施工企業(yè)如何建設(shè)有效益的信息化

1、施工企業(yè)如何建設(shè)有效益的信息化中國建筑科學(xué)研究院黃如福 議題一、施工企業(yè)信息化建設(shè)現(xiàn)狀(1) 企業(yè)信息化的作用與意義(2) 成績(3) 問題(4) 信息化建設(shè)失敗原因分析 二、施工企業(yè)信息化建設(shè)發(fā)展趨勢(1) 注重信息化建設(shè)目的方法，確保系統(tǒng)成功應(yīng)用(2) 注重it與核心業(yè)務(wù)的融合，實現(xiàn)管理重點突破(3) 注重it與企業(yè)組織的融合，重塑企業(yè)組織架構(gòu)(4) 注重it與管理流程的融合，建立企業(yè)基本框架(5) 注重it與管理模式的融合，創(chuàng)新企業(yè)管理模式(6) 注重it與企業(yè)內(nèi)控的融合，穩(wěn)固風(fēng)險防范體系、施工企業(yè)信息化建設(shè)現(xiàn)狀1、信息化的作用與意義企業(yè)信息化(enterprise informatiz

2、ation )：企業(yè)利用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過深入開發(fā)和廣泛利用信息 資源，不斷提高企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、協(xié)同管理、決策的效率 和水平，提高企業(yè)工作效率和管理效益，提升企業(yè)競爭力的過程，也是企業(yè)利用信息技術(shù)改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理的過程。黃如福目的：提升協(xié)同管理能力，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。什么是企業(yè)信息化-內(nèi)涵本質(zhì)：對應(yīng)農(nóng)業(yè)化和工業(yè)化的一種發(fā)展方式。手段：計算機(jī)技術(shù)（軟硬件技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施組成：是個人機(jī)結(jié)合體，包括人、信息平臺（系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、硬件設(shè)備）通用軟件、應(yīng)用軟件等。對象：涉及企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)和人力資源等部門功能：信息的收集、加工、存儲、管理、更新、維護(hù)、傳播和應(yīng)用等。支持：支持企業(yè)的戰(zhàn)略層、管理

3、層和技術(shù)（運作）層。企業(yè)管理信息化的問題，不是技術(shù)問題，也不是政策問題， 是管理問題，是管理與信息技術(shù)相結(jié)合，在企業(yè)深層次應(yīng)用 的問題，是企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)和員工對待企業(yè)管理的認(rèn)識和態(tài)度 問題，是具體落實管理流程，落實企業(yè)管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化 的問題。黃如福戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、it基礎(chǔ)設(shè)施 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)信息化、信息化支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)信息化是一個有層次的系統(tǒng)工程，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工 理念的信息化；企業(yè)決策、組織管理的信息化；企業(yè)經(jīng)營手 段的信息化；以及生產(chǎn)過程的信息化。企業(yè)信息化的實現(xiàn)是一個過程，包含人的信息化、人才培養(yǎng)、 咨詢服務(wù)、方案設(shè)計、采購、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、軟件選型、培訓(xùn)、 維護(hù)、二次開

4、發(fā)等過程 企業(yè)信息化的基礎(chǔ)是企業(yè)的管理和運行模式，而不是計算機(jī) 技術(shù)，計算機(jī)技術(shù)僅僅只是企業(yè)信息化的實現(xiàn)手段。企業(yè)信息化是不斷發(fā)展的，它隨著管理理念、實現(xiàn)手段等因 素的發(fā)展而發(fā)展。企業(yè)信息化是一項集成技術(shù)，其核心在于 信息的集成和共享，即將企業(yè)關(guān)鍵性的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及時地傳遞 到相應(yīng)的決策人手中，為企業(yè)的管理決策提供信息支持。 企業(yè)信息化是應(yīng)用信息技術(shù)改造企業(yè)的過程，是企業(yè)深化改 革，轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營思想，重新設(shè)計企業(yè)運營模式，業(yè)務(wù)流程 再造，優(yōu)化企業(yè)組織，合理設(shè)置工作崗位，規(guī)范企業(yè)管理行 為，嚴(yán)格企業(yè)規(guī)章制度的過程。這是企業(yè)信息化的重要組成 部分和基礎(chǔ)性的工作，是成功開發(fā)企業(yè)管理信息系統(tǒng)的必經(jīng) 之路，

