6西格瑪管理法

1、編輯本段六西格瑪六西格瑪（Six Sigma ）又稱：6c, 6Sigma , 62西格瑪（2, c） 23是希臘文的字母，是用來(lái)衡量一個(gè)總數(shù)里標(biāo)準(zhǔn)誤差的統(tǒng)計(jì)單 位。其含義引申后是指：一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個(gè)西格瑪，以4西格瑪而言，相當(dāng)于每一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進(jìn)，達(dá)到6西格瑪?shù)某潭龋?jī)效就幾近于完美地達(dá)成顧客要求，在一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)里，只找得出3.4個(gè)瑕疪。六西格瑪（6 c）概念作為品質(zhì)管理概念，最早是由摩托羅拉 公司的 比爾 史密斯于1986年提出，其目的是設(shè)計(jì)一個(gè)目標(biāo)：在生產(chǎn)過(guò)程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。真正流行并發(fā)展起來(lái)，是

2、在通用電氣 公司的實(shí)踐， 即20世紀(jì)90年代發(fā)展起來(lái)的6c （西格瑪）管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理 的成功經(jīng)驗(yàn)，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績(jī)與競(jìng)爭(zhēng)力的管理模式。該管理法在 摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門(mén)子、索尼、東芝等眾多跨國(guó)企業(yè)的實(shí)踐證明是卓有成效的。為此，國(guó)內(nèi)一些部門(mén)和機(jī)構(gòu)在國(guó)內(nèi)企業(yè)大力推6 c管理工作，引導(dǎo)企業(yè)開(kāi)展6 c管理。隨著實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)積累，它已經(jīng)從單純的一個(gè)流程優(yōu)化概念，衍生成為一種管理哲 學(xué)思想。它不僅僅是一個(gè)衡量業(yè)務(wù)流程能力的標(biāo)準(zhǔn)，不僅僅是一套業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化 的方法。編輯本段六西格瑪?shù)挠蓙?lái)六西格瑪（Six Sigma ）是在20世紀(jì)

3、90年代中期開(kāi)始被 GE從一種全面質(zhì)量管 理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列 同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務(wù)化、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉 措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來(lái)確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo) 尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種管理哲學(xué)。編輯本段什么是6 c質(zhì)量管理方法6 c管理法是一種統(tǒng)計(jì)評(píng)估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，降 低成本，提高生產(chǎn)率和市場(chǎng)占有率，提高顧客滿意度和忠誠(chéng)度。6 c管理既著眼于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，又關(guān)注過(guò)程的改進(jìn)。“c是希臘文的

4、一個(gè)字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來(lái)表示標(biāo)準(zhǔn)偏差值，用以描述總體中的個(gè)體離均值的偏離程度，測(cè)量出的 c表征著諸如單位缺陷、百萬(wàn)缺陷或錯(cuò)誤的概率性，b值越大，缺陷或錯(cuò)誤就越少。6 b是一個(gè)目標(biāo)，這個(gè)質(zhì)量水平意味的是所有的過(guò)程和結(jié)果中，99.99966% 是無(wú)缺陷的，也就是說(shuō)，做100萬(wàn)件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，這幾乎趨近到人類能夠達(dá)到的最為完美的境界。6 b管理關(guān)注過(guò)程，特別是企業(yè)為市場(chǎng)和顧客提供價(jià)值的核心過(guò)程。因?yàn)?過(guò)程能力用 b來(lái)度量后，b越大，過(guò)程的波動(dòng)越小，過(guò)程以最低的成本損失、最短的 時(shí)間周期、滿足顧客要求的能力就越強(qiáng)。6 b理論認(rèn)為，大多數(shù)企業(yè)在 3 b4 b間運(yùn)轉(zhuǎn)，也就是說(shuō)每百萬(wàn)次操

5、作失誤在621066800之間，這些缺陷要求經(jīng)營(yíng)者以銷(xiāo)售額在15%30%的資金進(jìn)行事后的彌補(bǔ)或修正，而如果做到6 b,事后彌補(bǔ)的資金將降低到約為銷(xiāo)售額的 5%。為了達(dá)到6b,首先要制定標(biāo)準(zhǔn)，在管理中隨時(shí)跟蹤考核操作與標(biāo)準(zhǔn)的偏差，不 斷改進(jìn)，最終達(dá)到6 b。現(xiàn)己形成一套使每個(gè)環(huán)節(jié)不斷改進(jìn)的簡(jiǎn)單的流程模式：界定、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制。界定：確定需要改進(jìn)的目標(biāo)及其進(jìn)度，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就是確定企業(yè)的策略目標(biāo)，中層營(yíng)運(yùn)目標(biāo)可能是提高制造部門(mén)的生產(chǎn)量，項(xiàng)目層的目標(biāo)可能是減少次品和提高效率。 界定前，需要辨析并繪制出流程。測(cè)量：以靈活有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng)與數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。分析：利用統(tǒng)計(jì)

6、學(xué)工具對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分析，找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵因素。改進(jìn)：運(yùn)用 項(xiàng)目管理 和其他笄管理工具，針對(duì)關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案?？刂疲罕O(jiān)控新的系統(tǒng)流程，采取措施以維持改進(jìn)的結(jié)果，以期整個(gè)流程充分發(fā)揮功效。編輯本段6 b管理的特征作為持續(xù)性的質(zhì)量改進(jìn)方法，6b管理具有如下特征：（一）對(duì)顧客需求的高度關(guān)注6b管理以更為廣泛的視角，關(guān)注影響顧客滿意的所有方面。6b管理的績(jī)效評(píng)估首先就是從顧客開(kāi)始的，其改進(jìn)的程度用對(duì)顧客滿意度和價(jià)值的影響來(lái)衡量。6b質(zhì)量代表了極高的對(duì)顧客要求的符合性和極低的缺陷率。它把顧客的期望作為目標(biāo)，并 且不斷超越這種期望。企業(yè)從3b開(kāi)始，然后是 4 b、5b,最終達(dá)到 6 bo

