日本某汽車核心競(jìng)爭(zhēng)力探析

1、n豐田（TOYODA）汽車工業(yè)股份有限公司是日本最大的汽車制造公司，也是世界十大汽車工業(yè)公司之一，現(xiàn)已發(fā)展成為以汽車生產(chǎn)為主，并涉足機(jī)械、電子和金融等行業(yè)的龐大工業(yè)集團(tuán)，是國際汽車市場(chǎng)上的一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者。2002年度，在全球的汽車銷售量為624萬輛豐田（TOYODA）汽車工業(yè)股份有限公司是日本最大的汽車制造公司，也是世界十大汽車工業(yè)公司之一，現(xiàn)已發(fā)展成為以汽車生產(chǎn)為主，并涉足機(jī)械、電子和金融等行業(yè)的龐大工業(yè)集團(tuán)，是國際汽車市場(chǎng)上的一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者。2002年度，在全球的汽車銷售量為624萬輛，比上年度增長(zhǎng)，其中國外銷售402萬輛，增長(zhǎng)12.9?！败嚨缴角氨赜新罚新繁赜胸S田車”，豐田汽車

2、馳騁在世界各地，成為名副其實(shí)的世界汽車“巨無霸”。豐田以其世代相傳的創(chuàng)新精神和獨(dú)特的管理方式，不斷提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在進(jìn)入21世紀(jì)后，日本經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了滑坡。豐田卻創(chuàng)造了連續(xù)三年更新歷史記錄的佳績(jī)，充分顯示了企業(yè)擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的威力。豐田在財(cái)富2003年度世界500強(qiáng)中名列第8位，全年?duì)I業(yè)收入為131754億美元。一、創(chuàng)新鋪就的“豐田之路”“豐田汽車”是以豐田事業(yè)奠基人豐田佐吉和豐田汽車公司創(chuàng)始人豐田喜一郎的姓氏命名的。1918年，豐田佐吉在東京創(chuàng)辦豐田東京自動(dòng)紡織社。1926年，豐田佐吉?jiǎng)?chuàng)辦豐田自動(dòng)織機(jī)制作所。已經(jīng)成為“世界紡織之王”的豐田佐吉，發(fā)現(xiàn)汽車業(yè)將是未來世界最大的機(jī)械制造業(yè)，決心要?jiǎng)?chuàng)

3、建日本的汽車業(yè)。1933年，豐田汽車公司創(chuàng)始人豐田喜一郎在豐田自動(dòng)織機(jī)制作所設(shè)立汽車部，開始了豐田制造汽車的歷史。1934年，A型3389CC 6缸直列發(fā)動(dòng)機(jī)研制成功，最大功率可達(dá)65馬力。1935年，豐田A1型汽車問世。1935年，豐田生產(chǎn)第一輛卡車，稱為G-1型汽車。1936年，豐田AA型小汽車下線。1937年，豐田汽車工業(yè)股份有限公司正式宣告成立。二戰(zhàn)中，豐田也在戰(zhàn)爭(zhēng)中受到慘重的破壞。戰(zhàn)后頭幾年，日本經(jīng)濟(jì)處于一片混亂之中。1945年，豐田在原有的卡車批量生產(chǎn)體制的基礎(chǔ)上組建新的小型轎車工廠。1947年1月，第一輛小型轎車的樣車試制成功。1949年，豐田事業(yè)駛上了穩(wěn)定發(fā)展的軌道，完全依靠自

4、身的力量制成了第一輛名車皇冠牌轎車。1950年豐田汽車銷售公司成立。豐田喜一郎引咎辭去社長(zhǎng)職務(wù)，由石田退三擔(dān)任豐田汽車公司社長(zhǎng)。1951年，推出了第一部豐田四輪驅(qū)動(dòng)車“陸地巡洋艦”。1952年，豐田喜一郎逝世。1953年,豐田月產(chǎn)量由50輛左右提高到了月產(chǎn)250輛以上。1956年，LA型叉車投放市場(chǎng)。1957年，第一輛標(biāo)有“日本制造”的轎車出口美國。1958年，豐田正式成立了自己的研究所。1959年，原來鮮為人知的舉母鎮(zhèn)，改名為豐田市。1961年，豐田首次采用了聞名世界的全面質(zhì)量管理活動(dòng)（TQC）。1965年，日本掀起了爆炸性的汽車普及狂潮。隨著汽車社會(huì)化迅猛發(fā)展，豐田迅速地發(fā)展壯大起來。19

