淺析薪酬制度與員工激勵問題

1、題目：薪酬制度與員工激勵問題摘要i緒論2第章薪酬的概述與功能21. 1薪酬的構(gòu)成31.2薪酬管理的作用與意義31.2. 1薪酬管理直接決定著勞動效率31.2.2薪酬管理決定著人力資源的合理配置與使用41. 2. 3薪酬管理直接關(guān)系到社會的穩(wěn)定4第2章現(xiàn)行薪酬制度與員工激勵存在的問題62. 1薪酬制度的現(xiàn)狀62.2薪酬制度存在的問題62. 2.1薪酬制度分配不公62.2. 2薪酬制度不夠完善62. 2.3獎懲標(biāo)準(zhǔn)不一，缺乏激勵作用72.2.4福利政策缺乏靈活性72.2. 5缺乏人文主義精神7第3章 現(xiàn)有薪酬體系對員工造成的不良影響8第4章薪酬制度與激勵的借鑒94. 1注重本土化與人性化的薪酬制度

2、94. 2薪酬體系優(yōu)化沒有終點(diǎn)94.3沃爾瑪?shù)募罘绞?0第5章薪酬制度的建議125.1提高企業(yè)員工薪酬水平的公平性125.2實(shí)現(xiàn)薪酬與績效掛鉤125.3薪酬制度的可行性125.4支付薪酬上要滿足層次要求，巧付薪酬135.5把握薪酬支付的透明度135. 6設(shè)計(jì)員工需要的福利項(xiàng)目 14結(jié)束語16致謝17參考文獻(xiàn)18隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各金業(yè)立于不敗之地的重要因素就是員工的激勵。 而員工的激勵與薪酬制度是當(dāng)代管理學(xué)一個不可或缺的分支，在管理實(shí)踐中 有著重要的指導(dǎo)作用。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容和最有效的 管理方式，科學(xué)有效的薪酬激勵機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè) 創(chuàng)造更大的價值。

3、薪酬激勵是一種最重要的、最易運(yùn)用的方法。在員工的心 目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價 值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。 所以，企業(yè)要認(rèn)真對待薪酬管理制度中存在的問題，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，建立一 套科學(xué)有效可行的薪酬制度，對現(xiàn)有的薪酬制度進(jìn)行改革和創(chuàng)新，使之更適 應(yīng)企業(yè)的實(shí)際需耍，充分發(fā)揮薪酬制度的激勵和約束作用，使薪酬制度成為 企業(yè)發(fā)展、完成組織目標(biāo)的強(qiáng)有力的激勵工具。關(guān)鍵詞：薪酬；管理；激勵緒論本文對薪酬制度與員工激勵問題進(jìn)行了介紹，員工激勵是組織通過設(shè)立 適當(dāng)獎勵組合，借助必要的信息溝通，以一定的行為規(guī)范來激發(fā)、引導(dǎo)、維 持和同

4、化員工的行為，對員工的激勵可分為物質(zhì)激勵和精神激勵，而物質(zhì)激 勵的手段和方法有很多種，薪酬制度的應(yīng)用就是起到激勵作用的其中一種。 薪酬激勵易于被管理者運(yùn)用和控制，企業(yè)在發(fā)展中若能處理好薪酬與員工激 勵的關(guān)系，真正發(fā)揮好薪酬在激勵體系中對員工的作用?？茖W(xué)有效的薪酬制 度能讓員工發(fā)揮岀最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，是保持員工高效生 產(chǎn)率的有效手段，就可以達(dá)到企業(yè)與員工雙贏的目標(biāo)。本文經(jīng)總結(jié)提出企業(yè) 在發(fā)展過程中薪酬激勵機(jī)制方面可能產(chǎn)生的問題，著重分析當(dāng)今企業(yè)高速擴(kuò) 張需要采取的薪酬策略和方法。結(jié)合作者所在企業(yè)薪酬機(jī)制的現(xiàn)狀提出自己 意見和建議。第1章薪酬的概述與功能薪酬：薪酬是組織為補(bǔ)償員工所

