中國石油化工股份有限公司

1、中國石油化工股份有限公司出自 MBA智庫百科(重定向自中石化)中國石油化工股份有限公司（China Petroleum & Chemical Corporation） 官方網(wǎng)站: 中文 目錄隱藏· 1 中國石油化工股份有限公司的簡介 · 2 中國石化企業(yè)國際化經(jīng)營研究 · 3 中國石化“品牌整合”行動 · 4 中石化:整合的插曲 管理權(quán)上收與利益平衡 · 5 中石化對標策略：拒絕過激 · 6 中石化剝離戰(zhàn)略:三套瘦身組合拳如何開打 · 7 中國石化大事記 · 8 參考文獻 編輯中國石油化工股份有限公司的簡介

2、 中國石油化工股份有限公司（簡稱:中國石化)（ China Petroleum & Chemical Corporation）（英文簡稱:Sinopec)是一家上中下游一體化、石油石化主業(yè)突出、擁有比較完備銷售網(wǎng)絡(luò)、境內(nèi)外上市的股份制企業(yè)。中國石化是由中國石油化工集團公司依據(jù)中華人民共和國公司法，以獨家發(fā)起方式于2000年2月25日設(shè)立的股份制企業(yè)。目前，中國石化總股本為867.02億股，其中中國石化集團公司持有的國有股占總股本的71.23%，未流通的其它國有股和法人股占6.2%，H股占19.35%，國內(nèi)公眾股占3.23%。 中國石化是一體化能源化工公司，主要從事石油與天然氣勘探開發(fā)、

3、開采、銷售；石油煉制、石油化工、化纖、化肥及其它化工的生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售、儲運；石油、天然氣管道運輸；石油、天然氣、石油產(chǎn)品、石油化工及其它化工產(chǎn)品和其它商品、技術(shù)的進出口、代理進出口業(yè)務(wù)；技術(shù)、信息的研究、開發(fā)、應(yīng)用。中國石化是中國最大的石油產(chǎn)品（包括汽油、柴油、航空煤油等）和主要石化產(chǎn)品（包括中間石化產(chǎn)品、合成樹脂、合成纖維單體及聚合物、合成纖維、合成橡膠和化肥）生產(chǎn)商和供應(yīng)商，也是中國第二大原油生產(chǎn)商。截止2005年底，剩余探明經(jīng)濟可采石油儲量 3294百萬桶，剩余探明經(jīng)濟可采天然氣儲量29517 億立方英尺；原油一次加工能力1.6億噸，乙烯生產(chǎn)能力539.5萬噸；擁有加油站29647座，其

4、中自營加油站27367座。2005年，生產(chǎn)原油 3927萬噸，天然氣63億立方米；加工原油1.4億噸，生產(chǎn)汽煤柴成品油8452萬噸；生產(chǎn)乙烯532萬噸，生產(chǎn)合成樹脂761 萬噸、合成橡膠63萬噸、合纖單體及聚合物 672 萬噸、合成纖維157 萬噸；銷售成品油1.05億噸，其中零售6352萬噸。 中國石化參照國際模式，構(gòu)筑了公司的架構(gòu)，建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，實行集中決策、分級管理和專業(yè)化經(jīng)營的事業(yè)部制管理體制。中國石化現(xiàn)有全資子公司、控股和參股子公司、分公司等共80余家，包括油氣勘探開發(fā)、煉油、化工、產(chǎn)品銷售以及科研、外貿(mào)等企業(yè)和單位。 中國石化將全面貫徹落實科學發(fā)展觀，繼續(xù)秉承競爭、開放

5、的經(jīng)營理念，擴大資源、拓展市場、降本增效、嚴謹投資的發(fā)展戰(zhàn)略，公司利潤最大化和股東回報最大化的經(jīng)營宗旨，外部市場化、內(nèi)部緊密化的經(jīng)營機制，規(guī)范、嚴謹、誠信的經(jīng)營準則，努力把中國石化建設(shè)成為主業(yè)突出、資產(chǎn)優(yōu)良、技術(shù)創(chuàng)新、管理科學、財務(wù)嚴謹、具有較強國際競爭力的跨國公司。 中國石化的獨家發(fā)起人中國石油化工集團公司是國家在原中國石化總公司的基礎(chǔ)上于1998年重組成立的特大型石油石化企業(yè)集團，是國家出資設(shè)立的國有公司，是國家授權(quán)投資的機構(gòu)和國家控股公司。 編輯中國石化企業(yè)國際化經(jīng)營研究 隨著經(jīng)濟全球化日益深入和我國加入WTO，不僅我國市場將向外國企業(yè)全面開放，而且外國市場也將更大程度地對我國企業(yè)開放。

6、這無疑將大大加快中國企業(yè)的國際化進程。對于我國五大支柱產(chǎn)業(yè)之一的石油和化學工業(yè)來說，在迎來機遇的同時，也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。那么中國石化企業(yè)又該如何走出國門，在激烈的國際市場競爭中立于不敗之地，這將是關(guān)系中國石化企業(yè)能否長遠發(fā)展的艱巨課題。下面針對中國石化企業(yè)國際化經(jīng)營進行探討和研究。 一、中國石化企業(yè)國際化經(jīng)營的現(xiàn)狀分析 據(jù)中國石油和化學工業(yè)協(xié)會提供的最新數(shù)據(jù)，2004年我國石化行業(yè)銷售收入和利潤均創(chuàng)歷史最高水平，全年將實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值2.425萬億元，銷售收入2.33萬億元，利潤2700億元。中國是國際石化企業(yè)投資的重要地區(qū)之一，也是全球最重要的石化產(chǎn)品進口國之一。 改革開放20多年來，我國石

7、化企業(yè)的國際化經(jīng)營經(jīng)歷了一個從無到有，從少到多，逐步發(fā)展并不斷調(diào)整和完善的過程。目前，我國石化企業(yè)基本上走的是一條“引進來”的道路，引進國外資金、技術(shù)以及發(fā)展出口貿(mào)易在企業(yè)國際化經(jīng)營格局中居于主導地位，2005上半年，我國石油和化工行業(yè)實現(xiàn)進出口貿(mào)易總額940.67億美元，同比增長30.1%，進出口貿(mào)易作為石化企業(yè)國際化經(jīng)營的主要方式?jīng)]有發(fā)生大的變化。而以境外直接投資為主要特征的“走出去”步伐較為緩慢，尚處于初級階段，其中只有像中石油、中石化等國有大石化企業(yè)在海外有過直接投資，其他中小型石化公司根本不具備國際化經(jīng)營的條件。但是隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快和中國成為WTO的成員國，我國石化企業(yè)也

8、在加快自身的國際化進程。具體表現(xiàn)為： 1、我國石化企業(yè)的國際化經(jīng)營處于快速發(fā)展階段 一直以來，西方石化公司都注重自身的國際化?，F(xiàn)在也到了中國石化企業(yè)加快國際化進程的時候。最近的“沃爾瑪現(xiàn)象”昭示中國石化的國際前景，早在1015年前，在美國最大的商品零售商沃爾瑪?shù)呢浖苌?，只有不?0%的商品產(chǎn)自中國，而且大多是低廉的小商品；如今，中國商品已超過了80%，產(chǎn)品種類涵蓋各類日用品，且具有較高的技術(shù)含量。正是從商品的低價格和高質(zhì)量的角度上看，中國商品幾乎沒有競爭對手。特別是中國具有無限的人力資源優(yōu)勢，包括在高價值產(chǎn)品、產(chǎn)品質(zhì)量與多樣性、服務(wù)及石化行業(yè)的技術(shù)支持、石化行業(yè)的技術(shù)研究與產(chǎn)品開發(fā)優(yōu)勢等方面。