5、66年，豐田的花冠轎車作為家用轎車深受廣大消費(fèi)者青睞，從而掀起一場(chǎng)日本汽車熱。1967年，豐田英二出任公司總經(jīng)理后推出精益生產(chǎn)方式，使豐田開始走向全世界。1968年，出口北美的豐田汽車博得一片贊譽(yù)，帶動(dòng)了銷售量直線上升。從1972年到1976年僅四年時(shí)間，豐田生產(chǎn)l000萬輛汽車，年產(chǎn)汽車達(dá)到200多萬輛。1973年，伴隨著第4次中東戰(zhàn)爭(zhēng)的爆發(fā)，世界經(jīng)濟(jì)遇到了第一次石油危機(jī)。豐田將新的起點(diǎn)瞄準(zhǔn)在資源的有限性上，有力地開展了節(jié)省資源、節(jié)省能源、降低成本的運(yùn)動(dòng)。1979年，石油漲價(jià)，豐田的節(jié)能型小汽車涌入美國市場(chǎng)。1982年，豐田汽車銷售公司與豐田汽車工業(yè)公司合并，豐田章一郎出任合并組建的豐田汽車

6、公司總裁。1983年，豐田年生產(chǎn)銷售汽車達(dá)318.3萬輛，出口銷往世界各地的達(dá)到163萬輛，占總銷售量的51.4%。1985年，在美國加工組裝豐田汽車。1989年，豐田“社會(huì)貢獻(xiàn)委員會(huì)” 正式啟動(dòng)。1993年，奧田碩出任豐田總裁。他是第一位非豐田家族成員，決心徹底革除舊有家族式統(tǒng)治下的惰性，并揚(yáng)言“我要豐田成為一家充滿年輕活力與干勁的公司?！?997年，豐田在財(cái)富世界500強(qiáng)中排名第11位，該年?duì)I業(yè)額為951.37億美元，利潤37億美元。1998年，豐田在中國大陸投資建立四川豐田汽車有限公司。1999年，引導(dǎo)豐田走向世紀(jì)的歷史重任落到了張富士夫身上。在進(jìn)入21世紀(jì)時(shí)，豐田提出“世界第一”的宣言

7、，宣稱要達(dá)到全世界汽車銷售總量的15%，顯示其邁向世界頂點(diǎn)的決心。二、創(chuàng)新精神是豐田的DNA企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論是美國學(xué)者普拉哈拉德和英國學(xué)者加里?哈梅爾于20世紀(jì)90年代初提出的西方最熱門的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論。從本質(zhì)上看，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論是一種代表著未來知識(shí)經(jīng)濟(jì)特征的先進(jìn)的管理理念，不同于傳統(tǒng)管理理念，它關(guān)注的不是外在于企業(yè)的靜態(tài)的物質(zhì)資源，而是基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的無形的動(dòng)態(tài)的能力資源。什么是豐田的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？有人認(rèn)為是豐田的“生產(chǎn)管理模式”，這種高效低耗的生產(chǎn)模式使豐田逐步成為世界汽車“巨無霸”。探究豐田的發(fā)展歷史，我們發(fā)現(xiàn)，貫穿于豐田血脈里的DNA是由豐田“研究和制造的精神”以及“創(chuàng)造的重要性

8、”構(gòu)成的創(chuàng)新精神。豐田的“生產(chǎn)管理模式”只是其創(chuàng)新的成果之一。普拉哈拉德和加里?哈梅爾在公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力一書中指出：企業(yè)“好比一棵大樹，樹干和幾個(gè)主要枝杈是核心產(chǎn)品，較纖細(xì)的樹枝則是業(yè)務(wù)單元，葉、花與果實(shí)則屬于最終產(chǎn)品。為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。豐田的“生產(chǎn)管理模式”充其量是比較粗壯的“樹干”，真正“為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系”是豐田以一貫之的創(chuàng)新精神。 1、豐田的創(chuàng)新始祖豐田事業(yè)的奠基人豐田佐吉，他的一生就是潛心發(fā)明、不斷創(chuàng)新的一生，被人們譽(yù)為“日本的發(fā)明王”。在他一生當(dāng)中取得了84項(xiàng)專利并創(chuàng)造出35項(xiàng)最新實(shí)用方案。1867年，豐田佐吉出生于一個(gè)木