5、或先導(dǎo)性工作。企業(yè)什么需要信息化：人、數(shù)據(jù)、管理 業(yè)務(wù)企業(yè)信息化的復(fù)雜性：企業(yè)信息化是一道作文題，而不是數(shù) 學(xué)題。信息化產(chǎn)品不同于工業(yè)產(chǎn)品。信息化系統(tǒng)的作用與企業(yè)的管理基礎(chǔ)、管理體制、使用者的 技術(shù)水平以及使用者的積極性等有著直接的關(guān)系。信息化的效益有著較強(qiáng)的滯后性和隱性。一般信息系統(tǒng)的效 益要在系統(tǒng)建成使用相當(dāng)一段時間之后才能體現(xiàn)出來。 企業(yè)信息化建設(shè)不可能一次完成，需要不斷的投入和改進(jìn) 2、成績新施工企業(yè)特級資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)出臺，將施工企業(yè)信息化建 設(shè)的積極調(diào)動起來了，幾乎全部特級施工企業(yè)積極或被積極 地投入到了信息化建設(shè)中。這是前所未有的，取得的成績也 前所未有的。主要表現(xiàn)在： 施工企業(yè)對信息化

6、的認(rèn)識和建設(shè)能力的提高至少提前 了 5年； 這兩三年的信息化建設(shè)成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了過去10年； 一些長期重視信息化建設(shè)的企業(yè)，信息化建設(shè)更加理 智，更加結(jié)合實際，更注重應(yīng)用實效；一些新投入信息化建 設(shè)的企業(yè)，也取得了很好的成果！ 培養(yǎng)和鍛煉了大批信息化建設(shè)人才(復(fù)合型人才) 中南集團(tuán)企業(yè)管理信息系統(tǒng)信息化建設(shè)背景：(1) 集團(tuán)公司已經(jīng)形成了一個多元化生產(chǎn)格局(包括：建 筑、房地產(chǎn)、安裝、裝飾、鋼結(jié)構(gòu)、地鐵、地基、市政、機(jī) 械、動力、生物等多個行業(yè))，作為一個集團(tuán)公司該如何發(fā) 展、如何管理？(2) 建筑施工企業(yè)在低成本競爭的環(huán)境下，怎樣保證企業(yè)健康發(fā)展、怎樣保證企業(yè)的利益和職工的收益。(3) 在激烈

7、的市場競爭環(huán)境下，如何管控企業(yè)風(fēng)險，如何 提高企業(yè)的核心競爭力，加快市場反應(yīng)速度，打造優(yōu)質(zhì)企業(yè) 品牌，如何做大做強(qiáng)企業(yè)。(4) 集約化管理是現(xiàn)代企業(yè)提高效率和效益的重要管理手 段。中南集團(tuán)公司該如何發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，集中配置人力、財 力、物力、管理等生產(chǎn)要素，按照低成本、高效率進(jìn)行約束 控制和管理，從而獲得可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢。信息化建設(shè)重點：(1) 提高集團(tuán)公司決策和監(jiān)控水平。通過凝聚集團(tuán)各級領(lǐng) 導(dǎo)與業(yè)務(wù)骨干的集體智慧和豐富的管理經(jīng)驗，重新梳理，能 清晰反映并能實時跟蹤下屬各單位各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的下迗、執(zhí) 行過程、完成情況，方便集團(tuán)決策和風(fēng)險監(jiān)控的報表管理系 統(tǒng)。(2) 規(guī)范財務(wù)管理制度。由于集團(tuán)的業(yè)務(wù)

