南京大學(xué)管理學(xué)Chapter08組織設(shè)計

1、第八章組織設(shè)計第八章組織設(shè)計南京大學(xué)商學(xué)院南京大學(xué)商學(xué)院第八章組織設(shè)計第八章組織設(shè)計 第一節(jié)第一節(jié) 組織設(shè)計概述組織設(shè)計概述 第二節(jié)第二節(jié) 組織設(shè)計的影響因素分析組織設(shè)計的影響因素分析 第三節(jié)第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的常見形式組織結(jié)構(gòu)的常見形式 第四節(jié)第四節(jié) 集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)3第一節(jié)第一節(jié) 組織設(shè)計概述組織設(shè)計概述一、組織與組織工作一、組織與組織工作:1. 組織組織(organization) ：正式的有意形成的職務(wù)正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)2. 組織工作組織工作(organizing): 明確所需要的活動并加以分類明確所需要的活動并加以分類; 對為實現(xiàn)目標(biāo)必要的活動進(jìn)行分組

2、對為實現(xiàn)目標(biāo)必要的活動進(jìn)行分組; 把各個組分派給有必要權(quán)力的管理人員來領(lǐng)導(dǎo)各個把各個組分派給有必要權(quán)力的管理人員來領(lǐng)導(dǎo)各個組組(授權(quán)授權(quán)); 為組織結(jié)構(gòu)中的橫向方面以及縱向方面制訂有關(guān)協(xié)為組織結(jié)構(gòu)中的橫向方面以及縱向方面制訂有關(guān)協(xié)調(diào)的規(guī)定。調(diào)的規(guī)定。41.1.企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)2.2.實現(xiàn)目標(biāo)的實現(xiàn)目標(biāo)的政策和計劃政策和計劃3.3.明確所需要明確所需要的活動并加以的活動并加以分門別類分門別類4.4.根據(jù)資源和環(huán)根據(jù)資源和環(huán)境把活動分成組境把活動分成組5.5.授權(quán)授權(quán)6.6.權(quán)力和信息權(quán)力和信息關(guān)系的橫向和關(guān)系的橫向和縱向協(xié)調(diào)縱向協(xié)調(diào)3.3.組織工作的邏輯過程組織工作的邏輯過程54. 組織工作前提

3、因素組織工作前提因素第一第一, ,企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映目標(biāo)和計劃企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映目標(biāo)和計劃第二第二, ,企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映出企業(yè)管理可使用的權(quán)力。企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映出企業(yè)管理可使用的權(quán)力。第三第三, ,組織結(jié)構(gòu)必須反映它的環(huán)境組織結(jié)構(gòu)必須反映它的環(huán)境, ,能讓集體中的能讓集體中的成員作出貢獻(xiàn)成員作出貢獻(xiàn), ,并能幫助人們在變化的環(huán)境中并能幫助人們在變化的環(huán)境中有效地達(dá)到目標(biāo)。有效地達(dá)到目標(biāo)。第四第四, ,以事和以人為前提的統(tǒng)一。以事和以人為前提的統(tǒng)一。5. 組織工作注意的錯誤思想組織工作注意的錯誤思想一是極端專業(yè)化。組織工作并不意味任何極端職一是極端專業(yè)化。組織工作并不意味任何極端職業(yè)專門化。業(yè)專門化

4、。二是組織僵化。二是組織僵化。三是組織永恒化。不存在一種最好的組織結(jié)構(gòu)。三是組織永恒化。不存在一種最好的組織結(jié)構(gòu)。66. 管理幅度管理幅度:任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的量總是有限的,這個有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量這個有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量即管理幅度。即管理幅度。7. 決定有效管理幅度的因素決定有效管理幅度的因素一個管理人員到底能夠有效地管理多少下屬一個管理人員到底能夠有效地管理多少下屬, 最重要的決定因素是管理人員減少上級花在下最重要的決定因素是管理人員減少上級花在下級身上的時間的能力。級身上的時間的能力。 工作能力工作能力(主管