9、而且目前我國石化企業(yè)正在通過國際合作、對外投資等形式進行國際化探索。 2、中國石化企業(yè)已有些具備國際市場競爭力 從2003年年底的世界石油與化工公司的市場資本排名來看，中國石油公司、中國石化公司分別排在第6位和第11位，市場資本分別達945億美元和356億美元，與西方大型石化公司相比，已經(jīng)具有一定資本競爭力，特別是中石油、中石化還分別與國際石油三大巨頭埃克森美孚、殼牌和BP談判并先后達成戰(zhàn)略聯(lián)盟的一系列框架協(xié)議，從而提高自身整體的國際競爭力。 3、中國石化企業(yè)內(nèi)部層次不齊，其國際化經(jīng)營階段也具有很大差異 按照國際化經(jīng)營，目前中國石化企業(yè)一般可以為三個不同等級：絕大多數(shù)尚不具備國際化經(jīng)營的石化企

10、業(yè)；初步具備國際化經(jīng)營的企業(yè)；以及已經(jīng)展開國際化經(jīng)營的企業(yè)。對于他們自然采取的國際化經(jīng)營方式大相徑庭。 二、中國石化企業(yè)國際化經(jīng)營的必然性和緊迫性 隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，特別是我國加入WTO，我國企業(yè)將面臨更加廣闊的市場和更加激烈的國際競爭。國內(nèi)市場競爭日趨激烈，使得國內(nèi)市場競爭國際化，國際市場競爭全球化。正是在這種大背景下，國家提出了“走出去”的開放戰(zhàn)略。同時，中國十六大報告提出：“堅持引進來和走出去相結(jié)合”，全面提高我國企業(yè)對外開放水平。因此，中國石化企業(yè)處在重要的戰(zhàn)略機遇期，我國石化企業(yè)必須走出國門，更好的開發(fā)國內(nèi)、國際兩種資源，更充分利用國內(nèi)、國外兩個市場，積極主動地參與國際市

11、場的合作與競爭，從而切實提高我國石化企業(yè)的國際競爭力，將是一個全新的、必須面對的重大課題。 1、石化企業(yè)國際化經(jīng)營是經(jīng)濟全球化條件下企業(yè)成長的必然選擇 經(jīng)濟全球化、一體化進程的加快，任何企業(yè)都逃避不了國際的競爭。企業(yè)的成長一般都是從無到有、從小到大、由弱到強、從國內(nèi)到國際的發(fā)展過程。當企業(yè)發(fā)展到一定的時候，必然會走向國際化。所以說企業(yè)的海外經(jīng)營不僅是一種戰(zhàn)略選擇，而且是企業(yè)生存的關(guān)鍵所在。中國需要建立自己的跨國公司。例如中國石化2005年8月最新公布的中國500強排名榜上，以6342億元營業(yè)額名列榜首。之所以取得如此業(yè)績，與近年來中國石化一系列國際化大型項目建設(shè)密不可分。在全球經(jīng)濟一體化日益加

12、快的形勢下，中國石化企業(yè)在國際化經(jīng)營中，采取“走出去”和“引進來”思路。在石油業(yè)上、中、下游各領(lǐng)域，與BP、埃克森美孚、殼牌、沙特阿美等國際石油石化公司合資合作，使中石化企業(yè)快速成長。 2、石化企業(yè)國際化經(jīng)營是企業(yè)提高競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)增長的客觀要求 由于經(jīng)濟全球化趨勢越來越強勁，企業(yè)的經(jīng)營方式也由一般的國內(nèi)競爭向高級的跨國競爭轉(zhuǎn)變。在當今這個世界，只有能參與全球性競爭的企業(yè)，才是能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)性成長的企業(yè)。例如中石油最近在國際化經(jīng)營中，以41.8億美元出價贏得了哈薩克斯坦石油（PK公司）的競購。此番收購，是中國公司歷史上第一次收購了在海外上市的能源公司。這也是中石油不斷提高自己的國際競爭力，

13、向國際化邁出了堅實的一步。 3、石化企業(yè)國際化競爭是中國經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)實需要 2004年上半年全國GDP增長速度為9.50%，而當年第一到第三季度石油和化工工業(yè)現(xiàn)價工業(yè)產(chǎn)值增長速度為28.7%，遠遠高于GDP增長速度。預計到2010年前后，中國仍將進口大量的原油、燃料油、LNG、LPD等等，以滿足國內(nèi)持續(xù)高速增長的市場需求。所以說中國經(jīng)濟的發(fā)展，對于我國石化企業(yè)來說是很好的基礎(chǔ)。 三、中國石化企業(yè)國際化經(jīng)營遇到的問題與障礙 隨著中國市場的完全開放，中國石化企業(yè)也在進行國際化經(jīng)營探索，并取得了一些可喜的成績,但從企業(yè)層面，還是存在許多困難與障礙。 1、中國石化企業(yè)國際化經(jīng)營意識不強，很多中國石化企

14、業(yè)要么沒有企業(yè)國際化經(jīng)營觀念，要么對海外經(jīng)營投資、擴張顧慮太多，國際化進程開展不利，目前一些大型石化公司在國際化經(jīng)營方面，缺乏關(guān)于“往那里走”、“怎么走”等問題的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃。目前，中國石化企業(yè)的海外投資雖然已初具規(guī)模，但國際化經(jīng)營效果并不理想。據(jù)有關(guān)部門調(diào)查，國有石化企業(yè)在境外投資不賺錢甚至賠錢的約占2/3，海外投資項目中大約只有1/2是贏利的。這種局面的形成除石化企業(yè)缺乏“走出去”的經(jīng)驗外，與“走出去”之初缺乏明晰的戰(zhàn)略思路和戰(zhàn)略定位有著直接關(guān)系。 2、中國石化企業(yè)國際化經(jīng)營活動比較單一，主要是簡單進出口貿(mào)易，對于設(shè)立的海外分支機構(gòu)也較少。目前只有少有的企業(yè)，例如中石油公司國際化開始于19

15、93年，在美國石油城休斯敦建立了辦事處。很多企業(yè)還只是停留在進出口原油的貿(mào)易階段。 3、中國石化企業(yè)缺乏國際化經(jīng)營的專門人才，石化企業(yè)海外經(jīng)營一定要有雄厚的國際貿(mào)易人才，要能夠懂得相關(guān)的國際法規(guī)，熟悉和了解當?shù)氐姆森h(huán)境。目前中國企業(yè)進行國際化經(jīng)營，急需大量國際性經(jīng)營的人才。但很少有企業(yè)對人才大量投資。從1991年中石油從海外派出一期100多名業(yè)務(wù)精英跨國培養(yǎng)，人才投入累計超過億元。 4、中國石化企業(yè)投資結(jié)構(gòu)與方式不太合理，在國外市場的選擇上游資源比重明顯不足。比如中石化在勘探開發(fā)、煉油營銷、化工業(yè)務(wù)占用資本的構(gòu)成比例為25:50:25，而國外三大石油公司（?？松梨凇づ?、BP）三塊業(yè)務(wù)占用