7、（二）高度依賴統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是實(shí)施 6 b管理的重要工具，以數(shù)字來(lái)說(shuō)明一切，所有的生產(chǎn)表現(xiàn)、 執(zhí)行能力等，都量化為具體的數(shù)據(jù)，成果一目了然。決策者及經(jīng)理人可以從各種統(tǒng)計(jì) 報(bào)表中找出問(wèn)題在哪里，真實(shí)掌握產(chǎn)品不合格情況和顧客抱怨情況等，而改善的成果，如成本節(jié)約、禾U潤(rùn)增加等，也都以統(tǒng)計(jì)資料與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)。（三）重視改善業(yè)務(wù)流程傳統(tǒng)的質(zhì)量管理理論和方法往往側(cè)重結(jié)果，通過(guò)在生產(chǎn)的終端加強(qiáng)檢驗(yàn)以及開(kāi)展售后服務(wù)來(lái)確保 產(chǎn)品質(zhì)量。然而，生產(chǎn)過(guò)程中已產(chǎn)生的廢品對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)卻已經(jīng)造成損失，售后維修需要花費(fèi)企業(yè)額外的成本支出。更為糟糕的是，由于容許一定比例的廢品已司空見(jiàn)慣，人們逐漸喪失了主動(dòng)改進(jìn)的意識(shí)。6b管理

8、將重點(diǎn)放在產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認(rèn)為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過(guò)嚴(yán)格地對(duì)最終產(chǎn)品的檢驗(yàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)應(yīng)該把資源放在認(rèn)識(shí)、改善和控制原因上而不是放在質(zhì)量檢查、售后服務(wù)等活動(dòng)上。質(zhì)量不是企業(yè)內(nèi)某個(gè)部門(mén)和某個(gè)人的事情，而是每個(gè)部門(mén)及每個(gè)人的工作，追求完美成為企業(yè)中每一個(gè)成員的行為。6b管理有一整套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぞ吆头椒▉?lái)幫助企業(yè)推廣實(shí)施流程優(yōu)化工作，識(shí)別并排除那些不能給顧客帶來(lái)價(jià)值的成本浪費(fèi)，消除無(wú)附加值活動(dòng)，縮短生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)循環(huán)周期。（四）積極開(kāi)展主動(dòng)改進(jìn)型管理掌握了 6 b管理方法，就好像找到了一個(gè)重新觀察企業(yè)的放大鏡。人們驚訝地發(fā)現(xiàn)，缺陷猶如灰塵，存在于企業(yè)的各個(gè)角落。這使管理者和員工感到不安。要想

9、變被動(dòng)為主動(dòng)，努力為企業(yè)做點(diǎn)什么。員工會(huì)不斷地問(wèn)自己：現(xiàn)在到達(dá)了幾個(gè)b?問(wèn)題出在哪里？能做到什么程度？通過(guò)努力提高了嗎？這樣，企業(yè)就始終處于一種不斷改進(jìn)的過(guò)程中。（五）倡導(dǎo)無(wú)界限合作、勤于學(xué)習(xí)的企業(yè)文化6b管理擴(kuò)展了合作的機(jī)會(huì)，當(dāng)人們確實(shí)認(rèn)識(shí)到流程改進(jìn)對(duì)于提高產(chǎn)品品質(zhì)的重要性時(shí)，就會(huì)意識(shí)到在工作流程中各個(gè)部門(mén)、各個(gè)環(huán)節(jié)的相互依賴性，加強(qiáng)部門(mén)之間、上下環(huán)節(jié)之間的合作和配合。由于6b管理所追求的品質(zhì)改進(jìn)是一個(gè)永無(wú)終止的過(guò)程，而這種持續(xù)的改進(jìn)必須以員工素質(zhì)的不斷提高為條件，因此，有助于形成勤于學(xué)習(xí)的 企業(yè)氛圍。事實(shí)上，導(dǎo)入6 b管理的過(guò)程，本身就是一個(gè)不斷培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的過(guò)程，通過(guò)組建推行 6 b管理的

10、骨干隊(duì)伍，對(duì)全員進(jìn)行分層次的培訓(xùn)，使大家都了解和掌握6b管理的要點(diǎn)，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，在實(shí)踐中不斷進(jìn)取。編輯本段6b管理的好處實(shí)施6 b管理的好處是顯而易見(jiàn)的，概括而言，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（一）能夠提升企業(yè)管理的能力6 b管理以數(shù)據(jù)和事實(shí)為驅(qū)動(dòng)器。過(guò)去，企業(yè)對(duì)管理的理解和對(duì)管理理論的認(rèn)識(shí)更多停留在口頭上和書(shū)面上，而6b把這一切都轉(zhuǎn)化為實(shí)際有效的行動(dòng)。6b管理法成為追求完美無(wú)瑕的管理方式的同義語(yǔ)。正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報(bào)中所指出的：“6（管理所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過(guò)去復(fù)雜管理流程中的浪費(fèi)，簡(jiǎn)化了管理流程，降低了材料成本。6b管理的實(shí)施已經(jīng)

11、成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)志之一。 ”6b管理給予了摩托羅拉公司更多的動(dòng)力去追求當(dāng)時(shí)看上去幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。20世紀(jì)80年代早期公司的品質(zhì)目標(biāo)是每5年改進(jìn)10倍，實(shí)施6 b管理后改為每2年改進(jìn)10倍，創(chuàng)造了 4年改進(jìn)100倍的奇跡。對(duì)國(guó)外成功經(jīng)驗(yàn)的統(tǒng)計(jì)顯示：如果企業(yè)全力實(shí)施6 b革新，每年可提高一個(gè)b水平，直到達(dá)到 4.7 b,無(wú)需大的資本投入。這期間，利潤(rùn)率的提高十分顯著。而當(dāng)達(dá)到4.8 c以后，再提高。水平需要對(duì)過(guò)程重新設(shè)計(jì)，資本投入增加，但此時(shí)產(chǎn)品、服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力提高，市場(chǎng)占有率也相應(yīng)提高。（二）能夠節(jié)約企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本對(duì)于企業(yè)而言，所有的不良晶要么被廢棄，要么需要重新返