8、板塊多、分布區(qū) 域廣，不同業(yè)務(wù)板塊、不同區(qū)域公司的財務(wù)管理制度的統(tǒng)一， 一直是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的難點，通過信息化，優(yōu)化再造財 務(wù)制度，建立統(tǒng)一規(guī)范的會計核算體系，固化管理流程，從 根本上解決這一傳統(tǒng)的管理難題。(3) 統(tǒng)籌資金管理，防范資金風(fēng)險。統(tǒng)籌集團(tuán)公司的資金， 通過與商業(yè)銀行的合作，建立集團(tuán)公司資金結(jié)算中心，在“適度集中、分級管理、有償使用、總部調(diào)劑”的資金管控模式下，建立科學(xué)的資金管理應(yīng)用系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)與集團(tuán)管控 拫表的集成，可實時了解各下屬單位的資金情況。(4) 逐步形成集團(tuán)公司標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。通過信息化建設(shè)， 收集、整理全集團(tuán)公司多年的管理經(jīng)驗，梳理、編制企業(yè)管 理、工程項目管理

9、業(yè)務(wù)信息化流程及其管理制度。(5) 創(chuàng)建企業(yè)知識積累與再利用平臺。通過管理信息、集辦公以及管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)，使企業(yè)所有項目和合同管理都在同一個平臺上工作，積累數(shù)據(jù)，進(jìn)一步促進(jìn)、優(yōu)化企業(yè)管理 決策、同類工程項目快速投標(biāo)報價、公司成本分析，提高績 效考核的公正性。管理變革：(1) 集團(tuán)企業(yè)管理模式的選擇中南集團(tuán)根據(jù)自己的實際情況，在工程項目管理上選擇 了運營管控模式，在其他業(yè)務(wù)上選擇了戰(zhàn)略管控模式。運營管控型，公司總部是經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)控制中 心，工作重點是為下屬單位提供全方位的服務(wù)，對項目的運 作情況要進(jìn)行全方位監(jiān)控，管理目標(biāo)是統(tǒng)一和優(yōu)化企業(yè)資 源，統(tǒng)籌經(jīng)營，直接管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動或具體業(yè)務(wù)

10、。戰(zhàn)略管控型，公司總部是戰(zhàn)略決策中心和投資決策中心， 工作重點是平衡企業(yè)間資源，協(xié)調(diào)各單位的關(guān)系，管理目標(biāo)是追求公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和財務(wù)的快速增長。(2) 梳理業(yè)務(wù)流程中南集團(tuán)建立了以業(yè)務(wù)流程管理為核心的信息化管理系 統(tǒng)，共梳理、整合了：財務(wù)管理流程32個，人力資源流程50個，網(wǎng)絡(luò)采購流程 19個，工程項目管理流程32個，集團(tuán)報表管理流程12個， 市場開發(fā)管理流程18個、檔案管理流程16個，協(xié)同辦公管 理流程32個，等等。總計約梳理整合了 220個流程，這些流程已全部上線運行。 中南集團(tuán)信息建設(shè)在管理上的創(chuàng)新：(1) 創(chuàng)建了中南集團(tuán)管理模式。基于國際上公認(rèn)的運營管 控模型和戰(zhàn)略管控模型，以及中

11、南集團(tuán)多年積累的現(xiàn)代企業(yè) 管理經(jīng)驗，創(chuàng)建了 “中南集團(tuán)管理模式”。該模式成功的將 企業(yè)管理核心要素定位在：資金、合同、成本、質(zhì)量、安全、 環(huán)保、進(jìn)度等7個方面，并將企業(yè)管理職責(zé)，在統(tǒng)一與協(xié)調(diào) 的原則下，明確授權(quán)到：企業(yè)戰(zhàn)略層、監(jiān)控層和操作層3個 不同層面。通過運營管控模型，使得工程項目利潤率提高到 10%,有的高迖12%，通過戰(zhàn)略管控模型，使得其他板塊業(yè)務(wù)， 為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的價值。(2) 實現(xiàn)了集成應(yīng)用，有效防范了資金風(fēng)險。與商業(yè)銀行 合作，建立了結(jié)算中心。結(jié)算中心通過oa系統(tǒng)獲得報銷和資金使用計劃審批結(jié)果，通過成本管理系統(tǒng)獲得資金使用是 否超出計劃成本，通過合同管理系統(tǒng)檢查報銷或資金使用是