5、消耗的物品和服務(wù)，將組織的一部分收入 以貨幣或事物的形式分配給員工?？茖W(xué)有效的激勵機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最 佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。薪酬也稱工資，顧名思義，是雇員作為 雇傭關(guān)系的一方所得到的各種貨幣收入、服務(wù)及福利之和，它是企業(yè)對員工 給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)（包括他們實(shí)現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、 經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的回報和答謝。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重 要內(nèi)容和最有效的管理方式，科學(xué)有效的薪酬激勵機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最 佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。薪酬管理是維系企業(yè)與員工關(guān)系存在的 前提。企業(yè)的本質(zhì)就是契約，企業(yè)員工通過簽訂勞動合同，建立了一種契約關(guān)系。員工付出勞

6、動，企業(yè)支付勞動報酬，薪酬管理保證了企業(yè)與員工雙方 的生存與發(fā)展，是企業(yè)履行勞動合同的必然要求和結(jié)果。1. 1薪酬的構(gòu)成企業(yè)支付給員工的工資、獎金、各種津貼和福利等外在的報酬，也稱貨幣 薪酬。一般來說員工的薪酬由工資+津貼補(bǔ)助+獎金構(gòu)成。(1) 工資指基于勞動關(guān)系，雇主根據(jù)勞動者提供的勞動數(shù)量和質(zhì)量，按照 法律會頂或者勞動合同約定，以貨幣的形式直接支付給勞動者的勞動報酬， 如月薪，季度獎，半年獎，年終獎。(2) .津貼補(bǔ)助是指有員工在艱苦或特殊條件下進(jìn)行工作，企業(yè)對員工額外 勞動量和額外的生活費(fèi)用付出所給予的補(bǔ)償。(3) 獎金是為員工創(chuàng)造出的超出正常勞動定額的社會所需要的勞動成果 獲取得優(yōu)秀工

7、作成績而支付的額外薪酬。其目的是對員工進(jìn)行激勵，促使其 繼續(xù)保持良好的工作勢頭，并對其他員工起到示范作用。2薪酬管理的作用與意義1.2. 1.薪酬管理直接決定著勞動效率薪酬管理是對人的管理，對人的管理實(shí)質(zhì)上是讓別人去做管理者想做的 事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一種機(jī)制，使被管理者的 行為符合管理者的要求，這樣管理才能成功?，F(xiàn)代的薪酬管理三種機(jī)制的綜 合運(yùn)用：第一是物質(zhì)機(jī)制，它通過按勞付酬來刺激勞動者具備更多、更精的 勞動技巧，來提高勞動效率，獲得更多的勞動報酬和更好的工作崗位；第二 是精神機(jī)制，它通過個人貢獻(xiàn)獎勵來肯定勞動者在勞動中的自我實(shí)現(xiàn)，從而體現(xiàn)人本主義觀念，并使勞動者明

8、了，只有好的敬業(yè)精神，才能實(shí)現(xiàn)個人的 價值；第三是團(tuán)隊(duì)機(jī)制。它通過勞動者個人業(yè)績與組織目標(biāo)的關(guān)系，來鼓勵 勞動者巻與組織的利潤分享，并從組織受益的角度酬謝勞動者所作的努力， 使勞動者增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識和合作精神。實(shí)踐證明，薪酬管理的意義在于能極大 地調(diào)動勞動者的積極性、創(chuàng)造性，反之，則會挫傷勞動者的積極性和創(chuàng)造性。1.2. 2.薪酬管理決定著人力資源的合理配置與使用人力資源的合理配置與使用在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中具有特別重大的意義。薪酬 作為實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置的基本手段，在人力資源開發(fā)與管理中起著十分 重要的作用。薪酬管理也就是要運(yùn)用薪酬這個人力資源中最重要的經(jīng)濟(jì)參數(shù), 來引導(dǎo)人力資源向合理的方向運(yùn)動，從