12、工，要么在客戶現(xiàn)場(chǎng)需要維修、調(diào)換，這些都需要花費(fèi)企業(yè)成本。美國(guó)的統(tǒng)計(jì)資料表明，一個(gè)執(zhí)行3c管理標(biāo)準(zhǔn)的公司直接與質(zhì)量問(wèn)題有關(guān)的成本占其銷(xiāo)售收入的10 %15 %。從實(shí)施6 c管理的19871997年的10年間，摩托羅拉公司由于實(shí)施6 c管理節(jié)省下來(lái)的成本累計(jì)已達(dá)140億美元。6 c管理的實(shí)施，使 霍尼韋爾 公司1999年一年就節(jié)約成本6億美丿元。（三）能夠增加顧客價(jià)值實(shí)施6c管理可以使企業(yè)從了解并滿足顧客需求到實(shí)現(xiàn)最大利潤(rùn)之間的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)：公司首先了解、掌握顧客的需求，然后通過(guò)采用6 c管理原則減少隨意性和降低差錯(cuò)率，從而提高顧客滿意程度。通用電氣的醫(yī)療設(shè)備部門(mén)在導(dǎo)入 6c管理之后創(chuàng)造

13、了一種新的技術(shù)，帶來(lái)了醫(yī)療 檢測(cè)技術(shù)革命。以往病人需要3分鐘做一次全身檢查，現(xiàn)在卻只需要1分鐘了。醫(yī)院也因此而提高了設(shè)備的利用率，降低了檢查成本。這樣，出現(xiàn)了令公司、醫(yī)院、病人 三方面都滿意的結(jié)果。（四）能夠改進(jìn)服務(wù)水平由于6 c管理不但可以用來(lái)改善產(chǎn)品品質(zhì)，而且可以用來(lái)改善服務(wù)流程，因此，對(duì)顧客服務(wù)的水平也得以大大提高。通用電氣照明部門(mén)的一個(gè) 6c管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪?shù)闹Ц?關(guān)系，使得票據(jù)錯(cuò)誤和雙方爭(zhēng)執(zhí)減少了98 %，既加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關(guān)系。（五）能夠形成積極向上的企業(yè)文化在傳統(tǒng)管理方式下，人們經(jīng)常感到不知所措，不知道自己的目標(biāo)，工作處于一種被動(dòng)狀

14、態(tài)。通過(guò)實(shí)施6 c管理，每個(gè)人知道自己應(yīng)該做成什么樣，應(yīng)該怎么做，整個(gè)企業(yè)洋溢著熱情和效率。員工十分重視質(zhì)量以及顧客的要求，并力求做到最好，通過(guò) 參加培訓(xùn)，掌握標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的問(wèn)題解決方法，工作效率獲得明顯提高。在強(qiáng)大的 管理支持下，員工能夠?qū)Ｐ闹铝τ诠ぷ鳎瑴p少并消除工作中消防救火式的活動(dòng)。編輯本段6 c管理的人員組織結(jié)構(gòu)6c管理需要一套合理、高效的人員組織結(jié)構(gòu)來(lái)保證改進(jìn)活動(dòng)得以順利實(shí)現(xiàn)。在過(guò)去，之所以有80 %的全面質(zhì)量管理（Total Quality Management , TQM ）實(shí)施者失敗，最大原因就是缺少這樣一個(gè)人員組織結(jié)構(gòu)。（一）6 c管理委員會(huì)6c管理委員會(huì)是企業(yè)實(shí)施6c管理

15、的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。該委員會(huì)主要成員由公司領(lǐng)導(dǎo)層成員擔(dān)任，其主要職責(zé)是：設(shè)立6 c管理初始階段的各種職位；確定具體的改進(jìn)項(xiàng)目及改進(jìn)次序，分配資源；定期評(píng)估各項(xiàng)目的進(jìn)展情況，并對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)；當(dāng)各項(xiàng)目小組遇到困難或障礙時(shí)，幫助他們排憂解難等。成功的6b管理有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的全力支持。6b管理的成功在于從上到下堅(jiān)定不移的貫徹。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須深入了解6b管理對(duì)于企業(yè)的利益以及實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的目標(biāo)，從而使他們對(duì)變革充滿信心，并在企業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)一種旨在 不斷改進(jìn)的變革氛圍。（二）執(zhí)行負(fù)責(zé)人6b管理的執(zhí)行負(fù)責(zé)人由一位副總裁以上的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。這是一個(gè)至關(guān)重要的職位，要求具有較強(qiáng)的綜合協(xié)調(diào)能力的人才

16、能勝任。其具體職責(zé)是： 為項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)、方向和范圍；協(xié)調(diào)項(xiàng)目所需資源；處理各項(xiàng)目小組之間的重疊和糾紛，加強(qiáng)項(xiàng)目小組 之間的溝通等。（三）黑帶黑帶（Black Belt ）來(lái)源于軍事術(shù)語(yǔ)，指那些具有精湛技藝和本領(lǐng)的人。黑帶是6b變革的中堅(jiān)力量。對(duì)黑帶的認(rèn)證通常由外部咨詢公司配合公司內(nèi)部有關(guān)部門(mén)來(lái)完成。黑帶由企業(yè)內(nèi)部選拔出來(lái)，全職實(shí)施6 b管理，在接受培訓(xùn)取得認(rèn)證之后，被授予黑帶稱號(hào)， 擔(dān)任項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組實(shí)施流程變革，同時(shí)負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。黑帶的候選人應(yīng)該具備大學(xué)數(shù)學(xué)和定量分析方面的知識(shí)基礎(chǔ)，需要具有較為豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。他們必須完成 160小時(shí)的理論培訓(xùn)，由黑帶大師 一對(duì)一地進(jìn)行項(xiàng)目訓(xùn)練