9、匠之家。1896年，豐田佐吉發(fā)明了“豐田式汽動(dòng)織機(jī)”，這是日本有史以來第一臺(tái)不依靠人力的自動(dòng)織機(jī)，而且由一名擋車工可以同時(shí)照看3至4臺(tái)機(jī)器，極大地提高了生產(chǎn)力。同時(shí)，這臺(tái)織機(jī)織出的布料質(zhì)量之好、以及織機(jī)本身的可靠性之高實(shí)在令世人矚目。1902年，豐田佐吉發(fā)明了“聰明織布機(jī)”。這種機(jī)器的“聰明”之處在于安裝了“緯線斷線自動(dòng)停機(jī)裝置”，無論是經(jīng)線還是緯線，只要有一根斷線，織布機(jī)就會(huì)自動(dòng)停下來。這項(xiàng)發(fā)明打開了自動(dòng)紡織業(yè)的大門，使得一名操作者可以同時(shí)看管幾十臺(tái)紡織機(jī)。直到一百多年后的今天，這種裝置仍然被大型織機(jī)所沿用。正是這種“一旦發(fā)生次品，機(jī)器立即停止運(yùn)轉(zhuǎn)，以確保百分之百的品質(zhì)”的思考方式，形成了今

10、天豐田“生產(chǎn)管理模式”的思想根基。1906年，豐田佐吉發(fā)明環(huán)狀織布機(jī)。這種機(jī)器完全超越了人們關(guān)于織布機(jī)的想象，因?yàn)閹缀跛械目棽紮C(jī)都是平面的。豐田佐吉在1924年發(fā)明“G型紡織機(jī)”，即不停止自動(dòng)換梭的豐田自動(dòng)織布機(jī)。1926年，豐田佐吉?jiǎng)?chuàng)辦了豐田自動(dòng)織機(jī)制作所，后來成為豐田集團(tuán)的發(fā)祥地?！笆澜缂徔椫酢钡呢S田佐吉享譽(yù)海內(nèi)外，甚至在號(hào)稱“世界紡織工廠”的英國也引起轟動(dòng)，連當(dāng)時(shí)世界排名第一的紡織機(jī)械廠家英國普拉德公司也向豐田佐吉發(fā)出了轉(zhuǎn)讓專利權(quán)的請(qǐng)求。1929年，豐田佐吉將G型織布機(jī)的專利轉(zhuǎn)讓給英國公司，獲得了10萬英鎊，當(dāng)時(shí)合100萬日元。這筆數(shù)目可觀的錢為豐田汽車積累了原始資金。豐田佐吉的兒子

11、豐田喜一郎，從東京帝國大學(xué)工學(xué)系機(jī)械專業(yè)學(xué)成歸來后，在父親的“豐田紡織株式會(huì)社”當(dāng)一名機(jī)師。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)汽車能給人們帶來極大方便時(shí)，預(yù)感到這一新興行業(yè)具有廣闊的發(fā)展前景，決定將其作為自己的事業(yè)。豐田喜一郎的想法得到了父親的大力支持。豐田佐吉把轉(zhuǎn)讓專利所獲得的100萬日元交給兒子，作為汽車研究啟動(dòng)經(jīng)費(fèi)。豐田佐吉去世臨終前，他將兒子豐田喜一郎叫到眼前，給他留下的最后一句話：“我搞織布機(jī)，你搞汽車，你要和我一樣，通過發(fā)明創(chuàng)造為國效力?！薄巴ㄟ^發(fā)明創(chuàng)造為國效力”的創(chuàng)新精神是豐田家族的遺傳基因，是豐田創(chuàng)新始祖豐田佐吉留給兒孫們最寶貴的精神財(cái)富。2、豐田喜一郎的管理創(chuàng)新豐田喜一郎被日本人稱作是“日本大批量汽車