9、而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的最大化。在薪酬管 理中，存在著兩種不同的管理機(jī)制：一種是政府主導(dǎo)型的薪酬管理機(jī)制。這 種主要是通過行政的、指令的、計(jì)劃的方法來直接確定不同種類、不同質(zhì)量 的各類勞動者的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)，從而引導(dǎo)人力資源的配置。另種是 市場主導(dǎo)型的薪酬管理機(jī)制。這種薪酬管理的意義實(shí)質(zhì)上是一種效率機(jī)制， 它主要是通過勞動力的流動和市場競爭，在供求平衡中所形成的薪酬水平和 薪酬差別來引導(dǎo)人力資源的配置。1.2. 3.薪酬管理直接關(guān)系到社會的穩(wěn)定在我國現(xiàn)階段，薪酬是勞動者個人消費(fèi)資料的主要來源，從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看, 薪酬一經(jīng)向勞動者付出即退出生產(chǎn)領(lǐng)域，進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域。作為消費(fèi)性的薪酬, 保障了勞動者的生活

10、需要，實(shí)現(xiàn)了勞動者勞動力的再生產(chǎn)。因此，在薪酬管 理的意義中，如果薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定過低，勞動者的基本生活就會受到影響，勞 動力的耗費(fèi)就不能得到完全的補(bǔ)償，如果薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定過高，又會對產(chǎn)品成本構(gòu)成較大影響，特別是當(dāng)薪酬的增長普遍超過勞動生產(chǎn)率的增長時，還會 導(dǎo)致成本推動型的通貨膨脹，這種通脹一旦出現(xiàn)，首先從國內(nèi)來說，一方面 會給人民生活直接產(chǎn)生嚴(yán)重影響；另一方面，通脹造成的吋虛假過度需求, 還會促發(fā)“泡沫經(jīng)濟(jì)”，加劇經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的非合理化。第2章現(xiàn)行薪酬制度與員工激勵存在的問題2. 1薪酬制度的現(xiàn)狀現(xiàn)行制度中的公司的薪資主體是本薪，但公司本薪調(diào)動的幅度很小，原則 上是一年調(diào)一次，但經(jīng)常都找借口而沒調(diào)薪，

11、或者有部分的調(diào)動，但其調(diào)動 的幅度根本就跟不上物價的上漲。在絕大部分的公司中都會有一個普遍的現(xiàn) 象存在，那就是“干多干少一個樣”、“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴(yán)重影響 了員工的工作積極性。而績效考核結(jié)果并不是實(shí)際績效的真實(shí)反映，薪酬無 法有效發(fā)揮激勵作用。這樣的問題存在于現(xiàn)代很多的企業(yè)之中。薪酬制度不 是基于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略而制定的，因此不能及時根據(jù)外部市場環(huán)境來調(diào)整薪 酬，缺乏靈活性，不利于企業(yè)的成長。2. 2薪酬制度存在的問題據(jù)統(tǒng)計(jì)，對我國制造業(yè)整體而言平均薪酬級羌為16%-20%,即薪酬級別每增加一個，薪酬額度在上一級別的基礎(chǔ)上增長16%-20%o行業(yè)內(nèi)部薪酬差距平 均值到達(dá)12倍。但從行業(yè)