12、 否超出合同范圍，通過人力資源管理系統(tǒng)，檢查合同是否在 人力資源控制的成本范圍內(nèi)以及合同是否與合格的分包商、 供應(yīng)商簽訂的。該系統(tǒng)的應(yīng)用，有效地防范了企業(yè)資金支付 風(fēng)險。(3) 理清了企業(yè)層級和項目部的管理職責(zé)。綜合工程項目 管理系統(tǒng)，創(chuàng)新性地明確了企業(yè)層級應(yīng)該提供的服務(wù)、控制 和監(jiān)督責(zé)任；項目部應(yīng)該承擔(dān)的管理職能。(4) 控制了合同法律事務(wù)糾紛。系統(tǒng)重點抓住了合同評 審，以控制合同法律糾紛風(fēng)險，抓合同履約過程和合同結(jié)算， 以保證合同收入和控制合同支出。(5) 強(qiáng)化成本策劃，抓住成本管理重點。成本管理關(guān)鍵 控制點是，成本策劃、成本測算和成本控制，利用企業(yè)內(nèi)部 定額，采用中南特色的十七項指標(biāo)核算

13、體系，實現(xiàn)量價分離、 對比分析的精細(xì)化管理。(6) 建立網(wǎng)絡(luò)采購平臺，實現(xiàn)采購集中管理。采購指的 是物資材料采購、機(jī)械設(shè)備采購和租賃以及分包等。建立網(wǎng) 絡(luò)采購平臺，實現(xiàn)集團(tuán)公司采購集中管理和跨地域競爭模式的陽光采購。應(yīng)用成效中南信息系統(tǒng)在集團(tuán)公司和10個工程公司及其各職能部門 以及124個工程項目中得到廣泛應(yīng)用，并取得了近億元的經(jīng) 濟(jì)效益，成為企業(yè)運作不可或缺的“神經(jīng)中樞”1）資金運作環(huán)境改善，節(jié)約大量資金。采用資金集中管理 模式，改變了多級資金管理為企業(yè)統(tǒng)一進(jìn)行資金管理，增加 了公司的現(xiàn)金流量，提高了銀行信用，方便得到低息貸款， 無形中產(chǎn)生巨大效益。僅此一項，估計可給公司每年節(jié)約近 2000

14、多萬元。2）項目采購的規(guī)模效益顯著。采用采購集中管理模式， 由公司統(tǒng)一集中采購，支付價格降低，費用降低，由此也帶 來了巨大的效益。3）提高了工程項目的監(jiān)控能力。4）提升了企業(yè)決策依據(jù)獲取能力和風(fēng)險管控能力。5）企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化，工作效率和工程質(zhì)量得到明顯提高 再例如，浙江八迖建設(shè)集團(tuán)有限公司為了通過信息化建設(shè)，規(guī)范企業(yè)管理，在流程梳理上， 下了很大的功夫，重點突出，目標(biāo)明確，梳理工作也很規(guī)范， 工作做的很細(xì)致，也應(yīng)該是施工企業(yè)信息化建設(shè)的一個很好 的典范。3、存在的問題盡管這幾年，施工企業(yè)信息化建設(shè)取得了一定的成績，但是 問題也不少：“素質(zhì)教育”變成了 “應(yīng)試教育”，企業(yè)“對標(biāo)” “對功能點”

15、“強(qiáng)錄數(shù)據(jù)”的多，信息化建設(shè)功利性太強(qiáng)，目的“不純”，直接導(dǎo)致信息化 建設(shè)走樣，系統(tǒng)“表演”成分大，應(yīng)用價值少，信息化建設(shè)方法不對，建設(shè)過程失控，導(dǎo)致信息化建設(shè) 難以繼續(xù)下去，信息化建設(shè)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的少，信息化建設(shè)取得成效的 少， 信息化建設(shè)成本過高，浪費較嚴(yán)重五四運動以來，我國一直提倡科學(xué)精神，但到目前為止，還 未真正確立?，F(xiàn)在，一些做技術(shù)工作的經(jīng)常不敢說真話，或者怕得罪 有關(guān)方面，或者怕得罪輿論，這就是缺少科學(xué)精神的具體表一些人把自己的利益作為判斷是非的出發(fā)點，并且希望得到周圍人的支持，而不愿意聽到有悖自己利益的真話。這 種對真話的排斥，無論在個人的小圈子里，還是在行業(yè)的大 子中，都相當(dāng)盛