16、資本比例約為52:33:15。兩者相比較，中石化油氣勘探開發(fā)明顯不足。 5、信息化建設(shè)不足與跨國公司相比，中國石化企業(yè)包括中石化、中石油等五百強企業(yè)無論在企業(yè)內(nèi)部還是企業(yè)外部信息化建設(shè)都存在明顯不足。 眾所周知，現(xiàn)在國際石化市場早已為跨國化工集團公司所壟斷，它們憑借著龐大的規(guī)模、雄厚的財力和先進的技術(shù)占據(jù)了世界石化貿(mào)易市場的絕大部分份額。而作為剛剛起步的中國石化企業(yè)，尚處在國際化經(jīng)營的初級階段。與跨國石化公司相比，仍還處于國際化經(jīng)營的初級階段，主要表現(xiàn)為核心競爭力不強、跨國經(jīng)營程度不高、企業(yè)經(jīng)營效益自然不好。例如，2003年，?？松梨诘馁Y產(chǎn)總額達到1742.78億美元(約合14424.47億

17、元人民幣)；銷售收入達到2370.54億美元(約合19620億元人民幣)；利潤達到215.10億美元(約合1780億元人民幣)。而中石化2003年資產(chǎn)總額才達到4008億元人民幣；主營業(yè)務(wù)收入達到4171億元人民幣；利潤總額達到300億元。中石化是一個上、中、下游一體化的石油企業(yè),但中國石化的產(chǎn)業(yè)鏈呈現(xiàn)頭小尾大之勢-其原油資源比起龐大的煉油業(yè)務(wù)來說是太小了。目前，中國石化的油氣開采收入只占全部營業(yè)額的10%，公司所需的原油70%以上依賴外購，其中進口原油占原油需求量的比例達到60%，而且呈現(xiàn)出遞增趨勢。與跨國經(jīng)營的石化巨頭相比，差距還是很明顯的。所以我國石化企業(yè)國際化經(jīng)營道路仍然漫長。 四、中

18、國石化企業(yè)國際化經(jīng)營路徑選擇 通過對我國石化企業(yè)進行國際化經(jīng)營的必然性和緊迫性分析，以及指出我國石化企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略所碰到的種種困難與障礙，我們認為我國石化企業(yè)缺乏國際化經(jīng)營的長遠規(guī)劃和戰(zhàn)略部署，不能從戰(zhàn)略的高度認識到企業(yè)國際化經(jīng)營的重要性，所以我國石化企業(yè)必須在推進其國際化經(jīng)營之初，必須確立企業(yè)的全球競爭戰(zhàn)略。 1、制定全球競爭戰(zhàn)略，建立國際戰(zhàn)略聯(lián)盟 全球競爭是企業(yè)跨國經(jīng)營的必然選擇，我國石化企業(yè)在“走出去”戰(zhàn)略中應(yīng)該盡快確立企業(yè)全球戰(zhàn)略，堅持戰(zhàn)略先行。戰(zhàn)略先行的指導思想對開展跨國經(jīng)營尤為重要。目前中石化實施“走出去”戰(zhàn)略進入國際市場，在經(jīng)營方式上，先通過戰(zhàn)略聯(lián)盟與資源國石油公司或國際

19、大石油公司合作，后對外直接投資進行單獨勘探開發(fā)。隨著經(jīng)濟全球化進程加快，國際戰(zhàn)略聯(lián)盟日益成為跨國公司普遍的國際化經(jīng)營模式。我國石化公司國際化經(jīng)營尚處于起步階段，開展國際化經(jīng)營必須加強于國外企業(yè)的合作。比如2000年，中國石油化工有限公司分別開始與國際石油三大巨頭?？松梨凇づ坪虰P談判并先后達成戰(zhàn)略聯(lián)盟的一系列框架協(xié)議。其中之一就是中石化將選擇江蘇、福建、廣州三地，與?？松梨?、殼牌和BP共同經(jīng)營1500個加油站。對于中石化，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)手走出去，通過互補優(yōu)勢、共享利益、共擔風險、獲取知識等方式有效增強聯(lián)盟各方自身實力，降低成本和風險，延伸價值鏈，實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標。 2、實施國際化經(jīng)營，

20、選擇最佳的路徑模式 石化企業(yè)國際化經(jīng)營是石化企業(yè)競爭日趨國際化、全球化的必然要求，也是加入WTO以后我國石化企業(yè)必須走出去的迫切需要。但是石化企業(yè)國際化經(jīng)營是一個從國內(nèi)經(jīng)營轉(zhuǎn)向跨國經(jīng)營的循序漸進過程，大多從擴大直接商品出口開始，逐步走出國門，直接對外投資，進行跨國經(jīng)營，其發(fā)展一般要經(jīng)過三個階段：商品國際化階段，即積極從事直接出口，把商品銷售到國外；國外生產(chǎn)階段，即通過海外投資，在國外直接進行生產(chǎn)和銷售。比如與國外廠商進行長期合作，或在國外直接投資建廠生產(chǎn)；跨國公司階段，即企業(yè)生產(chǎn)和銷售國際化，這是企業(yè)國際化發(fā)展的成熟階段。通過進行跨國經(jīng)營，在全球成立若干全資或控股的子公司，在全球范圍內(nèi)進行資源

21、最優(yōu)化配置。在一般的國際化路徑中進行選擇，具體的經(jīng)營模式看哪個更適合其不同狀況進行取舍。比如考慮走出去時，在海外設(shè)立辦事處、分公司，大力推廣其品牌的影響力?；蛘呔团c跨國石化企業(yè)或本地大規(guī)模企業(yè)，進行高層次的國際合作與戰(zhàn)略聯(lián)盟。也可以進行海外投資與運營（子公司），建立中國自己的跨國石化公司，通過在多個國家建立子分公司，由母公司或總公司進行決策，為用戶提供服務(wù)。例如中國石化企業(yè)為了抗衡跨國石化企業(yè)，成為真正的“跨國公司”，在國際競爭中占據(jù)更強的地位，于1997年11月19日，中國石化企業(yè)第一次“戰(zhàn)略聯(lián)盟”產(chǎn)生，由金陵石化公司，揚子石化公司、儀化集團有限公司、南化集團公司和江蘇省石油集團組建起中國東

22、聯(lián)集團公司，從而實現(xiàn)國內(nèi)石化企業(yè)的強強合作，以抵御外來的競爭對手。同時也可以進行直接海外投資，比如2005年度中石油和中石化共同組成的中國石油投資集團收購了加拿大石油公司在厄瓜多爾的石油資產(chǎn)和管道資產(chǎn)，其總額達到14.2億美元。 3、實施國際化經(jīng)營，推行人才國際化戰(zhàn)略 人才是企業(yè)成功的關(guān)鍵和核心。國際化人才戰(zhàn)略是跨國公司成功實現(xiàn)全球化戰(zhàn)略的重要保證，海外經(jīng)營一定要有雄厚的國際貿(mào)易人才，即注重高級人才的國際化。以中海油為例，近年來，中海油在跨國經(jīng)營中成功地實施了國際化人才戰(zhàn)略。一是聘請“洋高參”。有限公司董事會9個成員中有4人是外方專業(yè)人士；有限公司成立高層次的決策咨詢機構(gòu)“國際顧問委員會”，聘