12、整體來看，薪酬并未拉開差距。企業(yè)之間薪酬差距 最小為5倍,而80%以上參與調(diào)查的企業(yè)薪酬差距在10倍以下。2. 2.1.薪酬分配不公薪酬的分配過分的依據(jù)人的職位級別，而忽視崗位羌異，對那些高技能、 高能力工作崗位的人員不公平。薪酬分配未與工作績效掛鉤，或者是績效考 評不公平或結(jié)果未透明化，容易使員工對企業(yè)的薪酬系統(tǒng)產(chǎn)生懷疑以致不滿, 沒有起到應(yīng)有的激勵作用。工資上升空間較小，工作積極性也相應(yīng)受到影響。2. 2.2.薪酬制度不夠完善傳統(tǒng)的薪酬是以物質(zhì)為主，缺乏長遠(yuǎn)的激勵。薪酬制度的激勵作用不夠明顯。激勵不足,成為影響企業(yè)經(jīng)營者作用發(fā)揮的主要因素，是影響經(jīng)營者積極 性的最突出的因素。薪酬水平、結(jié)構(gòu)

13、不夠合理。固定報酬多,浮動報酬少。能 夠體現(xiàn)經(jīng)營者當(dāng)期業(yè)績貢獻(xiàn)的浮動報酬（如績效獎金、季度獎金等）尚未發(fā)揮 更好的作用，未形成主要形式。經(jīng)營者薪酬制度還比較僵化，各企業(yè)的浮動薪 酬還停留在比較淺層次上，甚至有的企業(yè)只固守著像年終獎這一單一的形式。2. 2. 3.獎懲標(biāo)準(zhǔn)不一樣，缺乏激勵作用我國很多企業(yè)都采用獎勵的方法。而獎勵的規(guī)范與否，往往決定著薪酬制 度是否有激勵價值。若獎勵制度的標(biāo)準(zhǔn)因人而異，不以有效的績效考評為基 礎(chǔ)，不與員工的表現(xiàn)、責(zé)任等相聯(lián)系，這樣獎勵就失去了原有的意義和作用， 而且會破壞公平競爭的企業(yè)文化，在一定程度上可能會引起企業(yè)內(nèi)部沖突。2. 2. 4.福利政策缺乏靈活性福利是

14、企業(yè)向員工提供的各種保險、非工作日工資、額外的津貼和其他的 服務(wù)，對福利進(jìn)行積極有效的管理。在降低企業(yè)人工成本、激勵員工方面可 以發(fā)揮重要作用。但是往往有一些企業(yè)在制定福利政策時，對不同的員工缺 乏針對性和靈活性。許多企業(yè)未把福利月企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，沒有嚴(yán)格控制成 本，造成福利投資效益減低。2. 2. 5.缺乏人文主義精神企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)是追求利益最大化，在激烈的市場競爭中，“低成本” 是一項(xiàng)十分重要的競爭優(yōu)勢。而在眾多成本因素中，人力成本的彈性應(yīng)該是 最大的。于是很多企業(yè)便在這里做起了文章。這種短視行為的結(jié)果更造成了 企業(yè)員工的流失，經(jīng)濟(jì)效益的下降。第3章現(xiàn)有薪酬體系對員工造成的不良影響企業(yè)

15、員工的流失，薪酬水平的差異是造成企業(yè)人才流動變化大的主要原 因。薪酬水平較低，使企業(yè)對好的人才以及關(guān)鍵人才不具有較強(qiáng)的吸引力， 喪失吸引力，也就意味著企業(yè)難以發(fā)展。而近年來，隨著產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的不斷 完善和發(fā)展，企業(yè)的營業(yè)額不斷提升，企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員的質(zhì)量和數(shù)量卻 遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠滿足生產(chǎn)規(guī)模的需要，而企業(yè)的薪酬制度不能有效的吸引企業(yè)所需 額度專業(yè)技術(shù)人才，這個往往是阻礙企業(yè)發(fā)展的重要原因之一。大多數(shù)企業(yè)在薪酬發(fā)放上存在個誤區(qū)，認(rèn)為采取公開支付薪酬的方式會 導(dǎo)致優(yōu)秀員工的收入減低，從而實(shí)際脫離原來的團(tuán)隊(duì)，同時也會造成普通員 工之間彼此的自尊心受到傷害，產(chǎn)生自卑或者嫉妒的不良心理，對企業(yè)來說 會不利于搞好