17、和指導(dǎo)。經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的黑帶應(yīng)能夠熟練地操作計(jì)算機(jī)，至少掌握一項(xiàng)先進(jìn)的統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件。那 些成功實(shí)施 6 b管理的公司，大約只有1%的員工被培訓(xùn)為黑帶。（四）黑帶大師這是6 b管理專家的最高級(jí)別，其一般是統(tǒng)計(jì)方面的專家，負(fù)責(zé)在6 b管理中提供技術(shù)指導(dǎo)。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識(shí)，深刻理解那些以統(tǒng)計(jì)學(xué)方法為基 礎(chǔ)的管理理論和數(shù)學(xué)計(jì)算方法，能夠確保黑帶在實(shí)施應(yīng)用過(guò)程中的正確性。統(tǒng)計(jì)學(xué)方 面的培訓(xùn)必須由黑帶大師來(lái)主持。黑帶大師的人數(shù)很少，只有黑帶的I/10。（五）綠帶綠帶（Green Belt ）的工作是兼職的，他們經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后，將負(fù)責(zé)一些難度較小項(xiàng)目小組，或成為其他項(xiàng)目小組的成員。綠帶培訓(xùn)一般要結(jié)合6

18、b具體項(xiàng)目進(jìn)行 5天左右的課堂專業(yè)學(xué)習(xí)，包括項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理工具、質(zhì)量控制工具、解決問(wèn)題的方法 和信息數(shù)據(jù)分析等。一般情況下，由黑帶負(fù)責(zé)確定綠帶培訓(xùn)內(nèi)容，并在培訓(xùn)之中和之 后給予協(xié)助和監(jiān)督。編輯本段6b管理的實(shí)施程序（一）辨別核心流程和關(guān)鍵顧客隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，顧客細(xì)分日益加劇，產(chǎn)品和服務(wù)呈現(xiàn)出多標(biāo)準(zhǔn)化，人們對(duì)實(shí)際工作流程的了解越來(lái)越模糊。獲得對(duì)現(xiàn)有流程的清晰認(rèn)識(shí)，是實(shí)施6 b管理的第_. rH/步O1辨別核心流程。核心流程是對(duì)創(chuàng)造顧客價(jià)值最為重要的部門(mén)或者作業(yè)環(huán)節(jié)， 如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務(wù)與支持、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或者新服務(wù)、開(kāi)票收款 流程等，它們直接關(guān)系顧客的滿意程度。與此相對(duì)應(yīng)

19、，諸如融資、預(yù)算、人力資源管 理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程，對(duì)核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度 是一種間接的關(guān)系。不同的企業(yè)，核心流程各不相同，回答下列問(wèn)題，有助于確定核 心流程：（ 1 ）企業(yè)通過(guò)哪些主要活動(dòng)向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)？（ 2 ）怎樣確切地對(duì)這些流程進(jìn)行界定或命名？（ 3 ）用來(lái)評(píng)價(jià)這些流程績(jī)效或性能的主要輸出結(jié)果是什么？2界定業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵輸出物和顧客對(duì)象。在這一過(guò)程中，應(yīng)盡可能避免將太 多的項(xiàng)目和工作成果堆到 “輸出物 ”欄目下，以免掩蓋主要內(nèi)容，抓不住工作重點(diǎn)。對(duì) 于關(guān)鍵顧客，并不一定是企業(yè)外部顧客，對(duì)于某一流程來(lái)說(shuō)，其關(guān)鍵顧客可能是下一 個(gè)流程，如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的關(guān)

20、鍵顧客是生產(chǎn)流程。3繪制核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動(dòng)的基礎(chǔ)上，將核心流程的主要 活動(dòng)繪制成流程圖，使整個(gè)流程一目了然。（二）定義顧客需求1收集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反饋戰(zhàn)略。缺乏對(duì)顧客需求的清晰了解，是無(wú)法成 功實(shí)施6c管理的。即使是內(nèi)部的輔助部門(mén)，如人力資源部，也必須清楚了解其內(nèi)部 顧客 企業(yè)員工的需求狀況。建立顧客反饋系統(tǒng)的關(guān)鍵在于：（ 1 ）將顧客反饋系統(tǒng)視為一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)，看作是長(zhǎng)期應(yīng)優(yōu)先處理的事情 或中心工作。（ 2 ）聽(tīng)取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由于幾個(gè)印象特別深刻的特殊 案例而形成片面的看法。（ 3 ）除市場(chǎng)調(diào)查、訪談、正式化的投訴系統(tǒng)等常規(guī)的顧客反饋方法之外，

21、積極 采用新的顧客反饋方法，如顧客評(píng)分卡、數(shù)據(jù)庫(kù)分析、顧客審計(jì)等。（4）掌握顧客需求的發(fā)展變化趨勢(shì)。（ 5 ）對(duì)于已經(jīng)收集到的顧客需求信息，要進(jìn)行深入的總結(jié)和分析，并傳達(dá)給相 應(yīng)的高層管理者。2制定績(jī)效指標(biāo)及需求說(shuō)明。顧客的需求包括產(chǎn)品需求、服務(wù)需求或是兩者的 綜合。對(duì)不同的需求，應(yīng)分別制訂績(jī)效指標(biāo)，如在包裝食品訂貨流程中，服務(wù)需求主 要包括界面友好的訂貨程序、 裝運(yùn)完成后的預(yù)通知服務(wù)、 顧客收貨后滿意程度監(jiān)測(cè)等， 產(chǎn)品需求主要包括按照時(shí)間要求發(fā)貨、采用規(guī)定的運(yùn)輸工具運(yùn)輸、確保產(chǎn)品完整等。 一份需求說(shuō)明，是對(duì)某一流程中產(chǎn)品和服務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)潔而全面的描述。3分析顧客各種不同的需求并對(duì)其進(jìn)行排序。