12、生產(chǎn)之父”。當(dāng)豐田喜一郎開始研制汽車的時(shí)候,美國的通用汽車公司和福特汽車公司早已成為舉世聞名的大企業(yè)，還分別將各自的汽車組裝廠開到了日本。豐田喜一郎全身心地投入到以大量生產(chǎn)為基礎(chǔ)的國產(chǎn)汽車工業(yè)的創(chuàng)立。1933年，在豐田自動(dòng)織機(jī)制作所設(shè)立了汽車部，豐田喜一郎將一間倉庫的一角劃作汽車研制的地點(diǎn)。他將購回的一臺(tái)美國“雪佛萊”汽車發(fā)動(dòng)機(jī)進(jìn)行反復(fù)拆裝、研究、分析、測(cè)繪。5個(gè)月后，著手試制汽車發(fā)動(dòng)機(jī)，拉開了汽車生產(chǎn)的序幕。1934年，他又從國外購回一輛德國產(chǎn)的DKW前輪驅(qū)動(dòng)汽車，經(jīng)過連續(xù)兩年的研究，于1935年8月造出了第一輛“豐田GI”牌汽車。1936年，豐田AA型汽車問世。為了培育這項(xiàng)新生事業(yè)成長(zhǎng)，豐

13、田喜一郎不僅從織機(jī)工廠抽調(diào)了大批技術(shù)骨干和現(xiàn)場(chǎng)管理人員，而且親自尋找適合的廠址，最終選定在舉母鎮(zhèn)興建汽車生產(chǎn)廠。1937年，汽車部宣告從豐田自動(dòng)織機(jī)制作所獨(dú)立出來，作為一家擁有1200萬日元資本金的新公司，“豐田自動(dòng)車工業(yè)株式會(huì)社”從此踏上了嶄新的歷程。豐田喜一郎從開始組織汽車生產(chǎn)就注意到了從基礎(chǔ)工業(yè)入手著眼于整體素質(zhì)的提高，使材料工業(yè)、機(jī)械制造、汽車零部件業(yè)與汽車工業(yè)同步發(fā)展，為汽車的大批量生產(chǎn)創(chuàng)造了必要的條件。汽車生產(chǎn)所涉及到的相關(guān)產(chǎn)業(yè)較多，它們的發(fā)展水平直接影響著汽車的質(zhì)量，其中以材料和機(jī)器制造兩個(gè)行業(yè)的影響最大。豐田喜一郎一面向日本政府提出發(fā)展材料和機(jī)器制造兩個(gè)行業(yè)的建議，一面在自己的

14、公司里著手開發(fā)煉鋼和機(jī)器制造。日本是個(gè)自然資源貧乏的國家，因此豐田喜一郎認(rèn)為，開發(fā)燃耗功率高、可靠耐用的汽車對(duì)日本汽車工業(yè)來說是至關(guān)重要的課題。因此新公司成立后，他在研究開發(fā)方面為汽車技術(shù)的革新傾注了自己全部的精力。1939年，公司成立了蓄電池研究所，開始著手電動(dòng)汽車的研制。1940年，成立了豐田理化學(xué)研究所，后來發(fā)展為豐田中央研究所。1945年，豐田決定在原有的卡車批量生產(chǎn)體制的基礎(chǔ)上組建新的小型轎車工廠。主要是考慮到美國的汽車廠家不生產(chǎn)小型轎車，指望因此而避開同美國汽車廠家的直接競(jìng)爭(zhēng)。1947年，第一輛小型轎車的樣車試制成功。根據(jù)流體力學(xué)原理，這輛樣車采用了流線型車身和脊梁式車架結(jié)構(gòu)，配以