16、行。在建筑行業(yè)信息化建設(shè)過程中，需要科學(xué)精神的全面洗 禮，“實事求是”再怎么強(qiáng)調(diào)都不過分，無論是在行業(yè)信息 化建設(shè)政策制定和引領(lǐng)企業(yè)方面，還是個人在這方面的態(tài) 度，都應(yīng)該如此。4、信息化建設(shè)失敗的主要原因 大多數(shù)企業(yè)信息化應(yīng)用都以失敗而告終，這其中最重要的 原因就是企業(yè)只重視信息技術(shù)的構(gòu)建，而忽視了企業(yè)管理模 式、管理制度、管理創(chuàng)新，不尊重信息化建設(shè)的客觀規(guī)律。忠告:管理模式與企業(yè)現(xiàn)實不符，再好的技術(shù)也沒有用4、信息化建設(shè)失敗的主要原 大多數(shù)企業(yè)信息化應(yīng)用都以失敗而告終，這其中最重要的原 就是企業(yè)只重視信息技術(shù)的構(gòu)建，而忽視了企業(yè)管理模 式、管理制度、管理創(chuàng)新，不尊重信息化建設(shè)的客觀規(guī)律。忠告

17、：管理模式與企業(yè)現(xiàn)實不符，再好的技術(shù)也沒有用1）領(lǐng)導(dǎo)不重視，不能正確認(rèn)識信息化，缺乏信息化人才 目的不明確 信息化意識淡薄不能正確理解信息化思想陳舊 2）沒有遵循信息化建設(shè)規(guī)律 管理規(guī)范化管理標(biāo)準(zhǔn)化管理信息化 企業(yè)信息化一定要分四步走 流程化，系統(tǒng)化制度化信息化 不改造、不管理創(chuàng)新，企業(yè)信息化是不可能成功的！ 對信息化風(fēng)險認(rèn)識不足，缺乏科學(xué)的方法 5）追求信息化建設(shè)的經(jīng)濟(jì)效益管理創(chuàng)新組織創(chuàng)新制度創(chuàng)新透明公正提高效率6）將信息化建設(shè)視為短期行為抓住機(jī)遇，冷靜思考；效益驅(qū)動，全面規(guī)劃；重在應(yīng)用，7）缺乏信息化規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范企業(yè)內(nèi)部“信息孤島”無處不在、系統(tǒng)不能集成、資源不能 共享的局面，嚴(yán)重制約企

18、業(yè)信息化建設(shè)和應(yīng)用。二、施工企業(yè)信息化建設(shè)發(fā)展趨勢部分基礎(chǔ)比較差的企業(yè)，為了保資質(zhì)，還要繼續(xù)準(zhǔn)備“應(yīng)試”，一些管理基礎(chǔ)、信息化基礎(chǔ)比較好的企業(yè)，1、注重信息化建設(shè)目的方法，確保系統(tǒng)成功應(yīng)用2、注重rr與核心業(yè)務(wù)的融合，實現(xiàn)管理重點突破3、注重it與企業(yè)組織的融合，重塑企業(yè)組織架構(gòu)4、注重rr與管理流程的融合，建立企業(yè)基本框架5、注重it與管理模式的融合，賦予企業(yè)管理靈魂6、注重rr與企業(yè)內(nèi)控的融合，打造風(fēng)險防范體系 1、注重信息化建設(shè)目的方法，確保系統(tǒng)成功應(yīng)用（1）成立一把手親自領(lǐng)導(dǎo)的信息化領(lǐng)導(dǎo)小組(2) 外聘專家咨詢(3) 調(diào)查企業(yè)管理基礎(chǔ)和信息化建設(shè)現(xiàn)狀(4) 優(yōu)化設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)流程(5)