5、與下屬主管與下屬) 工作性質(zhì)與內(nèi)容工作性質(zhì)與內(nèi)容(層次、計劃完善程度、工作內(nèi)容相層次、計劃完善程度、工作內(nèi)容相近性、非管理事務(wù)等近性、非管理事務(wù)等) 工作條件工作條件(助手、通訊配置情況助手、通訊配置情況) 工作環(huán)境工作環(huán)境(變化情況變化情況)78. 組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的任務(wù) 組織設(shè)計的任務(wù)是提供組織設(shè)計的任務(wù)是提供和編制和編制。 職務(wù)說明書職務(wù)說明書要求能簡單而明確要求能簡單而明確地指出地指出: 該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力力; 與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系; 擔(dān)任該項職務(wù)者所必須擁有的基本擔(dān)任該項職務(wù)者所必須擁有的基本條件。

6、條件。89. 組織設(shè)計的原則組織設(shè)計的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則 使使“事事有人做事事有人做”, ,而非而非“人人有事做人人有事做”。 保證保證“有能力的人有機(jī)會去做他們真正勝有能力的人有機(jī)會去做他們真正勝任的工作任的工作”。權(quán)責(zé)對等的原則權(quán)責(zé)對等的原則命令統(tǒng)一原則命令統(tǒng)一原則9第二節(jié)組織設(shè)計的影響因素第二節(jié)組織設(shè)計的影響因素分析分析一、經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)組織設(shè)計的影響一、經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)組織設(shè)計的影響 經(jīng)營環(huán)境：經(jīng)營環(huán)境： 任務(wù)環(huán)境（產(chǎn)業(yè)環(huán)境）任務(wù)環(huán)境（產(chǎn)業(yè)環(huán)境） 一般環(huán)境（宏觀環(huán)境）一般環(huán)境（宏觀環(huán)境） 影響：影響： 對職務(wù)和部門設(shè)計的影響對職務(wù)和部門設(shè)計的

7、影響 對各部門關(guān)系的影響對各部門關(guān)系的影響 對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響10二、經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設(shè)計的影響二、經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設(shè)計的影響 結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略：經(jīng)營戰(zhàn)略： 單一經(jīng)營戰(zhàn)略與多種經(jīng)營戰(zhàn)略單一經(jīng)營戰(zhàn)略與多種經(jīng)營戰(zhàn)略 保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)特征結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略 風(fēng)險型戰(zhàn)略風(fēng)險型戰(zhàn)略 分析型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略集權(quán)和分權(quán)集權(quán)和分權(quán)集權(quán)為主集權(quán)為主分權(quán)為主分權(quán)為主適當(dāng)結(jié)合適當(dāng)結(jié)合計劃管理計劃管理嚴(yán)格嚴(yán)格粗泛粗泛有嚴(yán)格也有有嚴(yán)格也有粗放粗放高層管理人高層管理人員構(gòu)成員構(gòu)成工程師、成工程師、成本專家本

8、專家營銷、研發(fā)營銷、研發(fā)專家專家聯(lián)合組成聯(lián)合組成信息溝通信息溝通縱向為主縱向為主橫向為主橫向為主有縱向也有橫向有縱向也有橫向11三、技術(shù)及其變化對企業(yè)組織設(shè)計的影響三、技術(shù)及其變化對企業(yè)組織設(shè)計的影響 生產(chǎn)技術(shù)對企業(yè)組織的影響生產(chǎn)技術(shù)對企業(yè)組織的影響 信息技術(shù)對企業(yè)組織的影響信息技術(shù)對企業(yè)組織的影響 扁平化趨勢扁平化趨勢 對集權(quán)化和分權(quán)化的雙重影響對集權(quán)化和分權(quán)化的雙重影響 加強或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及部門加強或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào) 要求給下屬以較大的工作自主權(quán)要求給下屬以較大的工作自主權(quán) 提高專業(yè)人員比率提高專業(yè)人員比率12技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)

9、特征間的相互關(guān)系技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型技術(shù)類型單件小單件小批生產(chǎn)批生產(chǎn)大批大大批大量生產(chǎn)量生產(chǎn)連續(xù)生連續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)管理層次數(shù)目管理層次數(shù)目高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基本工人與輔助工人的比例基本工人與輔助工人的比例大學(xué)畢業(yè)的管理人員所占比重大學(xué)畢業(yè)的管理人員所占比重經(jīng)理人員與全體職員的比例經(jīng)理人員與全體職員的比例技術(shù)工人的數(shù)量技術(shù)工人的數(shù)量規(guī)范化的程序規(guī)范化的程序集權(quán)程度集權(quán)程度口頭溝通的數(shù)量口頭溝通的數(shù)量書面溝通的數(shù)量書面溝通的數(shù)量整體結(jié)構(gòu)類型整體結(jié)構(gòu)類型34239:1低低低低高高少少低低高高低低柔性的柔性的