16、企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系，所以往往會采用秘密發(fā)放薪酬的方式，或 者以不公開對個人薪酬保密的方式進(jìn)行發(fā)放。但是往往企業(yè)采用這樣的方式 來支付薪酬會是員工對企業(yè)的薪酬制度產(chǎn)牛不信任，影響企業(yè)的凝聚力。企業(yè)大多數(shù)都建立了崗位工資制度，但是崗位工資常常并不是按照崗位價 值確定的，而是以員工在企業(yè)內(nèi)部實(shí)際職務(wù)職位為主要參考標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)企 業(yè)都是希望員工少拿工資多做事，這對員工的工作的積極性有很大的打擊作 用，同時薪酬結(jié)構(gòu)中與績效考核結(jié)果掛鉤的部分是非常有限的。對于員工的 考核辦法也是差別不一，對于員工的獎多、罰少、獎罰不對等、激勵與約束 不對等等一系列問題，使薪酬的激勵性難以得到保障，其帶來的后果就是就 是優(yōu)秀

17、員工的流失以及企業(yè)對人才沒有吸引力。第4章薪酬制度與激勵的借鑒4. 1注重本土化與人性化的薪酬制度“以人為本”是諾基亞薪酬體系的最大特點(diǎn)。management by objectives （目標(biāo)管理）、key staff management （重要員工管理）以及 comparative rate （比較率）是諾基亞薪酬體系賴以成功的關(guān)鍵。諾基亞“以人為本”的薪酬制度體現(xiàn)為以下三方面：第一，諾基亞啟 動的名為iip （invest in people人力投資）的項(xiàng)目：每年要和員工完成2 次高質(zhì)量的交談，要對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評估的同時還要幫助員工認(rèn)識自 己的潛力，告訴他們應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平以及

18、自己的長處，同時接受相應(yīng)崗 位的培訓(xùn)。iip項(xiàng)冃是企業(yè)希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力 地幫助員工達(dá)到這個目標(biāo)。第二，諾基亞比較率的計(jì)算公式為：諾基亞員工 的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。引入這個公式是為了讓諾 基亞客觀有效地保持薪酬體系在行內(nèi)的競爭力，乂不會帶來過高的運(yùn)營成本; 第三，重要員工管理確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。 諾基亞的薪酬制度本身就有一種吸引力，有一種讓人感覺受重視、受公平待 遇的魅力。而且絕不是紙上談兵，那種從思考到操作細(xì)節(jié)的嚴(yán)謹(jǐn)，就讓人明 白，這是實(shí)實(shí)在在的自己身邊的事。激勵效果就由此而生。4. 2薪酬體系優(yōu)化沒有終點(diǎn)“工薪

19、保密原則”是聯(lián)想薪酬制度成功的源泉。目前聯(lián)想薪酬體系的軟肋 在于公司與員工溝通不夠。普通員工可能只知道工薪是保密的，卻不知道這 個保密的工薪是怎樣制定出來的。如果只告訴員工必須遵守某項(xiàng)規(guī)定，他就 會感覺不舒服；如果讓員工事先參與政策的制定，他會更容易接受。但是，要員工事先參與的可操作性難度較大。解決的辦法關(guān)鍵在于考核的標(biāo)準(zhǔn)是否 明確，是否有相應(yīng)的政策制度做保障、是否有相應(yīng)的文化理念做支撐。此外, 人力資源從業(yè)者最需要的專業(yè)能力是變革管理的能力，當(dāng)企業(yè)發(fā)生變革吋， 自己不能處于被動狀態(tài)，而是要為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型先期提供重要支撐。因此， 作為激勵工具之一的薪酬體系應(yīng)該也要適應(yīng)市場環(huán)境的變化而處于不斷優(yōu)