23、請世界著名大學教授、BP石油公司、殼牌公司高層管理人員出任委員。二是引進國際人才。有限公司外籍員工有1000多名。三是充分利用外腦。聘請國際知名咨詢機構(gòu)和投資銀行，在國際運做中發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢。 編輯中國石化“品牌整合”行動 2004年4月，隨著中國石化“品牌整合”行動的結(jié)束，旗下“海牌”、“南?！眱蓚€商標劃歸“長城”品牌，這樣中石化經(jīng)過6年的整合，從“六變?nèi)钡健叭弦弧?，終于完成了品牌的大統(tǒng)一。 一年后，中石化2004年年報出籠，長城潤滑油全年銷售收入突破66億元，同比增長17%。更重要的是，高端產(chǎn)品在集團銷售的潤滑油中所占的比例進一步提高。 品牌整合成為國內(nèi)很多行業(yè)應(yīng)對競爭的戰(zhàn)略需要，由于多

24、數(shù)企業(yè)或者急功近利；或者過度的行政干預，不按照市場競爭規(guī)律進行品牌整合；或者改革力度過大，資源不能有效進行配置，獲得成功的個案并不多，即使在國外也鮮有成功的經(jīng)驗借鑒，而中石化的案例恰恰提供了一種“中國式”的解決方案。請看本期“長城潤滑油品牌整合案例”。 1、內(nèi)耗大，品牌做“減法” 多品牌戰(zhàn)略和單一品牌戰(zhàn)略本身不存在優(yōu)劣，關(guān)鍵是企業(yè)如何結(jié)合自身的資源和市場競爭的需要發(fā)揮出最大化的效率和競爭優(yōu)勢，選擇適合自身發(fā)展需要的品牌戰(zhàn)略。 以往，中石化旗下的潤滑油一直采取多品牌運作的策略，擁有“南?！薄ⅰ昂Ｅ啤?、“一坪”、“古塔”等品牌。但這些品牌往往只在區(qū)域市場或者細分市場上有一定影響，而且品牌形象也多為

25、中低端，很難在中高端市場對國際品牌形成威脅。更要命的是，這些地方品牌長期各自為戰(zhàn)，過度分散了企業(yè)的資源，很難發(fā)揮企業(yè)在技術(shù)研發(fā)、廣告?zhèn)鞑?、客戶服?wù)方面的整體優(yōu)勢，而且分散的品牌格局也讓中石化難以集中優(yōu)勢資源打造具有國際競爭力的品牌。 一坪”也并入了“長城”，形成“長城”、“海牌”、“南?！比愣α⒌木置?。但“伊拉克事件”的陰影依然籠罩著中石化，于是中石化開始了艱難的選擇：是重新創(chuàng)建一個全新的品牌還是“合三為一”？爭執(zhí)不下的中石化選擇了試驗田方式：在小范圍內(nèi)先推出一個新品牌。但中石化發(fā)現(xiàn)，中國潤滑油市場有上千個品牌，而且魚龍混雜，對于一個新品牌而言，沒有雄厚的資金支持和時間考驗，品牌很難在消費者

26、心中產(chǎn)生認知。在多次實驗和調(diào)研后，中國石化感到新推一個品牌的壓力太大，于是放棄了創(chuàng)建新品牌的戰(zhàn)略。 2、先難后易的整合法則 品牌整合不是外界所理解的把品牌合多為一或者消滅掉多余的品牌那么簡單，品牌整合是一個系統(tǒng)工程，有著復雜的程序和很多層面需要解決的問題，品牌整合必須以產(chǎn)品整合、體系整合為基礎(chǔ)，也不可能一蹴而就，需要有步驟、有計劃的進行調(diào)整。 現(xiàn)在，品牌整合成為國內(nèi)很多行業(yè)應(yīng)對競爭的戰(zhàn)略需要，但由于多數(shù)企業(yè)或者急功近利；或者過度的行政干預，不按照市場競爭規(guī)律進行品牌整合；或者改革力度過大，資源不能有效進行配置，獲得成功的個案并不多，即使在國外也鮮有成功的經(jīng)驗借鑒。 中石化的決策者在回顧整合歷程

27、時也坦言“當時是摸著石頭過河”，但他們能肯定的是“整合是需要一步一步進行的，應(yīng)該先難后易”。首先是業(yè)務(wù)層面進行整合，然后是體系進行整合，最后才是品牌上的整合。 1998年長城潤滑油公司完成對燕山石化潤滑油業(yè)務(wù)的整合，使長城成為資源、生產(chǎn)、營銷一體化的企業(yè)，2002年月成立的中國石化潤滑油公司是在集中北京、上海、茂名、重慶一坪和武漢等分公司的力量上成立的集團化公司。這些對業(yè)務(wù)整合都提供了體制上的保證。即使是品牌的整合也不是一步到位的，在正式進行品牌整合前的近一年時間里，中石化采取了過渡品牌的辦法，實行長城海牌、長城南海的主副品牌策略，包裝的轉(zhuǎn)換也最小程度的進行變化，一般情況下，包裝罐外型和貼模設(shè)

28、計風格都不變，只是將品牌名稱做了改變，這些都是為了讓經(jīng)銷商和銷售者從心理上能夠有所準備。等待時機一旦成熟，就著手開始正式的品牌整合工作，2003年11月19日，這一工程正式啟動。 3、用“中國方式”統(tǒng)一思想 回顧過去的任何一項改革和變革可以發(fā)現(xiàn)，改革首先都是從思想上的變革開始的，如果思想不能得到統(tǒng)一，變革就很難進行下去，歷史上任何一次政治、經(jīng)濟、文化變革的失敗往往都是因為思想上沒有達成統(tǒng)一造成的。 看似合情合理的品牌整合對于中石化的員工而言，也并非容易接受。在中石化潤滑油公司的文藝匯演上，重慶“一坪”的職工表演的小品轉(zhuǎn)牌就充分反映了不同時代的員工對轉(zhuǎn)換品牌截然不同的態(tài)度，尤其是老員工，看到自己

29、一手做起來的品牌被 “消滅”，內(nèi)心很難接受。而“長城”的員工也很難接受其他品牌被并到長城的陣營中，畢竟長城是他們用年心血培養(yǎng)起來的，無償將長城的品牌資產(chǎn)贈送給其他企業(yè)也是一種“不甘”，并且擔心其他企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量如果沒有保證，對長城品牌會造成損害。那時中石化內(nèi)部網(wǎng)站上的留言版上最典型的聲音就是“即使是南海這樣的地方品牌也是我們一點一點做起來的”、“我們長城品牌做的好好的，為什么要把其他品牌合進來？” 為此，中石化為品牌整合準備的第一步就是統(tǒng)一思想和認識，并特別建立了一個品牌整合推進小組，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方面的工作，理順品牌統(tǒng)一過程中的組織體系和業(yè)務(wù)流程。當時，潤滑油公司把所有分公司領(lǐng)導叫到北京，給他們