10、47484:1中等中等中等中等低低多多高高低低高高剛性的剛性的610151:1高高高高高高少少低低高高低低柔性的柔性的13四、企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設(shè)計的影響四、企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設(shè)計的影響 thomas cannon的五階段理論的五階段理論 創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)業(yè)階段 職能發(fā)展階段職能發(fā)展階段 分權(quán)階段分權(quán)階段 參謀激增階段參謀激增階段 再集權(quán)階段再集權(quán)階段14五、規(guī)模對企業(yè)組織設(shè)計的影響五、規(guī)模對企業(yè)組織設(shè)計的影響 隨著企業(yè)活動規(guī)模的日漸擴(kuò)大，組織愈來愈：隨著企業(yè)活動規(guī)模的日漸擴(kuò)大，組織愈來愈： 規(guī)范化規(guī)范化 分權(quán)化分權(quán)化 復(fù)雜化復(fù)雜化 專職管理人員數(shù)量激增專職管理人員數(shù)量激增 parkinso

11、n法則法則(1957，c. northcote parkinson) 工作可以延長到完成它所需要的時間工作可以延長到完成它所需要的時間 由于各種原因，管理者受到激勵會增加更多的管理人由于各種原因，管理者受到激勵會增加更多的管理人員來鞏固他們的地位員來鞏固他們的地位 英國海軍總部在英國海軍總部在19141928年期間，海軍總?cè)藬?shù)減少年期間，海軍總?cè)藬?shù)減少了了32，在用軍艦減少了大約，在用軍艦減少了大約68，但總部的工作人，但總部的工作人員卻增加了員卻增加了78。154. 組織結(jié)構(gòu)的常見形式組織結(jié)構(gòu)的常見形式(1)直線制直線制(2)職能制職能制(3)直線職能制直線職能制(4)事業(yè)部制事業(yè)部制(5)

12、矩陣制矩陣制16廠長廠長車間主任車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)17一、一、直線制直線制 特點特點:企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長廠長(公司經(jīng)理公司經(jīng)理)直接指揮和管理直接指揮和管理,不設(shè)專不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)門的職能機(jī)構(gòu) 優(yōu)點優(yōu)點:管理機(jī)構(gòu)簡單管理機(jī)構(gòu)簡單;管理費用低管理費用低;命令統(tǒng)命令統(tǒng)一一;決策迅速決策迅速;責(zé)權(quán)明確責(zé)權(quán)明確 缺陷缺陷:領(lǐng)導(dǎo)要求高領(lǐng)導(dǎo)要求高18廠廠 長長職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組

13、職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)19二、職能制二、職能制 特點特點:采用專業(yè)分工的管理者代替直線采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者制的全能管理者;在組織內(nèi)部設(shè)立職能部在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門門,各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達(dá)命令和指示向下級下達(dá)命令和指示;各級負(fù)責(zé)人除服各級負(fù)責(zé)人除服從上級行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外從上級行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外,還要服從上級還要服從上級職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮 優(yōu)點優(yōu)點:分工細(xì)分工細(xì);彌補行政領(lǐng)導(dǎo)的不足彌補行政領(lǐng)導(dǎo)的不足 缺陷缺陷:多頭領(lǐng)導(dǎo)多頭領(lǐng)導(dǎo),削弱統(tǒng)一

14、指揮削弱統(tǒng)一指揮20廠廠 長長職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)21三、直線職能制三、直線職能制 特點特點:以直線制為基礎(chǔ)以直線制為基礎(chǔ),在各級行政領(lǐng)導(dǎo)在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下下,設(shè)置相應(yīng)的職能部門。只有直線人員設(shè)置相應(yīng)的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權(quán)力才具有對下級指揮和命令的權(quán)力,而參謀而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。角色是建議、思考和協(xié)助。 優(yōu)點優(yōu)點:既保證了集中統(tǒng)一指揮既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各又發(fā)揮各種