20、化 調(diào)整當(dāng)中。4. 3沃爾瑪?shù)募罘绞轿譅柆敼镜暮喗椋何譅柆敼臼且患颐绹氖澜缧赃B鎖企業(yè)，以營業(yè)額 計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。沃爾瑪公司由美國零售業(yè) 的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。沃爾瑪公司有8500 家門店，主要涉足零售業(yè)，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界 上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪是美國最大的雇主，擁有如此多的員工，如何管理使員工可以高效 的完成工作便成為了一項(xiàng)重大的任務(wù)。沃爾頓曾經(jīng)說過：“沃爾瑪業(yè)務(wù)75% 是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負(fù)著關(guān)心顧客的使命。把員工視為 最大的財(cái)富不僅是正確的，而且是自然的所以，在沃爾瑪?shù)恼w規(guī)劃

21、中, 建立企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工 實(shí)施其“利潤分紅計(jì)劃”、“員工折扣規(guī)定”和“獎學(xué)”，如帶薪休假，節(jié) 假日補(bǔ)助，醫(yī)療、人身保險等?？梢哉f沃爾瑪尊重公司的每一個人，給員工 最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。在沃爾瑪?shù)氖蠼?jīng)營法則中有七條是和員工相關(guān)的。沃爾瑪不僅滿足員工的基本需求，還滿足了員工的尊重需求和需求，同時還以一種比較寬松的和直接的方式來激勵員工，以此來保持員工的工作積極性。沃爾瑪對員工的激 勵機(jī)制總結(jié)如下： 員工是同事。沃爾瑪內(nèi)部沒有嚴(yán)格的等級之分，公司內(nèi)部平等，為員工 營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛，讓員工感覺到平等

22、和自尊。 多種薪酬制度相結(jié)合：利益分享計(jì)劃、員工購股計(jì)劃和損耗獎勵計(jì)劃。 這些計(jì)劃不對員工的基本工資造成影響。針對不同的員工特點(diǎn)和工作情況， 采取的不同的計(jì)酬方式，為員工帶來了極大的利益。 員工培訓(xùn)。沃爾瑪不但要求部門工作人員必須具有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，還 為其提供專業(yè)的培訓(xùn)。沃爾瑪常用的培訓(xùn)方式就是交叉培訓(xùn)，讓不同部門的 員工交叉上崗，培訓(xùn)學(xué)習(xí)，獲得更多的職業(yè)技能。當(dāng)一個員工可以掌握多種 技能時，工作團(tuán)隊(duì)的靈活性和適應(yīng)性大大提高。 重視溝通。沃爾瑪愿意讓所有員工共同掌握公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)，有關(guān)公 司的事情都可以公開。每個員工可以了解公司的各種資訊，了解公司的業(yè)務(wù) 情況，這樣讓員工產(chǎn)生了責(zé)任感和參與感

23、，意識到自己對公司的重要性，覺 得自己的勞動受到了應(yīng)有的尊重和信任，會繼續(xù)努力下去！第5章薪酬制度的建議5. 1提高企業(yè)員工薪酬水平的公平性不論是什么樣的企業(yè)，在進(jìn)行薪酬制度改革時，首先要考慮的就是薪酬體 系的公平性。所謂的公平，含有公正平等之義，公平對組織的激勵機(jī)制建立 有非常重要的作用。企業(yè)要確保薪酬制度的公平，營造一個激勵員工奮發(fā)向 上的工作環(huán)境，激勵員工規(guī)劃好自身的職業(yè)生涯。從而實(shí)現(xiàn)個人的自我發(fā)展; 其次，應(yīng)考慮不同崗位的職工應(yīng)用不同的業(yè)績評估方法及標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)槿魏螎?位都有其特殊性，企業(yè)應(yīng)該制定多種業(yè)績評估方法，對處于不同職務(wù)的員工 進(jìn)行評估。真正地給優(yōu)秀職工提供晉升平臺，反映出薪酬制