30、宣講品牌統(tǒng)一戰(zhàn)略的必要性，要求領(lǐng)導首先要服從大局，全力配合轉(zhuǎn)牌工作，然后通過各級領(lǐng)導把指導思想傳遞下去。通過實施變革程序和開展公司內(nèi)部的大量宣傳，中石化潤滑油公司使全體職員明確了品牌整合的必要性，從而自覺地支持和配合工作的開展，使各項工作得以順利進行。 4、給透經(jīng)銷商“利益點” 銷售渠道的統(tǒng)一和穩(wěn)定直接關(guān)系到品牌整合的成敗。一般而言，在品牌整合的過程中，由于對前景的不確定，市場銷售體系最容易發(fā)生變動，從而造成市場通路的不暢，給變革帶來不利的影響。因此在品牌整合過程中，如何優(yōu)化和整合經(jīng)銷商隊伍，制定適應(yīng)市場的產(chǎn)品定價策略成為其中最關(guān)鍵的問題。 不僅員工需要“思想統(tǒng)一”，經(jīng)銷商層面也同樣需要。不過

31、，經(jīng)銷商的思想工作沒那么好做，因為品牌整合對經(jīng)銷商而言就意味著要淘汰一部分經(jīng)銷商，產(chǎn)品經(jīng)營策略要進行大的調(diào)整。 由于海牌和南海的產(chǎn)品定價與長城存在一定的價格梯度，許多原海牌和南海的經(jīng)銷商擔心轉(zhuǎn)牌后的價格提高會給銷售帶來難度。為了維持銷售系統(tǒng)的穩(wěn)定，中石化對銷售體系采取了“先保持后調(diào)整”的辦法：在品牌整合中保持銷售體系基本不變、產(chǎn)品價格基本不變、經(jīng)營環(huán)境不變，轉(zhuǎn)牌后產(chǎn)品的包裝設(shè)計風格和桶型均保持不變，而且讓所有的經(jīng)銷商享受同樣的銷售政策、廣告支持、技術(shù)服務(wù)，繼續(xù)維持經(jīng)銷商的利潤空間，穩(wěn)定經(jīng)銷商的信心，并推進網(wǎng)格化渠道伙伴計劃，吸引新老經(jīng)銷商。 原海牌和南海與長城的網(wǎng)絡(luò)存在重疊，品牌整合后，同一區(qū)

32、域可能存在多家經(jīng)銷商。盡管所經(jīng)銷的長城產(chǎn)品類型存在差異，但協(xié)調(diào)相互之間的關(guān)系是維護好渠道穩(wěn)定的重要因素。潤滑油公司對上海分公司和茂名分公司生產(chǎn)的產(chǎn)品仍然保留了原有的市場定位和產(chǎn)品定位，只是歸屬到長城的產(chǎn)品線下，統(tǒng)一為長城品牌。在原本就同時存在長城、原海牌、原南海消費群的區(qū)域，憑借包裝形式的不同、產(chǎn)品名的不同，使三大消費群也能區(qū)分和選擇原來中石化的產(chǎn)品，繼續(xù)延續(xù)原有的消費習慣。 此外，由于產(chǎn)品整合、品牌整合，對于單一的長城品牌而言，同一個區(qū)域經(jīng)銷商的密度相對大很多，這樣勢必加劇經(jīng)銷商之間的競爭，于是長城潤滑油在優(yōu)勝劣汰的基礎(chǔ)上對經(jīng)銷商的經(jīng)營范圍進行了整合，一方面把一些不合格的經(jīng)銷商淘汰掉，另一方

33、面對他們經(jīng)營的范圍和品種進行規(guī)劃。由于長城潤滑油的產(chǎn)品線變得很長，品類眾多，經(jīng)銷商就根據(jù)自身的特點和優(yōu)勢有選擇的經(jīng)營適合的品種，讓一個區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商盡量減少直接競爭。 5、品牌整合需要“外圍”配合 品牌整合要想取得成功，就必須自上而下，由內(nèi)而外地進行系統(tǒng)的整合，做到各方面的資源充分的調(diào)配和信息的充分傳遞。在做好內(nèi)部組織變革和信息溝通的基礎(chǔ)上，對外溝通就變成一個重要的戰(zhàn)略任務(wù)。 與往常的“低調(diào)”大相徑庭，2004年是中石化異?；钴S的一年，在許多重大活動中都能看到中石化的身影，原因在于中石化的品牌整合進入了一個新階段，需要被更廣泛的人群認知。我們可以梳理一下中石化的“2004大事件”： 2003年

34、11月18日，參與央視黃金時段的招標，并以1.17億元成為潤滑油行業(yè)招標額最高的企業(yè)（由于這個行為將在2004年發(fā)生，所以我們將此列在“2004大事件”中）。 2004年月，簽約2004年2006年中國站賽事獨家冠名權(quán)，取得賽事中央電視臺轉(zhuǎn)播冠名權(quán)和賽事冠名權(quán)兩項權(quán)利。 2004年10月，成為“北京2008年奧運會”石化合作伙伴，長城潤滑油成為“北京2008年奧運會”正式用油。 長城潤滑油被指定為中國南極科考船“雪龍?zhí)枴豹毤覍Ｓ糜?；為“神州號”飛船主要部件提供潤滑劑，為神舟飛船進入太空提供潤滑油保障。 業(yè)內(nèi)人士分析，長城潤滑油無疑是將央視作為其品牌整合的助推器，利用央視在廣告?zhèn)鞑ド峡焖偬嵘放?/p>

35、的效果，在很短的時間內(nèi)迅速傳遞信息，打通信息流的各個關(guān)節(jié)。此外，中石化還選擇北京、上海和廣東的地方電視臺投放大量廣告，進一步加深重點區(qū)域市場的品牌滲透率。 中石化也認識到，僅僅憑借廣告?zhèn)鞑ブ荒芴嵘放频闹?，但認知，尤其是品質(zhì)的認知是很難通過廣告完成的，這需要一個完善的品牌戰(zhàn)略來實施。中石化的目標是要在未來的幾年中將長城潤滑油建設(shè)成為一個具有高科技感和國際化的品牌。 中石化潤滑油公司經(jīng)理宋云昌稱：“奧運會和讓長城潤滑油在不同層面和受眾面上使品牌線更加清晰了，能夠成為這些頂級賽事的贊助商也說明他們的產(chǎn)品是經(jīng)得起品質(zhì)考驗的。”這也又從另外一個層面支持了長城潤滑油高科技化的品牌戰(zhàn)略，畢竟極限領(lǐng)域?qū)?/p>

36、產(chǎn)品的品質(zhì)有著更高的要求。 、奧運會、“神舟號”、“雪龍?zhí)枴保辛诉@張牌，中國石化要做的就是在未來年的時間里，分步驟、分階段、分主題的把這些信息和要素與消費者進行溝通，從告之、關(guān)聯(lián)到提升和深化，一步一步讓長城品牌深入人心。從戰(zhàn)略劃分上，主攻中國石化全球的國際化形象，側(cè)重集團公司國際化戰(zhàn)略，兼顧長城潤滑油；北京奧運會則主打長城潤滑油在國內(nèi)市場的國際化形象，而“神州號”和“雪龍?zhí)枴眲t側(cè)重提升高科技的品牌戰(zhàn)略。 編輯中石化:整合的插曲 管理權(quán)上收與利益平衡 2006年4月29日，經(jīng)過國務(wù)院批準，中國證監(jiān)會發(fā)布了關(guān)于上市公司股權(quán)分置改革試點有關(guān)問題的通知，宣布正式啟動股權(quán)分置改革試點工作。5月9日，清