22、確認(rèn)哪些是顧客的基本需求，這 些需求必須予以滿足，否則顧客絕對(duì)不會(huì)產(chǎn)生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這 類需求上做得越好，顧客的評(píng)價(jià)等級(jí)就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產(chǎn)品或服 務(wù)的某些特征超出了顧客的期望值，則顧客會(huì)處于喜出望外的狀態(tài)。（三）針對(duì)顧客需求評(píng)估當(dāng)前行為績(jī)效如果公司擁有雄厚的資源，可以對(duì)所有的核心流程進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。如果公司的資 源相對(duì)有限， 則應(yīng)該從某一個(gè)或幾個(gè)核心流程入手開(kāi)展績(jī)效評(píng)估活動(dòng)。 評(píng)估步驟如下：1 選擇評(píng)估指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)有兩條：這些評(píng)估指標(biāo)具有可得性，數(shù)據(jù)可以取得。 這些評(píng)估指標(biāo)是有價(jià)值的，為顧客所關(guān)心。2對(duì)評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行可操作性的界定，以避免產(chǎn)生誤解。3 確定評(píng)估指標(biāo)

23、的資料來(lái)源。4 準(zhǔn)備收集資料。對(duì)于需要通過(guò)抽樣調(diào)查來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的，需要制訂樣本抽 取方案。5 實(shí)施績(jī)效評(píng)估，并檢測(cè)評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性，確認(rèn)其是否有價(jià)值。6 通過(guò)對(duì)評(píng)估結(jié)果所反映出來(lái)的誤差，如次品率、次品成本等進(jìn)行數(shù)量和原因 方面的分析，識(shí)別可能的改進(jìn)機(jī)會(huì)。（四）辨別優(yōu)先次序，實(shí)施流程改進(jìn) 對(duì)需要改進(jìn)的流程進(jìn)行區(qū)分，找到高潛力的改進(jìn)機(jī)會(huì)，優(yōu)先對(duì)其實(shí)施改進(jìn)。如果不確定優(yōu)先次序，企業(yè)多方面出手，就可能分散精力，影響6b管理的實(shí)施效果。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)遵循五步循環(huán)改進(jìn)法，即DMAIC 模式：1 定義（ Define ）。定義階段主要是明確問(wèn)題、目標(biāo)和流程，需要回答以下問(wèn) 題：應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注哪些問(wèn)題或機(jī)會(huì)？應(yīng)

24、該達(dá)到什么結(jié)果？何時(shí)達(dá)到這一結(jié)果？正在調(diào) 查的是什么流程？它主要服務(wù)和影響哪些顧客？2 .評(píng)估（Measure ）。評(píng)估階段主要是分析問(wèn)題的焦點(diǎn)是什么，借助關(guān)鍵數(shù)據(jù) 縮小問(wèn)題的范圍，找到導(dǎo)致問(wèn)題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因，明確問(wèn)題的核心所在。3 分析（Analyze ）。通過(guò)采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對(duì)已評(píng)估 出來(lái)的導(dǎo)致問(wèn)題產(chǎn)生的原因進(jìn)行進(jìn)一步分析，確認(rèn)它們之間是否存在因果關(guān)系。4 改進(jìn)（ Improve ）。擬訂幾個(gè)可供選擇的改進(jìn)方案，通過(guò)討論并多方面征求意見(jiàn)，從中挑選出最理想的改進(jìn)方案付諸實(shí)施。實(shí)施6b 改進(jìn)，可以是對(duì)原有流程進(jìn)行局部的改進(jìn)； 在原有流程問(wèn)題較多或惰性較大的情況下，也可以重

25、新進(jìn)行流程再設(shè)計(jì)，推出新的業(yè)務(wù)流程。5 .控制（Control ）。根據(jù)改進(jìn)方案中預(yù)先確定的控制標(biāo)準(zhǔn)，在改進(jìn)過(guò)程中，及 時(shí)解決出現(xiàn)的各種問(wèn)題，使改進(jìn)過(guò)程不至于偏離預(yù)先確定的軌道，發(fā)生較大的失誤。（五）擴(kuò)展、整合 6b 管理系統(tǒng)當(dāng)某一 6b 管理改進(jìn)方案實(shí)現(xiàn)了減少缺陷的目標(biāo)之后，如何鞏固并擴(kuò)大這一勝利 成果就變得至關(guān)重要了。1 提供連續(xù)的評(píng)估以支持改進(jìn)。在企業(yè)內(nèi)廣泛宣傳推廣該改進(jìn)方案，以取得企 業(yè)管理層和員工的廣泛認(rèn)同，減少進(jìn)一步改進(jìn)的阻力；將改進(jìn)方案落實(shí)到通俗易懂的 文本資料上，以便于執(zhí)行；實(shí)行連續(xù)的評(píng)估，讓企業(yè)管理層和員工從評(píng)估結(jié)果中獲得 鼓舞和信心；任何改進(jìn)方案都可能存在著需要進(jìn)一步改進(jìn)之

26、處，對(duì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題， 應(yīng)提前制訂應(yīng)對(duì)的策略，并做好進(jìn)一步改進(jìn)的準(zhǔn)備。2 定義流程負(fù)責(zé)人及其相應(yīng)的管理責(zé)任。采用了6 b管理方法，就意味著打破了原有的部門(mén)職能的交叉障礙。為確保各個(gè)業(yè)務(wù)流程的高效、暢通，有必要指定流程負(fù) 責(zé)人，并明確其管理責(zé)任，包括：維持流程文件記錄、評(píng)估和監(jiān)控流程績(jī)效、確認(rèn)流 程可能存在的問(wèn)題和機(jī)遇、啟動(dòng)和支持新的流程改進(jìn)方案等。3 實(shí)施閉環(huán)管理，不斷向6 d績(jī)效水平推進(jìn)。6 b改進(jìn)是一個(gè)反復(fù)提高的過(guò)程，五步循環(huán)改進(jìn)法在實(shí)踐過(guò)程中也需要反復(fù)使用，形成一個(gè)良性發(fā)展的閉環(huán)系統(tǒng)，不斷 提高品質(zhì)管理水平，減少缺陷率。此外，從部分核心環(huán)節(jié)開(kāi)始實(shí)施的6 b管理，也有一個(gè)由點(diǎn)到面逐步推開(kāi)改