15、四輪獨(dú)立懸架構(gòu)成了一種全新的車體機(jī)制，最高時(shí)速達(dá)到87公里。豐田喜一郎對(duì)汽車工業(yè)的另一項(xiàng)重大貢獻(xiàn)是他摸索出了一套汽車生產(chǎn)過程的科學(xué)管理方法。為了確保產(chǎn)品質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)大批量生產(chǎn)，他進(jìn)行了一系列試點(diǎn)。首先，將全公司的工廠結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整：將新川工廠改為愛知鋼鐵公司；將機(jī)床生產(chǎn)部改為豐田機(jī)械公司；將新川工廠改為愛新精密機(jī)械公司；將車身部改為豐田車身公司；將電氣安裝部改為日本電氣安裝公司。經(jīng)過調(diào)整公司實(shí)現(xiàn)了自身結(jié)構(gòu)的專業(yè)化、合理化、科學(xué)化，從而改變了大一統(tǒng)的混亂生產(chǎn)格局，使公司的專業(yè)化程度、管理水平、技術(shù)水平、生產(chǎn)能力都有了大幅度提高。其次，將工廠內(nèi)部的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，使其適合于專業(yè)化生產(chǎn)。以汽車總裝

16、廠為中心，把社會(huì)上零散的零部件廠組織起來，有計(jì)劃地把自己的生產(chǎn)需要同他們的技術(shù)結(jié)合起來，利用外部訂貨的方法，實(shí)行零部件生產(chǎn)的擴(kuò)散。他將組裝汽車所用到的所有零部件分為內(nèi)制品和外購品兩大類，其中，內(nèi)制品又分為技術(shù)難度大，進(jìn)貨價(jià)格高的內(nèi)部制造件和準(zhǔn)內(nèi)部制造件，外購品分為一般商務(wù)就可生產(chǎn)的一般外部訂貨、需要給予技術(shù)指導(dǎo)或需要使用特殊設(shè)備的零部件的特殊訂貨，以及只有使用專門設(shè)備才能加工的零部件的專門訂貨三種。內(nèi)制與外購實(shí)行分別管理，既保證了生產(chǎn)，又降低了成本。豐田喜一郎創(chuàng)新了后來風(fēng)靡全球的“豐田生產(chǎn)方式”。傳統(tǒng)做法是庫存大，從鑄件到半成品都要先入庫，需要時(shí)再取貨、加工，加工好的零部件每天也要依工廠生產(chǎn)需

17、要辦理入庫、出庫。豐田喜一郎的創(chuàng)新之處在于將傳統(tǒng)的“批量生產(chǎn)方式”改為“彈性生產(chǎn)方式”：工人“每天只做必要的工作量”，零部件用多少生產(chǎn)多少，為推廣這一生產(chǎn)方式喊出的口號(hào)是：“恰好趕上”，許多外購零部件在付款之前就已被裝車賣出了。因此，工廠無需設(shè)置存貨倉庫，無需占用大量周轉(zhuǎn)資金。“豐田生產(chǎn)方式”已經(jīng)超越國別、行業(yè)而成為世界許多國家爭(zhēng)相學(xué)習(xí)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。3、石田退三發(fā)揚(yáng)“豐田精神”石田退三是豐田佐吉的得意門生。1950年，豐田瀕臨經(jīng)營危機(jī)，不僅身負(fù)10億日元債務(wù)，而且還爆發(fā)了罷工事件。作為社長(zhǎng)的豐田喜一郎引咎辭職，石田退三臨危受命，接替豐田喜一郎出任豐田社長(zhǎng)職務(wù)。“人必自助而后有天助”。石田退三上任

18、不久，日本經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇，抓住這個(gè)機(jī)會(huì)一舉使公司擺脫了財(cái)政赤字，并將所賺的錢全部投入到生產(chǎn)設(shè)備的更新和擴(kuò)充上。石田退三擔(dān)任豐田社長(zhǎng)的11年，正值日本經(jīng)濟(jì)從恢復(fù)到高速增長(zhǎng)的過渡時(shí)期。在這股經(jīng)濟(jì)的熱潮當(dāng)中，石田退三發(fā)揚(yáng)“豐田精神”，領(lǐng)導(dǎo)豐田為國家作出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。石田退三的主要功績(jī)?cè)谟?，制定生產(chǎn)設(shè)備現(xiàn)代化的五年規(guī)劃；確立生產(chǎn)“純國產(chǎn)車”的方針；成立“創(chuàng)意委員會(huì)”以及對(duì)新生產(chǎn)方式的研究推廣；在全公司范圍內(nèi)實(shí)施TQC制度等。石田退三在發(fā)揚(yáng)“豐田精神”的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新了“經(jīng)營四個(gè)主義”：合理的賺錢主義、設(shè)備第一主義、無借款主義和徹底杜絕浪費(fèi)主義。具體含義是，經(jīng)營者的使命首先是要通過滿足社會(huì)需求來賺錢。就