37、華同方、三一重工、紫江企業(yè)、金牛能源成為了第一批進行股權(quán)分置試點改革的公司。 6月2日，就在中國證監(jiān)會發(fā)布第二批股權(quán)分置改革試點即將啟動這一通知的第二天，誰將成為第二批試點改革的對象就成為了業(yè)界各方揣測的熱點，網(wǎng)上也一度推出了猜測名單，中石化的子公司揚子石化被赫然列入其中。對于旗下資產(chǎn)的整合，中石化一向?qū)ν庑Q：“對上市公司的整合沒有時間表”。然而，股權(quán)分置試點改革的推行，無疑將對中石化的整合進程產(chǎn)生影響。此外，在進行資產(chǎn)整合的同時，中石化亦著手調(diào)整業(yè)務(wù)的組合，資產(chǎn)整合可預見的難題，自然也將給業(yè)務(wù)整合增添了不可避免的難度。 1、中石化為什么要對子公司進行資產(chǎn)整合？這是一個早就回答過的問題。 2

38、000年10月，中石化在香港、紐約和倫敦三地證券交易所上市時曾向海外投資者承諾，將按照國際股市規(guī)則改造和運作公司，保證其獨立性，規(guī)避關(guān)聯(lián)交易和系統(tǒng)內(nèi)的同業(yè)競爭，同時也承諾將對下屬的上市公司進行整合。 2002年，中石化以“凈殼出讓”的方式完成了對湖北興化的資產(chǎn)整合。自此，中石化重組旗下子公司的序幕被正式拉開。 2004年12月，中石化對H股上市子公司北京燕化（中國石化北京燕山石油化工股份有限公司）的整合正式啟動。這一次，中石化專門成立了一家名為北京飛天的石油化工有限責任公司，以3.80港元股價格向北京燕化的流通股股東支付合并現(xiàn)金對價，總計約38.40億港元。同時，北京飛天向中石化發(fā)行新注冊股本

39、，完成吸收合并。而中石化在注銷北京飛天后，則可以最終將原北京燕化的業(yè)務(wù)完全融入燕山石化分公司之中。 2004年7月，中石化本欲復制湖北興化的模式對中國鳳凰進行整合，但由于整合方案未被證監(jiān)會通過而未獲成功。目前，中石化對中國鳳凰的整合事宜仍在操作之中。 中石化的下一個整合目標會是誰？揚子石化和齊魯石化是被業(yè)內(nèi)人士揣測可能性最大的兩個。“因為這兩家上市公司只發(fā)行了A股，而且業(yè)績也一直不錯。”一位業(yè)內(nèi)資深人士分析，由于這兩家公司的股本較大，因此將會使用類似于整合北京燕化的“回購”方式。 2、股權(quán)分置試點改革的推出，打亂了中石化原先的計劃。 “股權(quán)分置試點改革，中石化是否愿意搞？”當記者就此話題咨詢幾

40、位證券業(yè)內(nèi)人士時，他們幾乎異口同聲地向記者傳達出這樣一個觀點。華夏證券的研究員張劍一語道破：“中石化本身是不想搞股權(quán)分置改革的，因為他還要收購自己的子公司。” 處在這樣一個前景尚不明朗的關(guān)口，沒有人能對中石化下一步的整合做出肯定的預測?！艾F(xiàn)在的關(guān)系挺微妙的”，一位不愿透露姓名的基金公司高層管理人士告訴記者，按理說，中石化是不愿意旗下子公司成為試點的，因為一旦他的子公司成為了“全流通”股，那中石化就將面臨著送股的問題，老流通股股東的股本就又被擴張了。如此一來，自然會給中石化今后的回購帶來更多的麻煩。對于股權(quán)分置改革的出現(xiàn)是否會使中石化今后回購旗下子公司付出更大“代價”這一問題，沒有人能立即給出答

41、案，不過如果中石化下的子公司參與試點，中石化的整合工作“肯定會更麻煩”，因為這意味著接下來的整合動作，需開股東大會，進行表決，至少時間上耗費是無法避免。 3、從中石化的角度來看，當然是愿意還像以前那樣標價后直接進行收回。而且這樣一來，對市場也不是一個壞事，因為流通股股東可以獲得一個溢價。 銀河證券的陳鍵也認為：“股權(quán)分置改革改變不了中石化整合的方向，股權(quán)分置改革實際上是解決市場流通性的問題。全流通與否，對于中石化進行資產(chǎn)整合的影響并不大?！彼J為，股權(quán)分置改革對于中石化進行資產(chǎn)整合來說，不是一個大問題。 4、新的問題出現(xiàn)了，中石化現(xiàn)在還有時間重新整理自己的思路。 管理權(quán)上收與利益平衡 中石化股

42、份有限公司原總裁王基銘曾表示，“所謂重組，一方面要理順公司的管理體制，另一方面產(chǎn)業(yè)上要符合長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，包括相互交織的多個層次，除了子公司的整合，也包括專業(yè)的整合，管理的整合，以及產(chǎn)業(yè)鏈的整合?！?油田勘探、煉油、化工、油品銷售是中石化的四大業(yè)務(wù)板塊。因此，除了對旗下子公司進行資產(chǎn)回購外，中石化還在同步推進的另一項工作，就是進行業(yè)務(wù)的整合。 2005年5月10日，中國石油化工股份有限公司化工銷售分公司在北京正式掛牌成立。至此，中石化的化工產(chǎn)品長期處于分散銷售格局、沒有形成統(tǒng)一化工產(chǎn)品營銷網(wǎng)絡(luò)的混亂局面將結(jié)束。此次，中石化將在北京、上海和廣州分別設(shè)立三個區(qū)域性的銷售分公司，建立以直銷為主、直銷

43、與分銷相結(jié)合的營銷網(wǎng)絡(luò)。 中石化董秘局的一位人士告訴記者，中石化這次整合的業(yè)務(wù)主要針對的是化工產(chǎn)品，例如聚乙烯等三大合成材料以及乙二醇等基本化工原料。他介紹，過去由于中石化底下有很多分公司，因此做了很多重復性的工作，這次成立化工銷售分公司，實際上就是要進行一次整合。 中石化認為，這將對其整合產(chǎn)業(yè)鏈、突出核心業(yè)務(wù)、充分發(fā)揮集約化經(jīng)營的整體優(yōu)勢、全面提升綜合競爭能力，以及實現(xiàn)整體效益最大化具有重要意義。過去分散的經(jīng)營模式導致“沒有形成中國石化統(tǒng)一的品牌，產(chǎn)品優(yōu)勢沒有轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢，制約了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和新產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓和資源配置、客戶管理和營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、經(jīng)營戰(zhàn)略和營銷策略等方面的統(tǒng)籌優(yōu)化，影響了