27、進(jìn)成果、擴(kuò)大改進(jìn)范圍的過(guò)程。編輯本段六西格碼質(zhì)量管理方法對(duì)企業(yè)管理的作用6西格碼質(zhì)量管理對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善在企業(yè)內(nèi)部，規(guī)范的6西格碼模式項(xiàng)目一般是由稱為“6西格碼模式精英小組”(Six Sigma Champion )的執(zhí)行委員會(huì)選擇的，這個(gè)小組的職責(zé)之一是選擇合適的 項(xiàng)目并分配資源。一個(gè)公司典型的6西格碼模式項(xiàng)目可以是矯正關(guān)鍵客戶的票據(jù)問(wèn)題，也可以是改變某種工作程序提高生產(chǎn)率。領(lǐng)導(dǎo)小組將任務(wù)分派給黑帶管理人員們，黑帶管理人員們?cè)僖勒?西格碼模式組織一個(gè)小組來(lái)執(zhí)行這個(gè)項(xiàng)目。小組成員對(duì) 6西格碼模式項(xiàng)目進(jìn)行定期的嚴(yán)密監(jiān)測(cè)。6西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系

28、和發(fā)展戰(zhàn)略，是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)方式。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善包括： 市場(chǎng)占有率的增加 顧客回頭率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 產(chǎn)品/服務(wù)開(kāi)發(fā)加快 企業(yè)文化改變六西格碼管理對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的作用6西格瑪管理將對(duì)企業(yè)文化建設(shè)或改進(jìn)產(chǎn)生很大的作用。在分析一些成功企業(yè)， 特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時(shí)發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略時(shí)，比別的企業(yè)多走了一步，那就是，他們?cè)谥铝τ诋a(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的同時(shí)，肯花大力氣去改造他們與6西格碼質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價(jià)值觀和期望與6西格碼質(zhì)量保持同步，從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了 6西格碼質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。編

29、輯本段西格碼質(zhì)量管理方法的流程6西格碼模式是一種自上而下的革新方法，它由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動(dòng)，由 最高管理層提出改進(jìn)或革新目標(biāo)(這個(gè)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景密切相關(guān))、資源DMAI和時(shí)間框架。推行6西格碼模式可以采用由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制（C）構(gòu)成的改進(jìn)流程。DMAIC流程可用于以下三種基本改進(jìn)計(jì)劃： 6西格瑪產(chǎn)品與服務(wù)實(shí)現(xiàn)過(guò)程改進(jìn)。 6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn)。 6西格瑪產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程改進(jìn)。這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法和工具的運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客需求滿意的詳盡定義與量化表述，每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。推行6西格瑪模式要求企業(yè)從上至下都必須改變我一直都這樣做，而且做得很好”的

30、慣性思維。也許你確實(shí)已經(jīng)做得很好，但是距6西格碼模式的目標(biāo)卻差得很遠(yuǎn)。6西格碼模式不僅專注于不斷提高，更注重目標(biāo)，即企業(yè)的底線收益。假設(shè)某一大企 業(yè)有1000個(gè)基層單元，每一基層單元用6西格碼模式每天節(jié)約100美元，一年以 300天計(jì)，企業(yè)一年將節(jié)約3千萬(wàn)美元。通過(guò)實(shí)施模式，企業(yè)還可清晰地知道自身的水平、改進(jìn)提高的額度與目標(biāo)的距離等。典型的6西格碼管理模式解決方案以DMAIC流程為核心，它涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源準(zhǔn)備與培訓(xùn)、實(shí)施過(guò)程與評(píng)價(jià)、相關(guān)技術(shù)方法（包括硬工 具和軟工具）的應(yīng)用、管理信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與使用等方面。6西格瑪管理戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)成功的金鑰匙，在已經(jīng)實(shí)施

31、6西格瑪管理并獲得成功的企業(yè)名單上，你可以發(fā)現(xiàn)摩托羅拉、聯(lián)信、美國(guó)快遞、杜邦、福特這樣的 世界巨人”。今天，越來(lái)越多的企業(yè)加入了“6西格瑪實(shí)踐者”的行列，也許這其中就有你我現(xiàn)在的或?qū)?lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。編輯本段西格瑪水平6個(gè)西格瑪=3.4失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)一意味著卓越的管理，強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力和忠誠(chéng)的客戶5個(gè)西格瑪=230失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)-優(yōu)秀的管理、很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力和比較忠誠(chéng)的客戶4個(gè)西格瑪=6,210失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)-意味著較好的管理和運(yùn)營(yíng)能力，滿意的客戶3個(gè)西格瑪=66,800失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)意味著平平常常的管理，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力2個(gè)西格瑪=308,000失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)意味著企業(yè)資源每天都有三分之一的浪費(fèi)1個(gè)西格瑪=6

32、90,000失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)每天有三分之二的事情做錯(cuò)的企業(yè)無(wú)法生 存6SIGMA 管理的核心牲特征：顧客與組織的雙贏以及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的降低。一項(xiàng)調(diào)查表明，傳統(tǒng)的質(zhì)量活動(dòng)對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的影響并不象想象中那樣明顯，波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的得主并不比其它的一些公司業(yè)績(jī)好。有些質(zhì)量改進(jìn)方面做得好的公司，其關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)并不一定能獲得改進(jìn)。這使得許多公司的高層們開(kāi)始懷疑他們推進(jìn)質(zhì)量活動(dòng)的動(dòng)力了。目前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境要求我們改進(jìn)對(duì)質(zhì)量的理解，需要一個(gè)更明 確的定義。這個(gè)定義能使企業(yè)的質(zhì)量活動(dòng)同時(shí)為顧客、員工、所有者和整個(gè)公司創(chuàng)造 價(jià)值和經(jīng)濟(jì)利益。6SIGMA正是這樣一種質(zhì)量實(shí)踐，它注重質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性，當(dāng)我們投資改進(jìn)有缺陷的過(guò)程