19、豐田而言，就是要生產(chǎn)物美價(jià)廉的“適銷的汽車”，這就是“合理的賺錢主義”。鑒于汽車行業(yè)的發(fā)展速度很大程度上依賴于機(jī)器設(shè)備的效率，因此以提高效率、降低成本為目的的投資尤為重要，必須根據(jù)縝密的長(zhǎng)期經(jīng)營計(jì)劃合理地有計(jì)劃性地進(jìn)行設(shè)備投資，這就是所謂的“設(shè)備第一主義”。石田退三自1950年接任至1953年底，共計(jì)在設(shè)備上投資達(dá)120億日元。為了發(fā)展技術(shù)和擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，企業(yè)必須擁有雄厚的可以自由支配的自有資金，因?yàn)椤罢l有錢誰就能贏得最后的勝利”，這就是“無借款主義”。企業(yè)應(yīng)該在經(jīng)營上做到公私分明，徹底杜絕浪費(fèi)。企業(yè)對(duì)社會(huì)承擔(dān)著確保贏利的責(zé)任，因此企業(yè)應(yīng)把每名職工的聰明才智都集中起來，為增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益而努

20、力。石田退三還特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)“三個(gè)目標(biāo)”：“造物、造錢、造人”。“造物”就是要生產(chǎn)物美價(jià)廉的豐田車，“造錢”就是要讓豐田賺錢，“造人”則是指培養(yǎng)大批具有“豐田精神”的企業(yè)員工?！霸烊恕笔恰霸戾X”和“造物”的根本基礎(chǔ)。石田退三對(duì)“豐田精神”具有獨(dú)到的見解。歸納為以下七個(gè)方面：一是用日本人的智慧和技術(shù)建立日本自己的轎車產(chǎn)業(yè)。這是豐田創(chuàng)業(yè)以來始終不渝的一貫方針；二是最優(yōu)秀的產(chǎn)品和最優(yōu)秀的創(chuàng)意。最優(yōu)秀的產(chǎn)品就是指物美價(jià)廉的汽車，最優(yōu)秀的創(chuàng)意是指良好的生產(chǎn)技術(shù)、良好的銷售手段以及良好的改良措施；三是農(nóng)民精神。要學(xué)習(xí)農(nóng)民那種淳樸、勤奮、認(rèn)真、不畏勞苦和好學(xué)上進(jìn)的精神；四是不屈的斗志。該做到的事情一定要

21、做到，無論遇到什么困難都要百折不撓地堅(jiān)持到底；五是自力更生的精神。也就是“絕不把自己公司的命運(yùn)寄托在別人身上”的獨(dú)立自主精神；六是團(tuán)結(jié)合作精神。任何事業(yè)都不是僅靠一個(gè)人的力量可以完成的，正所謂“人和乃是興業(yè)之本”；七是重視人才培養(yǎng)。石田退三常說“事業(yè)的成敗關(guān)鍵在于人，無論任何事業(yè)要想實(shí)現(xiàn)重大的發(fā)展首先必須從培養(yǎng)人才這一根本抓起”。石田退三總是不斷地把他所理解的這些“豐田精神”灌輸給企業(yè)的員工，并把這種精神的貫徹與公司的發(fā)展緊密地結(jié)合在了一起。直到今天由豐田佐吉和豐田喜一郎等老一輩“豐田人”所開創(chuàng)的傳統(tǒng)精神仍然得到了保持和發(fā)揚(yáng)光大。豐田人至今仍然尊敬石田退三，并永遠(yuǎn)不會(huì)忘記他的卓越功績(jī)。日本政府