15、專家業(yè)務(wù)管理的作用。種專家業(yè)務(wù)管理的作用。 缺陷缺陷:直線與參謀間的矛盾直線與參謀間的矛盾22總經(jīng)理總經(jīng)理人事處人事處計劃處計劃處供應(yīng)處供應(yīng)處設(shè)備處設(shè)備處財務(wù)處財務(wù)處研究開發(fā)部研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部微型電池事業(yè)部經(jīng)理經(jīng)理汽車用電池事業(yè)汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理部經(jīng)理銷售科銷售科財務(wù)科財務(wù)科電瓶廠電瓶廠電木廠電木廠銷售科銷售科干電池廠干電池廠手電筒廠手電筒廠工業(yè)用電池廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計劃科生產(chǎn)計劃科微型電池廠微型電池廠微型電池研微型電池研究室究室銷售服務(wù)部銷售服務(wù)部事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)23四、事業(yè)部制四、事業(yè)部制 (斯隆模型斯隆模型;聯(lián)邦分權(quán)化聯(lián)邦分權(quán)化)

16、特點特點:在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管場、獨立責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理理(獨立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心獨立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心);總總公司只保留預(yù)算、重要人事、方針戰(zhàn)略公司只保留預(yù)算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權(quán)力等重大權(quán)力 優(yōu)點優(yōu)點:統(tǒng)一管理統(tǒng)一管理;多種經(jīng)營多種經(jīng)營;專業(yè)化分工專業(yè)化分工 缺陷缺陷:人員要求高人員要求高;機(jī)構(gòu)設(shè)置問題機(jī)構(gòu)設(shè)置問題;各事業(yè)各事業(yè)協(xié)調(diào)問題協(xié)調(diào)問題24職能部門職能部門(1)職能部職能部門門(2)職能部職能部門門(3)職能部門職能部門(4)a項目小組項目小組b項目小組項目小組c項目小組項目小組總經(jīng)理

17、總經(jīng)理矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)25五、矩陣組織結(jié)構(gòu)五、矩陣組織結(jié)構(gòu)( (非長期固定性組織非長期固定性組織) ) 特點特點: :在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上的基礎(chǔ)上, ,再加上一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)再加上一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) 優(yōu)點優(yōu)點: :靈活性靈活性; ;彈性彈性; ;加強協(xié)作加強協(xié)作; ;富于創(chuàng)富于創(chuàng)造性造性 缺陷缺陷: :短暫性短暫性; ;多頭領(lǐng)導(dǎo)多頭領(lǐng)導(dǎo)26第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)一、權(quán)力的性質(zhì)與特征一、權(quán)力的性質(zhì)與特征max webber:社會和經(jīng)濟(jì)組織理論社會和經(jīng)濟(jì)組織理論：“權(quán)權(quán)力是一種社會關(guān)系中的某一行動者能處在某個盡管力是一種社會關(guān)系中

18、的某一行動者能處在某個盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”。peter m.blau:社會生活中的交換和權(quán)力社會生活中的交換和權(quán)力：“權(quán)力是個人或群體將其意志強加于其他人的能力，權(quán)力是個人或群體將其意志強加于其他人的能力，盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過威懾來實盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過威懾來實現(xiàn)這種能力，威懾的形式是：撤消有規(guī)律地被提供現(xiàn)這種能力，威懾的形式是：撤消有規(guī)律地被提供的報酬或懲罰。的報酬或懲罰?！眂.i.barnard:經(jīng)理人員的職能經(jīng)理人員的職能：組織中的管理人：組織中的管理人員就是通過變個人的動機(jī)來影響他們的行為，從而員就是通過變個人的動機(jī)來影響他們的行為，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。27權(quán)力權(quán)力個人個人權(quán)力權(quán)力制度制度權(quán)力權(quán)力個人專長權(quán)個人專長權(quán)個人影響權(quán)個人影響權(quán)懲罰權(quán)懲罰權(quán)其他法定權(quán)其他法定權(quán)獎勵權(quán)獎勵權(quán)與職位有關(guān)，而與與職位有關(guān)，而與占據(jù)該職位的人無關(guān)占據(jù)該職位的人無關(guān)與職位無關(guān)，而與與職位無關(guān)，而與占據(jù)該職位的人有關(guān)占據(jù)該職位的人有關(guān)28二、分權(quán)的評價標(biāo)準(zhǔn)二、分權(quán)的評價標(biāo)準(zhǔn) (下級人員或部門下級人員或部門)決策的頻度決策的頻度決策的幅度決策的幅度決策的重要性決策的重要性對決策的控制對決策的控制程度程度29三、組織中促進(jìn)分權(quán)的因素三、組織中促進(jìn)分權(quán)的因素組