(yè)全員計劃經(jīng)濟體制下，成