22、頒發(fā)的一級(jí)功勛章代表了國家對(duì)他一生貢獻(xiàn)的最高評(píng)價(jià)。4、豐田英二的創(chuàng)新實(shí)踐被稱為“汽車巨子”的豐田英二，是豐田喜一郎的堂弟。豐田英二擔(dān)任豐田汽車公司總經(jīng)理和社長(zhǎng)達(dá)40余年，直到1984年卸任。他繼承了豐田家族的創(chuàng)新基因，對(duì)豐田的快速發(fā)展和“豐田生產(chǎn)管理模式”的完善都做出了非凡的貢獻(xiàn)。豐田英二在豐田汽車的發(fā)展史上，起到了承前啟后的關(guān)鍵作用。1954年，時(shí)任豐田常務(wù)董事的豐田英二出國考察，在管理方面引進(jìn)了一套全新的生產(chǎn)方式，并在其后的發(fā)展過程中逐步演變成為眾所周知的“看板方式”。這一方式實(shí)際上是豐田喜一郎率先倡導(dǎo)的“零部件應(yīng)在正好需要的時(shí)間以正好需要的數(shù)量到達(dá)正好需要的位置”理念的具體體現(xiàn)。1967

23、年10月，豐田英二接任豐田公司的社長(zhǎng)。豐田英二拼命努力工作，并主動(dòng)與日本福特、日野、大發(fā)等國內(nèi)各大汽車公司合作，研制開發(fā)生產(chǎn)各種類型的汽車。其中“卡洛娜”（“太陽的光冠”）、“可樂娜”（“花之冠”）已成為世界名車。豐田英二為了培養(yǎng)企業(yè)人才，創(chuàng)辦了豐田工業(yè)大學(xué)、豐田中央研究所、國際經(jīng)濟(jì)研究所等一系列的教育、科研機(jī)構(gòu)。 1971年，日本政府廢除了對(duì)于資本投資的政府管理，隨之日本幾家汽車廠家開始了與美國的三大汽車公司的合作。然而豐田英二卻不甘心隨波逐流，無論如何要固守豐田作為國產(chǎn)汽車廠家的立場(chǎng)，一方面努力降低生產(chǎn)成本，一方面加快了年產(chǎn)200萬輛生產(chǎn)體制的建設(shè)步伐。1973年，伴隨著第4次中東戰(zhàn)爭(zhēng)的爆

24、發(fā)，世界經(jīng)濟(jì)遇到了第一次石油危機(jī)。豐田英二瞄準(zhǔn)在資源的有限性上，有力地開展了節(jié)省資源、節(jié)省能源、降低成本的運(yùn)動(dòng)。推行“創(chuàng)意提案制度”在豐田的發(fā)展過程中結(jié)出了豐碩的成果。這項(xiàng)制度的內(nèi)容就是，全體員工誰都可以就公司的生產(chǎn)、質(zhì)量、安全等所有經(jīng)營活動(dòng)自由地提出自己的創(chuàng)意和方案，其目的在于通過這樣一種實(shí)踐調(diào)動(dòng)員工的參與意識(shí)和工作積極性。豐田“以最少經(jīng)費(fèi)爭(zhēng)取最佳效果”的意識(shí)已不僅局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，還進(jìn)一步擴(kuò)大到了全公司的所有部門。在生產(chǎn)車間，沖壓部件用鋼板卷材的最前面一段和最后一段以前都是作為廢料扔掉，現(xiàn)在則把它作為加工小件部品的材料加以利用，此項(xiàng)每個(gè)月即可節(jié)約2.5噸鋼板；將噴涂機(jī)的膠管縮短可以使每次更換