33、，原先質(zhì)量低下時(shí)的高成本下降，上升的顧客滿意度又挽回部分 原來(lái)失望的顧客。同樣，它又會(huì)促進(jìn)顧客對(duì)其產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)，從而帶來(lái)收入的增加。因此，6SIGMA管理的核心特征是：顧客與組織的雙贏以及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的降低。與六西格瑪相關(guān)的教材六西格瑪與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課程簡(jiǎn)介編輯本段六西格瑪管理的起源及概述六西格瑪管理作為一種全新的管理模式，充分體現(xiàn)著量化科學(xué)管理的思想理念。 在中國(guó)推廣六西格瑪，對(duì)眾多企業(yè)來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)式管理與現(xiàn)代理化管理形成明顯 的觀念沖突。所以，企業(yè)管理的現(xiàn)代化首先是思想觀念的現(xiàn)代化。六西格瑪質(zhì)量策略是建立在測(cè)量、試驗(yàn)和統(tǒng)計(jì)學(xué)基礎(chǔ)上的現(xiàn)代質(zhì)量管理方法。由 摩托羅拉公司于1987年首創(chuàng)，作為全面滿足

34、客戶需求的關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，逐漸被眾多一流公司采用。20世紀(jì)80年代到90年代初期，摩托羅拉是眾多市場(chǎng)不斷被日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吞食 的西方公司之一。當(dāng)時(shí)摩托羅拉的領(lǐng)導(dǎo)人承認(rèn)其產(chǎn)品質(zhì)量低劣。1987年，當(dāng)時(shí)摩托羅拉通信部門(mén)的經(jīng)理喬治費(fèi)希爾提出了一種質(zhì)量管理新方法，就是六西格瑪方法。在公司主席鮑伯高爾文的支持下，六西格瑪方法在公司范圍內(nèi)得到推廣。實(shí)施六西格瑪方法僅僅兩年，摩托羅拉就獲得了馬可姆波里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。從實(shí)施六西格瑪方法的1987年到1997年，銷(xiāo)售額增長(zhǎng) 5倍，利潤(rùn)平均每年增長(zhǎng)20% ;帶來(lái)的節(jié)約額累計(jì)達(dá)140億美元；股票價(jià)格平均每年上漲21.3% 。希臘字母 d (音SIGMA

35、，大寫(xiě)為 X)是統(tǒng)計(jì)學(xué)里的一個(gè)單位，表示與平均值的標(biāo) 準(zhǔn)偏差。六西格瑪(SIX SIGMA )質(zhì)量水平表示在生產(chǎn)或服務(wù)過(guò)程中有百萬(wàn)次出現(xiàn)缺陷的機(jī)會(huì)僅出現(xiàn)3.4個(gè)缺陷，即達(dá)到 99.9997% 合格率。實(shí)行六西格瑪質(zhì)量計(jì)劃要求管理層全面介入，并由經(jīng)過(guò)特殊培訓(xùn)的內(nèi)部六西格瑪質(zhì)量計(jì)劃的專職人員以及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織實(shí)施，以實(shí)現(xiàn)減少偏差，提高過(guò)程能力的短期目標(biāo)和達(dá)到六西格瑪?shù)氖澜?一流水平的長(zhǎng)期目標(biāo)。六西格瑪是企業(yè)走向精細(xì)化科學(xué)管理的一個(gè)質(zhì)量目標(biāo)，這個(gè)質(zhì)量目標(biāo)是企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門(mén)共同努力才能夠整體實(shí)現(xiàn)的。摩托羅拉和通用電氣等公司推行六西格瑪?shù)某?就，也是業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)部成百上千個(gè)影響產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)的一個(gè)個(gè)改

36、進(jìn)努力的結(jié) 果。六西格瑪方法影響了幾十個(gè)管理流程和交易流程。例如，在顧客支持和產(chǎn)品派送 上，對(duì)顧客需求的更好理解和對(duì)評(píng)估體系的改進(jìn)，使我們能夠邁出更大的步伐來(lái)追求 服務(wù)的改進(jìn)和產(chǎn)品的及時(shí)派送。編輯本段六西格瑪黑帶考試一、考試時(shí)間每年注冊(cè)六西格瑪黑帶考試日期為 10 月第二個(gè)星期日。 考試時(shí)間為上午 9:00 時(shí) 至 12:00 時(shí)，共計(jì) 180 分鐘。考試題型為選擇題，分單選題和多選題，共 120 道題， 每題 1 分，總分為 120 分， 80 分為合格線。二、報(bào)名條件 凡具有國(guó)家承認(rèn)的大學(xué)?？萍耙陨蠈W(xué)歷或注冊(cè)質(zhì)量工程師資格，在各類企、事業(yè) 單位和社會(huì)團(tuán)體中從事六西格瑪管理及相關(guān)工作的人員均

37、可報(bào)名。三、報(bào)名辦法本次考試試行網(wǎng)上報(bào)名與郵寄資料報(bào)名同步。 考生須先進(jìn)行網(wǎng)上報(bào)名 中國(guó)質(zhì) 量網(wǎng) -六西格瑪論壇 -黑帶考試之后通過(guò)郵寄方式報(bào)名。考生在網(wǎng)上填寫(xiě)好“2006年度中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)注冊(cè)六西格瑪黑帶考試報(bào)名表 ”（下稱報(bào)名表）后，用 A4 紙打印報(bào)名表， 并在報(bào)名表上規(guī)定位置貼好本人 2 寸彩色免冠近照。2、郵寄報(bào)名材料包括：報(bào)名表（附照片）、本人身份證復(fù)印件、與報(bào)名表同底 版 2 寸照片 2 張、學(xué)歷證書(shū)或注冊(cè)質(zhì)量工程師資格證書(shū)復(fù)印件。3、在遞交報(bào)名材料的同時(shí)，報(bào)名者須通過(guò)郵局匯款或銀行轉(zhuǎn)賬的方式繳納報(bào)名 費(fèi)及考試費(fèi)共計(jì)人民幣 200 元整。四、考試地點(diǎn)全國(guó)六西格瑪管理推進(jìn)工作委員會(huì)辦