44、化工板塊整體優(yōu)勢的發(fā)揮和中國石化市場競爭力的增強，同時也給客戶購買中國石化產(chǎn)品帶來諸多不便。” 一位業(yè)內(nèi)人士向記者分析：國外的能源巨頭在戰(zhàn)略布局方面從來都是非常講究的，例如他們首先會將中國納入亞太市場這個大的體系之中，并確定中國在這個大市場的地位；而在中國市場內(nèi)又將如何布局，也都是提前規(guī)劃好的。然后，他們才會看準時機按部就班地進入中國市場。 隨著時間的推移，跨國公司已不斷在中國境內(nèi)擴張自己的版圖，中石化要想和這些世界級的對手競爭，首先就要將自己的內(nèi)部資源整合好。否則，還像過去那樣毫無章法的各自出擊，其后果可想而知。但是，由于中石化的資產(chǎn)整合尚未完成，此時開展業(yè)務(wù)整合，自然會給其工作的推進帶來一

45、定的難度。一位業(yè)內(nèi)資深分析人士也向記者表達了同樣的觀點：中石化的資產(chǎn)整合尚未完成，但是他在成立化工銷售分公司后，一聲令下，下邊的子公司就變成了生產(chǎn)車間。通過這次整合，中石化就可以對國內(nèi)的部分化工產(chǎn)品形成壟斷。如此一來，即使部分產(chǎn)品的市場行情出現(xiàn)了不好的局面，中石化也可以將整個價格支撐住。 同時，與化工業(yè)務(wù)相關(guān)的子公司如揚子石化、齊魯石化、上海石化等很多都是上市公司，因此，如何平衡中石化和子公司這二者間的利益就成了擺在中石化面前的一道難題。畢竟，中石化最終要得到的是整合后的整體效益最大化。 盡管對于經(jīng)營管理上的過渡問題，中石化也有自己的想法，“我們是先立后破，對于旗下的子公司先按照過去的機制運營

46、一段時間，到7月份再上ERP系統(tǒng)”，中石化董秘局的這位人士如此解釋他們的“道”。 但是，在中石化子公司的資產(chǎn)還沒有被完全整合進來之前，如何能夠調(diào)動起子公司人員的積極性就成了一個大問題。以前，這些子公司都有自己的銷售權(quán)。但是，現(xiàn)在銷售權(quán)被中石化收走了，子公司成為了生產(chǎn)車間，它們只能根據(jù)上面的指令，從原料的調(diào)配，到生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少，以及最終的銷售都由上面決定。很明顯，子公司的權(quán)力被削弱了。而如果情況相反，即中石化對這些子公司完成了吸收合并，將他們變成了分公司，那統(tǒng)一銷售權(quán)就成了一件“名正言順”的事情了。但是，在今天中石化的資產(chǎn)整合連一半都沒能完成之時，各子公司都還有各自的股東，今后的利益沖突問題

47、將在所難免。因此，業(yè)內(nèi)人士建議，中石化應(yīng)加速對子公司的資產(chǎn)整合。 對于體系龐大、結(jié)構(gòu)復雜的中石化而言，整合的工作哪一項也不能被落下。如何調(diào)整好各項整合工作的進度，使他們之間能夠起到相輔相成，而不是彼此牽絆的作用，將花費中石化更多的精力。 中石化未完的整合事業(yè)還充滿問號： · 中石化整合的時間表與股權(quán)分置改革的時間表之間的時間差？ · 在未完成資產(chǎn)整合之際，如何平衡總公司與子公司其他股東之間的利益關(guān)系？ · 能否“企業(yè)化”地解決整合過程中需要面對的人事重構(gòu)問題？ 編輯中石化對標策略：拒絕過激 中國正式加入世貿(mào)組織后，中國在石油化工行業(yè)的對外開放承諾公之于眾。一種前所

48、未有的壓力開始令中石化高層“坐立不安”有關(guān)石油石化產(chǎn)品的關(guān)稅減讓政策及成品油流通市場的開放等多項承諾，即使是公司決策層也始料未及。 1、感受危機 盡管當初，中石化集團成功股改后，一直“平步青云”：股份公司實現(xiàn)紐約、倫敦、香港和上海四地上市，不僅在中國石油化工界一枝獨秀，也開了內(nèi)地上市公司四地融資的先河。但顯然，這一切成績的取得都離不開一個必要前提政策壁壘之下的中國石油石化行業(yè)的高度封閉狀態(tài)。 然而2001年底，回顧與國際石油巨頭打了近20年的交道，一種變革的原動力在中石化內(nèi)部逐漸積聚。 此前，國際石油巨頭以其與非市場經(jīng)濟國家打交道的多年經(jīng)驗，在中國政府的“嚴防死守”之下，打開了一個缺口：據(jù)統(tǒng)計

49、，截至2001年底，國內(nèi)外資加油站已達300多家。由于利益驅(qū)動，外國石油公司總能找到中國合作伙伴，如：地方政府，開發(fā)區(qū)，供銷社，農(nóng)工商公司，甚至學校，等等。在廣東、福建兩地，BP當時擁有的加油站已達40多座。埃克森美孚也擁有36座之多。而在華北和江蘇，掛有殼牌標志的加油站數(shù)量也不下40座。 早在2002年，BP就放言：準備用100億美元開發(fā)中國油品終端市場，規(guī)劃3至5年內(nèi)，在中國油品市場的零售量達到500萬噸，最終達到2000萬噸。此外，當時殼牌的潤滑油已打敗中國所有對手，牢牢占有了高端市場。 更有甚者，BP還適時介入了中國航空煤油領(lǐng)域的市場競爭，并在廣東成立合資公司，經(jīng)營國家嚴格管制的成品油

50、重要品種之一的航空煤油。 雖然，2001年底，中石化高層感到由于中國加入世貿(mào)組織而帶來的競爭壓力時，國際石油巨頭并未對兩大集團的國內(nèi)市場地位造成本質(zhì)沖擊，但“人無遠慮，必有近憂”的古訓，還是讓中石化人最終選擇了“對標管理”，以未雨綢繆。 2、全面比較 如前所述，由于政策壁壘，中石化在國內(nèi)除中石油外，是沒有競爭對手可言的。而1998年，石油行業(yè)重組，在與中石油不僅就上下游業(yè)務(wù)進行劃分，而且在經(jīng)營地域上也“南北分治”之后，中石化敏銳地意識到：不久的將來，包括?？松梨?、BP、殼牌在內(nèi)的國際石油巨頭，才是中國石油化工界的“心腹大患”。 或許因為選擇的對象過于強大（如：埃克森美孚曾在2000年、200

51、1年、2002年，分別居財富500強一、二、三位）；或許因為為長期的國有體制所累，積重難返，中石化所進行的對標管理，很難如其他公司那樣重點突破，關(guān)鍵領(lǐng)域直接效仿，以最快收取效益。其對標管理，更注重戰(zhàn)略上的全面比較，而在這種比較、分析、再比較、再分析的過程中，中石化的改革思路逐漸清晰，改革實踐也日益加快。 根據(jù)石化行業(yè)的自身實際，中石化最后選擇了競爭規(guī)模實力、技術(shù)創(chuàng)新能力、市場開拓能力、人力資源能力、持續(xù)盈利能力、償債能力、資產(chǎn)運營能力、持續(xù)發(fā)展能力等八方面內(nèi)容，作為其與國際三大石油巨頭進行全面“對標”的八個方面，并根據(jù)各領(lǐng)域在石化行業(yè)中所占的權(quán)重比例，分別設(shè)置了不同的分值進行評價。在八大競爭力

