中國家具連鎖第一品牌紅星集團的三大敗筆(PPT 20)

1、 中國紅星家具集團是中國家具連鎖第一中國紅星家具集團是中國家具連鎖第一品牌，年銷售額近品牌，年銷售額近70億元，網(wǎng)絡遍及中億元，網(wǎng)絡遍及中國十幾個大都市。紅星領導人車建新打國十幾個大都市。紅星領導人車建新打算把紅星這條大船開上國際航道，進入算把紅星這條大船開上國際航道，進入全球平臺，但我們審視一下紅星的整個全球平臺，但我們審視一下紅星的整個企業(yè)系統(tǒng)，不難發(fā)現(xiàn)存在很嚴重的問題，企業(yè)系統(tǒng)，不難發(fā)現(xiàn)存在很嚴重的問題，特別存在以下三大敗筆：特別存在以下三大敗筆： 紅星集團依靠炒作商鋪積累了龐大的資金基礎。充分借助國際流行的SHOPPINGMAII商業(yè)模式，進行快速商業(yè)拓展。在國內(nèi)已經(jīng)形成了強大的銷售網(wǎng)

2、絡，品牌知名度隨著商鋪的炒作迅速提高，發(fā)展的基礎已經(jīng)具備。然而紅星的商場門前卻是冷冷清清，客戶量清晰可數(shù)，銷售上出現(xiàn)大面積的“腸梗塞”現(xiàn)象。 一、紅星走對了一條聚斂財富的路子，炒作商業(yè)地產(chǎn)，但舍棄商業(yè)了經(jīng)營。中國第二輪地產(chǎn)迅猛發(fā)展的潮流，為一些從事商業(yè)行為的投機商門創(chuàng)造了聚斂財富，一夜暴發(fā)的機會，這種市場經(jīng)營的怪癖現(xiàn)象，吸引了國內(nèi)眾多資本家踴躍進入，大有前赴后繼的英雄氣概。紅星的領導人也隨著時代潮流，找準機會，從家具行業(yè)抽身出來，專業(yè)從事商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，美其名曰“創(chuàng)造家具商業(yè)平臺，打造產(chǎn)業(yè)航母”，于是便有了今天的規(guī)模。而其賣場的經(jīng)營能力確是停留在原始經(jīng)營方法的層面上，賣掉=推掉，把商鋪銷售或出租

3、掉以后，便舍棄了所有的經(jīng)營權(quán)，推掉所有經(jīng)營責任，從這個方面來說，進入的業(yè)主依然是“個體戶”，沒有商業(yè)聚合能力，與紅星集團現(xiàn)有的規(guī)模和氣勢對比，嚴重失調(diào)，形成了“航母與個體戶”的畸形關(guān)系。 二、紅星集團非學習型組織，沒有學會商業(yè)經(jīng)營。紅星集團在十年的聚合中，形成了強大的陣勢，在國內(nèi)民營企業(yè)中進入前三十強，在家具行業(yè)排榜第一，在中國百位富人榜上，其總裁車建新先生排名66位，當然這些排名只能是參考，具體的資產(chǎn)統(tǒng)計核銷手額統(tǒng)計在某種層面上說是在估算、預測和猜謎。 其中不少政治和經(jīng)濟因素我們不去論述。單說十年積累了財富卻沒有積累起商業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗，從企業(yè)文化建設，到企業(yè)管理流程，到品牌運營推廣，到商業(yè)管理輸

4、出，到團隊打造模式均沒有形成系統(tǒng)，散亂無章，神龍不見首尾，全沒有了主心骨。其提出的世界家具銷售中心和紅星集團，大家風范等概念，在市場上均沒有沖擊力，難以形成消費。所以紅星集團是不是也該學習商業(yè)經(jīng)營了。 商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)是政府托盤，企業(yè)開盤。從另一方面講商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的真正老板是政府不是企業(yè)，從規(guī)劃到土地使用，到銀行貸款，其風險的60%以上在國家，不在個人。而企業(yè)借助中國特色的資本運營方法就可以很大程度上規(guī)避風險，安全收益。中國紅星集團從這個角度講僅僅是在出售品牌，并且出售的是品牌知名度資產(chǎn)，而非美譽度資產(chǎn)（核心資產(chǎn)）。 紅星集團在國內(nèi)確實捕捉了一些知名品牌，實際上看里面的國際品牌構(gòu)成沒有幾個是真正