25、涂料時(shí)減少因殘留在膠管內(nèi)而被浪費(fèi)掉的涂料；生產(chǎn)準(zhǔn)備車間將外購部件上附帶的防塵膠墊退回給原廠家以便重復(fù)使用；改變螺栓型號(hào)也使得成本大幅度降低；為了削減辦公經(jīng)費(fèi)，凡是公司內(nèi)部文件都盡可能使用檔次較低的紙張，并且盡量正反兩面打印。通過這種全體員工的集思廣益，使節(jié)約的活動(dòng)深入貫徹到了每一個(gè)細(xì)微的環(huán)節(jié)。1974年，當(dāng)時(shí)日本的物價(jià)上漲率為24%。伴隨著國民意識(shí)由“增長(zhǎng)”向“福利”的轉(zhuǎn)變，豐田一方面縮短了工人的勞動(dòng)時(shí)間，一方面在全員共同參與下開展了以“綜合品質(zhì)管理”為代表的多項(xiàng)活動(dòng)，終于打開了石油危機(jī)造成的困難局面。其后，豐田又迎合各層次客戶與日俱增的多樣化嗜好，一次又一次地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了改型。改型后的新款皇

26、冠、日冕、花冠等轎車一經(jīng)投放市場(chǎng)即深受歡迎，豐田也因豐田英二有句名言：“滿足是人生的大敵”。他對(duì)他的接班人豐田章一郎說：“我相信我提出的占據(jù)汽車世界市場(chǎng)10環(huán)球10目標(biāo)，能在你手中完成?！?5、喚醒“沉睡巨人”的改革豐田在世紀(jì)90年代時(shí)，也出現(xiàn)了程度不同的“大企業(yè)病”，曾被經(jīng)濟(jì)學(xué)人形容為一個(gè)“打瞌睡的巨人”。這場(chǎng)喚醒“沉睡巨人”的改革是由非豐田家族的奧田碩發(fā)起，并與繼任的張富士夫共同完成的。在奧田碩1993年上任時(shí)，豐田內(nèi)部管理問題不斷，外部也正面臨殘酷的全球競(jìng)爭(zhēng)，公司的市場(chǎng)正被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食，銷售增長(zhǎng)緩慢。為了醫(yī)治豐田的官僚作風(fēng)和低效率等“大企業(yè)病”，他要徹底革除舊有家族式統(tǒng)治下的惰性，要讓豐

27、田“返老還童”，并聲言：“我要豐田成為一家充滿年輕活力與干勁的公司?！眾W田碩首先做的是重新決策，對(duì)企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)與企業(yè)文化的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全身檢查。“我下決策速度越快，豐田汽車往前沖的速度就越快。我必須要明快做出決策，并且預(yù)測(cè)未來可能會(huì)發(fā)生的事情?！睘榱思涌熵S田的速度，奧田碩把董事會(huì)年青化；把機(jī)構(gòu)扁平化；把職級(jí)與表現(xiàn)掛鉤，摒棄舊有按年資升級(jí)的制度?！拔覀冃枰蚧慕?jīng)營方式，所以我們必須趕快培養(yǎng)年輕的人力資源，趕快把責(zé)任傳給這些年輕人，以爭(zhēng)取年輕一輩的基本顧客。”1996年公布的到2005年發(fā)展規(guī)劃中，將21世紀(jì)初期確定為豐田的“第二個(gè)創(chuàng)業(yè)期”，并把增長(zhǎng)模式確定為“協(xié)調(diào)地發(fā)展”。在重用新血液的全新政策下，豐田有了一套煥然一新的管理風(fēng)格，創(chuàng)造一個(gè)朝氣蓬勃及活力四射的工作環(huán)境。1999年，張富士夫出任豐田總裁后，一方面繼承并不斷完善“豐田生產(chǎn)方式”，一方面在大力推進(jìn)改革。張富士夫認(rèn)為，“豐田生產(chǎn)方式”是隨著時(shí)代的發(fā)展和變化在不斷完善的。其關(guān)鍵就是不斷努力創(chuàng)新，精髓就是不滿足現(xiàn)狀。滿足現(xiàn)狀就意味著出局。他強(qiáng)調(diào)，豐田要永遠(yuǎn)將顧客的需求放在心中，以顧客為中心展開各項(xiàng)工作。受顧客喜愛的產(chǎn)品是豐田的生命，眾多的顧客造就了今天的豐田。企業(yè)間的激烈競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上就是爭(zhēng)奪顧客的競(jìng)爭(zhēng)。每天的日常工作都直接或間接地關(guān)系到顧客的利益，“以顧客為中心”關(guān)系到豐田