19、分析企業(yè)信息化建設(shè)需求(6) 制訂信息化建設(shè)規(guī)劃(7) 成立信息化建設(shè)項目領(lǐng)導(dǎo)小組(8) 選擇合作伙伴(9) 制訂信息化建設(shè)項目管理制度(10) 系統(tǒng)實施方案策劃、制訂信息化技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)(11) 組織實施、控制檢查(12) 企業(yè)信息化建設(shè)審計管理(13) 系統(tǒng)上線后的管理2、注重it與核心業(yè)務(wù)的融合，實現(xiàn)管理重點突破 核心業(yè)務(wù)：(1) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理(2) 資金、成本管理(3) 合同管理(4) 風(fēng)險管理(5) 采購管理(6) 企業(yè)數(shù)據(jù)中心(溝通平臺)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算的目的戰(zhàn)略目：把中長期戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成年度、月度可控制目標(biāo)， 將戰(zhàn)略與日常工作結(jié)合起來！要把壓力傳遞到基層 需要多少

20、人，采取什么措施 需要什么技術(shù)（哪些研發(fā)）需要什么機(jī)械設(shè)備 需要什么樣的組織 應(yīng)進(jìn)入哪些市場 應(yīng)做什么樣的業(yè)務(wù) 應(yīng)實現(xiàn)的財務(wù)指標(biāo) 分子公司/戰(zhàn)略承擔(dān)單位：戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理系統(tǒng) 需要多少人，采取什么措施 需要什么技術(shù)（哪些研發(fā)）需要什么機(jī)械設(shè)備 需要什么樣的組織資金管理1）美國通用電氣（ge）:全球范圍內(nèi)實現(xiàn)資金集中管理 資金運作帶來的收入已經(jīng)超過了主營業(yè)務(wù)。 美國通用電氣（ge）堪稱信息化的典范，它的集中管 理在全世界很具代表性。由于在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)資金集中管 理，ge利用北美和歐洲的時差優(yōu)勢，進(jìn)行“隔夜”資金運作。其對資金的使用是按天、小時甚至分鐘來計算的，精細(xì)化程 度可見一斑。近幾年

21、，ge資金運作帶來的收入已經(jīng)超過了主 營業(yè)務(wù)，效益提升很快。2) 中遠(yuǎn)集團(tuán)：2002年6月開始實施統(tǒng)一資金結(jié)算管理每年減少銀行貸款20億元，增加利息收入5000 萬元，資金周轉(zhuǎn)率提高20°/。30，每年節(jié)約50%以上的銀 行匯兌費用。我國中遠(yuǎn)集團(tuán)2002年6月開始實施統(tǒng)一資金結(jié)算管 理，將分散的資金實行集中管理，實時監(jiān)控，并與銀行實現(xiàn) 實時互聯(lián)，把整個資金管理與業(yè)務(wù)流程搬到了互聯(lián)網(wǎng)上，高 效率地開展日常資金交易活動。實行資金集中控制模式后， 為中遠(yuǎn)集團(tuán)帶來了巨大的效益：每年減少銀行貸款20億元, 增加利息收入5000萬元，資金周轉(zhuǎn)率提高20%30%，降 低了資金運用的成本和風(fēng)險，每年

22、節(jié)約50%以上的銀行匯兌 費用3) 中國建筑工程總公司第一工程局、中國海外集團(tuán)有限 公司、上海隧道工程公司、中建國際工程公司等。增加利息收入4000萬元/年。資金集中管理案例(1) 在企業(yè)總部建立結(jié)算中心，與公司總部財務(wù)部是同級職能部門，全公司的財務(wù)人員由公司集中管理、統(tǒng)一調(diào)配。(2) 每一分子公司、項目部，通過總部可以在當(dāng)?shù)亻_設(shè)兩個賬戶，一個收入賬戶，一個支出賬戶。所有賬戶，由 結(jié)算中心集中管理。(3) 分子公司也設(shè)立財務(wù)部門，其主要工作是：負(fù) 責(zé)總部指定所轄范圍內(nèi)的財務(wù)報銷工作；接受分子公司、 項目部用錢計劃申請。分子公司財務(wù)部門接到分子公司、項 目部的用錢計劃申請，先審核，審核后，立即送