5、的國際化品牌，從貼牌到反貼牌，從虛擬授權(quán)到自我授權(quán)全都在做品牌游戲，一個廣州走過來的品牌可能就是常州的本地產(chǎn)品。 從國內(nèi)經(jīng)銷成本和自我生產(chǎn)投入成本來說，更多選擇的是經(jīng)銷成本而非生產(chǎn)投入成本，這說明假品牌的勾當已經(jīng)全形畢現(xiàn)。紅星集團對品牌是負責任的，承擔了質(zhì)量賠付責任，其實質(zhì)量競爭已經(jīng)不是當前市場經(jīng)濟的主題，只是游戲規(guī)則的基礎罷了。 紅星集團喜歡和沃爾瑪相比是無可厚非的，天天平價也可以。但沃爾瑪?shù)拇黉N是有策略的，是手段的組合，就促銷本身來講，沃爾瑪甚至是虧損的，但促銷的結(jié)果是贏利的，社會效益和經(jīng)濟效益雙豐收。 紅星集團的促銷是希望通過促銷本身來贏利，獲取更大的銷售效果。然而結(jié)果是事與愿違，一是形

6、成了購買過度集中在某個時間段而不能形成長期的促銷效果。二是讓業(yè)主利潤縮水，效益和風險是業(yè)主來承擔的。三是促銷讓業(yè)主更孤立，業(yè)主既然有了經(jīng)營權(quán)，就難以形成聯(lián)合和統(tǒng)一，形成了內(nèi)部競爭。 紅星賣場走量很少，不少業(yè)主作為展示中心，向外拓展市場，其實這里對紅星集團的品牌是有影響的，外圍市場紅星集團是不能提供質(zhì)量保證的，出現(xiàn)了任何市場糾紛，客人都會聯(lián)想到紅星集團。這也是品牌的聯(lián)想效果。 試問，紅星集團最核心的競爭力是什么？可能這個問題讓紅星人很難回答。紅星集團不是做商業(yè)的，是做地產(chǎn)的，但是能回答是紅星集團就是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)公司嗎，不能。 紅星集團有什么？紅星集團有規(guī)模，紅星集團有十來個副總裁，紅星集團還有什

7、么？我也回答不出來，紅星集團品牌知名度高，但美譽度不知道如何，我們怎樣來稱贊紅星集團呢？ 紅星集團讓顧客消費的理由是什么？是產(chǎn)品種類多嗎，那月星也有啊，是促銷時價格低嗎，但紅星集團是高端形象，是世界品牌銷售中心。 紅星集團的企業(yè)文化是什么？我們知道的美凱龍是名稱，是企業(yè)文化的范疇，但我不知道是什么意思。品牌精神是什么，企業(yè)團隊喊出的口號是什么，我不清楚。看到的是矗立的建筑物，感受到的是門前常有的臨時促銷隊，其他卻沒有給我留下什么記憶。 紅星集團的軟體確實沒有沉淀出什么？而紅星集團的硬件建設很快，紅星集團本身創(chuàng)造了很多聚斂家具行業(yè)業(yè)主財富的機會。十年時間，紅星集團從幾千塊起家，到今天二十多億的固定資產(chǎn)發(fā)展確實迅猛，但回頭看看，卻帶來了巨大的風險，一個賣場的入駐率達不到60%就會很快崩潰，退出比進入的速度更快。一個網(wǎng)點出現(xiàn)問題，必將威脅到整個系統(tǒng)，紅星集團不知道有沒有建立這種防范系統(tǒng)，確保無憂。 紅星集團的管理是“家族式”的。不知道這是否準確，目前紅星集團董事長車建新，副董事長車建芳，經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)還是一體化的，內(nèi)部如果還有親屬關(guān)系的，則家族效應就更加明顯 紅星集團實施運營中心負責制，各副總裁分管一方，形成軍閥割據(jù)，內(nèi)部難以形成協(xié)調(diào)和交流機制，甚至這么大的集團沒有統(tǒng)一的企劃中心，對品牌運營和公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略沒有專職職能，讓人費解的。 紅星集團既然形成