52、指標體系中，每項指標又各有4至9個不同的分指標，它們分別具體代表八大指標中最重要的比較內(nèi)容，并全面涵蓋了各個領(lǐng)域的競爭力對比點。 比較的結(jié)果顯示，八個指標中競爭規(guī)模實力與持續(xù)盈利能力的分值，都是18分。而人力資源能力與持續(xù)發(fā)展能力則相對弱化，分別只有8分。 競爭規(guī)模實力主要體現(xiàn)在企業(yè)是否一體化經(jīng)營上下游石油產(chǎn)業(yè)。眾所周知，石油、天然氣的上游開采領(lǐng)域不僅投入巨大，而且存在高風險，但對于石油公司來說，司空見慣，但一旦打出油氣資源，將“一本萬利”。在中游，石油煉化與成品油流通、營銷，由于可產(chǎn)生品牌效應(yīng)，并更加融入管理方法的精粹，因此，利潤可觀。至于下游化工產(chǎn)品，尤其是精細化工產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，其附加

53、值往往與產(chǎn)品產(chǎn)量成反比，總體上，利潤豐厚。目前，國際三大石油公司每年銷售總額的70%是中、下游業(yè)務(wù)創(chuàng)造的，而利潤總額中，上游業(yè)務(wù)貢獻最大。因此，成為有競爭規(guī)模實力的一體化公司，是石油石化企業(yè)取得市場優(yōu)勢的制勝法寶。 而相對來說，由于石油石化主要是資金、技術(shù)密集型行業(yè)，所以，人力資源能力指標的分數(shù)權(quán)重，在總體競爭力指標中，相對弱化。在進行了全面對標分析之后，中石化還就每一具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行了類似的對標分析。如：原油開采、煉油、成品油批發(fā)零售等。具體指標基本一樣，但根據(jù)業(yè)務(wù)特點有所調(diào)整，如在原油開采業(yè)務(wù)方面，更注重資源持續(xù)發(fā)展能力的比較；在煉油業(yè)務(wù)方面，更重視降低成本，提高經(jīng)營管理能力；在成品油批發(fā)

54、零售業(yè)務(wù)方面，更強調(diào)市場開拓能力；在化工產(chǎn)品業(yè)務(wù)方面，更重視技術(shù)創(chuàng)新，等等。 3、突顯軟肋 至于對標結(jié)果，讀者可想而知。不過，一組數(shù)字還是讓人瞠目結(jié)舌：2000年，中石化集團公司的銷售收入約為453億美元，?？松梨诠救赇N售額為2320億美元，約為中石化集團的5倍。中石化集團的人均產(chǎn)值為3.8萬美元，?？松梨诘娜司a(chǎn)值為193萬美元，約為中石化集團的50倍。中石化集團共有員工117萬人，埃克森美孚全球員工約12萬人。中石化集團的產(chǎn)品絕大部分銷往國內(nèi)，?？松梨诠驹谌?20多個國家銷售它的燃料油和化工產(chǎn)品，約200個國家銷售潤滑油，在大約50個國家有勘探或生產(chǎn)作業(yè)。 與外資巨頭的簡單數(shù)

55、字對比，對于中石化，甚至中國企業(yè)來說，意義有限。重要的是，產(chǎn)生差距的原因及追趕的方法。 具體分析，中石化與外資巨頭的差距主要體現(xiàn)在技術(shù)實力與經(jīng)營管理上。前者在原油開采煉制、化工品生產(chǎn)等環(huán)節(jié)反映突出，后者則在成品油流通環(huán)節(jié)成為制約中石化發(fā)展的瓶頸。 隨著國內(nèi)原油資源的日益緊張，中石化的原油開采能力受到考驗。按照慣例，當某一油田的原油儲藏低于一定比例時，繼續(xù)開采的成本將大于銷售價值。此時，迫切需要提高采出率，以降低開采成本。但由于國內(nèi)油企原油開采技術(shù)的落后，開采成本指標一直居高不下，這樣，在石油產(chǎn)業(yè)的首個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，中石化就已“先天不足”。 技術(shù)實力的不足更體現(xiàn)在煉油業(yè)務(wù)方面，目前，國內(nèi)幾乎100%

56、的高端潤滑油品種都被外資公司壟斷。中石化長城系列潤滑油品牌，僅在中、低端市場有一定發(fā)言權(quán)。此外，在高附加值的精細化工產(chǎn)品方面，中國企業(yè)與外資的實力差距相當明顯。 當然，中石化在技術(shù)實力上的不足，從另一方面促進了其與外資聯(lián)合開發(fā)國內(nèi)市場的步伐。這些年來，包括揚子巴斯夫項目、上海BP賽科項目在內(nèi)的一大批石化項目的上馬說明，中石化正在彌補自己技術(shù)實力的軟肋，盡管通過合資獲取國際石油化工巨頭核心技術(shù)的過程相當漫長。 經(jīng)營管理方面，中石化通過與三大國際石油公司的對標管理發(fā)現(xiàn)，在成品油批發(fā)零售及油品貿(mào)易領(lǐng)域，中國人還有很多事情要做。比如：美國大城市中幾乎所有的成品油集散站都已由輸油管網(wǎng)相連，其成品油流通中

57、的物流成本降到了最低。而在中國，這一比例很低。另外，三大國際石油公司每年分別的成品油銷售量一般是各自產(chǎn)量的1倍以上，這一奇怪的現(xiàn)象說明，三大公司的成品油貿(mào)易業(yè)務(wù)興旺。相比之下，中國石油石化公司通過貿(mào)易手段提高整體效益的意識還比較薄弱。 4、拒絕過激變革 按照中石化既定計劃，至2005年，全集團非上市部分的職工將控制在36萬39萬人，而今年初仍有近50萬人，還要減員分流至少10萬人。上市部分在2001年減員5萬人的基礎(chǔ)上，今后幾年還將減員5萬人。最近實施的勞動用工制度上的“減員增效”，一改過去的“協(xié)議解除”（按工齡一次性支付補償金）方式，而實行“改制分流”，即：對參加改制的企業(yè)進行資產(chǎn)評估，職工按工齡折算的金額數(shù)在其中參股，企業(yè)、職工整體與中石化脫勾。 但是職工人數(shù)過多，社會負擔過重，一直是困擾中石化的老大難問題。2001年，其非上市部分通過協(xié)議解除合同方式減員達16.8萬人，但年末，這部分仍有職工49.35萬人。此外，中石化還承擔了學校、培訓、醫(yī)院等較多的“企業(yè)辦社會”職能，2001年這些后勤補助系統(tǒng)共計虧損達25.9億元。 因此中國國情與中石化保持社會穩(wěn)定的特殊企業(yè)身份，決定了對標管理得出結(jié)果之后的中石化改革措施，必然是穩(wěn)妥而緩慢的。 5、有用的工具 標桿管理已被西方國家企業(yè)認為是改善企業(yè)經(jīng)營績效、