23、總部結(jié)算中 心審批，只要在預(yù)算控制范圍內(nèi)，其申請才能得到批準(zhǔn)，否 則要另辦手續(xù)。(4) 項目部不留財務(wù)人員，項目部由項目成本員或統(tǒng) 計員，負(fù)責(zé)項目部的財務(wù)報銷工作；分子公司，哪個部門用 錢，哪個部門到分子公司財務(wù)部去報銷。(5) 財務(wù)一級科目由企業(yè)總部絕對控制，二級科目控 制，但允許二級單位增加。(6) 支付，由項目部經(jīng)理、部門主管簽字，按計劃控 制支出，按項目部核算。在結(jié)算中心借款，要有償使用(計 算利息)；分子公司同樣，按職能部門核算。(7) 總部建立預(yù)算審計中心。工程項目中標(biāo)后，承包 該項目的項目部，要編制項目預(yù)算(標(biāo)后預(yù)算)，項目預(yù)算 編制完成后，必須送總部預(yù)算審計中心審核審批；預(yù)算審

24、計 中心總經(jīng)濟(jì)師審計完成后，交結(jié)算中心據(jù)此進(jìn)行控制運行。 項目預(yù)算一般不調(diào)整，項目預(yù)算如果要調(diào)整，很嚴(yán)格，必須 走流程。（8）項目部使用資金，按照工程項目預(yù)算（標(biāo)后預(yù)算） 科目進(jìn)行使用，嚴(yán)防項目資金串用?？刂祈椖楷F(xiàn)金風(fēng)險流程（示例）合格供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫正式合同數(shù)據(jù)庫 驗收數(shù)據(jù)庫 應(yīng)收應(yīng)付數(shù)據(jù)庫 某企業(yè)_合同管理該系統(tǒng)的實施運行，一是有利于確保企業(yè)合同管理流程 化，可將全部合同從擬定、簽約、審核、變更、履約、結(jié) 束全過程納入流程化管理與監(jiān)控，對任何一份合同可做到事前可評審、過程可監(jiān)管、變更有記錄、關(guān)鍵節(jié)點有提二、事后可追朔，做到信息聯(lián)通共享、基本數(shù)據(jù)及時準(zhǔn)確、運 轉(zhuǎn)鏈節(jié)清晰、職責(zé)分工到位，從整體上改

25、善合同管理效果， 防范合同法律風(fēng)險。二是有利于領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門及時了解 企業(yè)全部合同信息。三是有利于整合專家資源，構(gòu)建法律 風(fēng)險防范體系。法律及其他業(yè)務(wù)專家可在任何地點、任何 時間通過全局大阿平臺，辦理合同審核、跟蹤、監(jiān)控業(yè)務(wù)， 解決公司及所屬單位法律管理人員缺乏的問題，實行上下 聯(lián)動，既分工又合作，充分發(fā)揮各自的專業(yè)所長，有效提 高合同管理的工作效率和合同質(zhì)量，規(guī)避風(fēng)險。其四，有利于按項目歸口合同卷宗動態(tài)管理，合同臺帳反應(yīng)及時。合同管理系統(tǒng)的實施，將有效加強(qiáng)合同的監(jiān)管力度，提高 防范合同法律風(fēng)險的能力，將為公司核心業(yè)務(wù)管理信息 化，為項目管理信息化帶來新的突破。采購管理采購平臺合同數(shù)據(jù)庫價、量