38、公室將根據(jù)考生分布情況，于 9 月 15 日之 前確定并公布考試地點(diǎn)。考生可就近自愿選擇考試地點(diǎn)（網(wǎng)上報(bào)名系統(tǒng)中所列城市為 參考）。什么是六西格瑪（ 6sigma ）1關(guān)于 6 西格瑪管理，目前沒(méi)有統(tǒng)一的定義。下面是一些管理專家關(guān)于 6 西格瑪 的定義：管理專家 Ronald Snee 先生將 6 西格瑪管理定義為： “尋求同時(shí)增加顧客滿意和 企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途徑。 ”6 西格瑪管理專家 Tom Pyzdek ： “6西格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的方式。6 西格瑪主要不是技術(shù)項(xiàng)目，而是管理項(xiàng)目。 ”下面是韋爾奇先生在接受美國(guó)著名作家珍妮特洛爾采訪時(shí)談到的6西格瑪管理：“品質(zhì)的含意從字面

39、上來(lái)看，乃是要提供一個(gè)超越頂級(jí)的事物，而不僅是比大多 數(shù)的事物更好而已?！?0年代初，當(dāng)通用電器面臨競(jìng)爭(zhēng)者的威脅時(shí)，韋爾奇曾說(shuō)道：摩托羅拉、惠普科技、德州儀器和施樂(lè)公司并沒(méi)有足夠的資本與我們抗衡，而他們的 競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于他們的產(chǎn)品品質(zhì)。 90 年代中后期韋爾奇成為 6 西格瑪品質(zhì)熱衷的追求 者。 1996 年，在佛吉尼亞夏洛特城舉行的通用電器公司的年會(huì)上，韋爾奇說(shuō)：“在通用電器的進(jìn)展過(guò)程中，我們有一項(xiàng)重大科技含量的品管任務(wù)，這項(xiàng)品管任務(wù)會(huì)在4 年內(nèi)將我們的生產(chǎn)方式引至一個(gè)卓越的層次，使我們無(wú)論是在產(chǎn)品制造還是在服務(wù)方面的缺陷或疵暇都低于百萬(wàn)分之四。這是我們通用電器前所未有的大挑戰(zhàn)，同時(shí)也是最 具

40、潛力和最有益處的一次出擊。 ”我“們推翻了老舊的品管組織， 因?yàn)樗麄円呀?jīng)過(guò)時(shí)了?，F(xiàn)代的品管屬于領(lǐng)導(dǎo)者，屬于經(jīng)理人員，也屬于員工一每一位公司成員的工作?！蔽覀円淖兾覀兊母?jìng)爭(zhēng)能力，所依恃的是將自己的品質(zhì)提升至一個(gè)全新的境界。我們要使自己的品質(zhì)使消費(fèi)者覺(jué)得極為特殊而有價(jià)值，并且對(duì)他們來(lái)說(shuō)是相當(dāng)重要的成功因素。如此一來(lái)，我們自然就會(huì)成為他們最有價(jià)值的惟一選擇?！蔽覀兛梢园?6西格瑪管理定義為：獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)方式?！?西格瑪管理是尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途徑。”是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)方

41、式。它不是單純的技術(shù)方法的引用，而是全新的管理模式。6西格瑪管理具有以下特點(diǎn)：1）比以往更廣泛的業(yè)績(jī)改進(jìn)視角，強(qiáng)調(diào)從顧客的關(guān)鍵要求以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略焦 點(diǎn)出發(fā)，尋求業(yè)績(jī)突破的機(jī)會(huì)，為顧客和企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值；2）強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)績(jī)和過(guò)程的度量，通過(guò)度量，提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和水平對(duì)比的平臺(tái)；3）提供了業(yè)績(jī)改進(jìn)方法。針對(duì)不同的目的與應(yīng)用領(lǐng)域，這種專業(yè)化的改進(jìn)過(guò)程包括：6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)過(guò)程改進(jìn) DMAIC流程，6西格瑪設(shè)計(jì) DFSS流程等；4）在實(shí)施上由 勇士 Champion 、大黑帶 MBB、黑帶BB'綠帶GB等經(jīng)過(guò)培 訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障；5）通過(guò)確定和實(shí)施6西格瑪項(xiàng)目，完成過(guò)程改進(jìn)項(xiàng)目

42、。每一個(gè)項(xiàng)目的完成時(shí)間在3-6個(gè)月；6）明確規(guī)定成功的標(biāo)準(zhǔn)及度量方法，以及對(duì)項(xiàng)目完成人員的獎(jiǎng)勵(lì)；7）組織文化的變革是其重要的組成部分。編輯本段六西格瑪管理原則簡(jiǎn)單的講，6Sigma管理的基本原則就是經(jīng)濟(jì)性。最大限度地降低成本，節(jié)約資 源，減少風(fēng)險(xiǎn)，提高客戶滿意度，給股東創(chuàng)造利益，給社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。一、6Sigma質(zhì)量成本分析6Sigma管理應(yīng)從質(zhì)量成本分析入手，分析質(zhì)量成本占銷(xiāo)售額比例來(lái)尋求改善之策。根據(jù)質(zhì)量成本分析PAF模型，如下頁(yè)圖所示：由PAF模型可知，非符合性成本的降低，是我們6Sigma項(xiàng)目突破的關(guān)鍵。如浪費(fèi)、報(bào)廢、返工 /返修、測(cè)試和檢驗(yàn)成本（分析不合格原因），顧客投拆、退貨等，其 總數(shù)占銷(xiāo)額的 4%5% , 6Sigma管理十分關(guān)注劣質(zhì)成本，因其占總成本15%20% 。劣質(zhì)成本是指不給過(guò)程增值的那一部分運(yùn)行成本。它即包括非符合性成本，又包括符 合性成本不增值的一部