26、項目部：編制采購計劃；制定采購方案，詢價，評價 商議合同條款、簽定采購合同；驗收，申請支付 建立自有采購信息庫分子公司：制定采購方案，詢價，評價 評審供應(yīng)商、分包商 審核、審批 商議合同條款 簽定采購合同，申請支付 建立自有采購信息庫 公司總部：監(jiān)督、審批，支付 建立自有采購信息庫 供應(yīng)商i生產(chǎn)廠商報價，申請作為供應(yīng)商、分包商 商議合同條款財務(wù)部：支付3、注重it與企業(yè)組織的融合，重塑企業(yè)組織架構(gòu) 管理組織結(jié)構(gòu)不等于法律組織結(jié)構(gòu) 分子公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績，其盈虧狀況 業(yè)務(wù)板塊報表？發(fā)展前景 建立共享組織，降低管理成本。財務(wù)、人力資源、采購、ft部門 財務(wù)、人力資源、采購、it部門 組織結(jié)構(gòu)

27、扁平化當(dāng)然，最簡單的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)直線制。優(yōu)點：關(guān)系明 確；缺點：只適用小企業(yè)。大企業(yè)較多使用一一職能制。優(yōu)點：多個管理者代替一 個全能管理專家，有利于提高管理的專業(yè)化水平；缺點： 多頭管理，協(xié)同不好，造成工作效率低。借助信息化技術(shù)實現(xiàn)扁平化 打造企業(yè)供需鏈，建立虛擬組織 企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對另一個企業(yè)的競爭， 而是已經(jīng)成為一個企業(yè)的供需鏈同競爭對手的供需鏈 之間的競爭。打造企業(yè)供需鏈可以通過虛擬經(jīng)營或戰(zhàn)略聯(lián)盟等手段，低 成本的尋找合作伙伴。4、注重it與管理流程的融合，建立企業(yè)基本框架 一個管理流程就是企業(yè)一個管理問題的解決方案，企業(yè)管理信息系統(tǒng)的實質(zhì)是企業(yè)管理的解決方案 作用與意

28、義通過流程來重新認(rèn)識企業(yè)，是20世紀(jì)末期以來最為重 要的管理思想之一。流程是企業(yè)進(jìn)行具體管理的著眼點。流程管理是企業(yè)管理的基本功！流程是一個企業(yè)的驅(qū)動力量，也是企業(yè)的一種制度安排！ 它涉及企業(yè)的相關(guān)部門、相關(guān)人員，承載著企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù) 數(shù)據(jù)在不同部門之間流轉(zhuǎn)。梳理流程的過程，是企業(yè)管理者統(tǒng)一認(rèn)識，對企業(yè)管理達(dá) 成一致的過程！標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化的流程，是企業(yè)突破業(yè)務(wù)發(fā)展，提升核心競爭 力的重要方法，標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化的流程，是企業(yè)形成知識沉淀和快速復(fù)制能力 的重要基礎(chǔ)，標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化的流程，是企業(yè)以規(guī)范化運作代替經(jīng)驗主義的 重要工具！流程與制度的關(guān)系企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理就應(yīng)該先“梳理河道”，“河道”梳理好了以后，再用管理制

29、度這樣的堤壩鞏固梳理成果。如果只是梳理河道，不加固堤壩，河流總有一天會泛濫成災(zāi)的，如 果只是加固堤壩，不梳理河道，河流總有一天會沖毀堤壩 的。流程和制度是企業(yè)管理剛性的表現(xiàn)，是企業(yè)大廈的框架。 科學(xué)管理首先應(yīng)該是規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)化管理，規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化管理離不開流程和制度的支寸企業(yè)管理，離開了流程，企業(yè)就失去了規(guī)范；離開了 制度，企業(yè)就缺失了對員工的約束力。此企業(yè)應(yīng)該通過不斷健全和完善各個環(huán)節(jié)的流程和 制度，來編織一道閉環(huán)的鋼筋網(wǎng)絡(luò)，來搭建企業(yè)的框架。 每一個環(huán)節(jié)都有一套標(biāo)準(zhǔn)化的操作步驟，每一個工序都有一套標(biāo)準(zhǔn)化的操作規(guī)程，每一個領(lǐng)域都有一套嚴(yán)格有序的流程和制度，這樣才能保證企業(yè)協(xié)調(diào)合作、井然有序為什么已經(jīng)下迖的戰(zhàn)略執(zhí)行不力？績