24、度的公平性。5. 2實(shí)現(xiàn)薪酬與績效掛鉤單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能充分調(diào) 動員工的積極性。單從薪酬結(jié)構(gòu)上看?？冃ЧべY的岀現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵， 過去的單一的無激勵的薪酬形式已經(jīng)越來越少，取而代之的是與個人績效和 團(tuán)隊(duì)績效緊密相結(jié)合的靈活多樣的薪酬體系。通過建立績效薪酬的方式，調(diào) 動了員工的工作熱情，提高了工作效率。但是想要獲得理想的結(jié)果，關(guān)鍵在 于績效薪酬的方案設(shè)計(jì)，對于企業(yè)所有的員工都要有績效工資，企業(yè)制定績 效工資體系時耍讓所有員工都參與，參與的過程是很好的溝通交流方式，能 為企業(yè)和員工樹立成功的信心。5. 3薪酬制度的可行性薪酬制度的可行性主要是考慮到一個薪酬

25、制度是否適用于本組織，或許一 個薪酬制度對于貿(mào)易型公司來說，是非常適用非常合理的，但是這個堪稱完 美的薪酬制度，如果實(shí)施于制造型企業(yè)，那可能就亂了，很多企業(yè)會照搬成功的薪酬制度，來強(qiáng)加于自己的組織，其實(shí)是非常不科學(xué)的行為。也有一些 企業(yè)，為了吸引或留住人才，一味的加薪，殊不知加薪也是有限度的，如果 加薪的幅度超出了企業(yè)效益的增長幅度，那么會給企業(yè)造成很大的經(jīng)濟(jì)壓力, 所以企業(yè)在制定及實(shí)施一個新的制度時，要結(jié)合自身的條件，慎重考慮制度 的可行性。5. 4支付薪酬上要滿足層次需求，巧付薪酬需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國心理學(xué)家馬斯洛所首 創(chuàng)的一種理論。這理論包括生理需要、安全需要、

26、社交需要、尊重需要、自 我實(shí)現(xiàn)需要五個層次。馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生 的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展，滿足了的需要不再是激勵因素 等。員工只有滿足低層次需求之后，才能考慮更高的層次需求。企業(yè)在設(shè)計(jì) 薪酬的時候應(yīng)該有針對性地了解員工的需求，適時滿足員工合理的要求。因 此，在支付薪酬上，對收入較低的般員工多應(yīng)用經(jīng)濟(jì)性的薪酬；而對于高 層次人才，應(yīng)將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬有機(jī)的結(jié)合起來，如果工資較高 但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會，仍然缺乏吸引力和激勵性。當(dāng)員工的需要被滿足 時，員工就能夠被激勵，工作就有了積極性，企業(yè)也相對受益。反之依亦然。 此外，將經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性的薪酬有

27、機(jī)結(jié)合，適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔, 保持激勵的及時性，有助于增強(qiáng)激勵效果。薪酬管理并不是對金錢的直接關(guān) 注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同， 但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。5. 5把握薪酬支付的透明度薪酬信息公開還是保密對許多企業(yè)來說都是一個老難題，這源于企業(yè)員工對薪酬公平性的高度敏感性。企業(yè)采取絕對的薪酬保密制度，或者采取絕對 的薪酬公開制度，對企業(yè)來說都各有其優(yōu)點(diǎn)和確定，關(guān)鍵是在于如果把握 “度”的問題。尺度的把握程度直接影響激勵效果。采取保密薪酬的企業(yè)可 能會禁止員工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的溝通。但 在這種情況下，員工也可

28、以通過某些方面得到一些不完全的信息，并對薪酬 的公平性作出判斷，而這種判斷有可能是歪曲了事實(shí)的。同樣，公開的薪酬 也未必能夠使員工對薪酬的公平性作出正確判斷。據(jù)此，企業(yè)應(yīng)該盡可能傳 遞一些薪酬所蘊(yùn)含的信息，表達(dá)企業(yè)所推崇和鼓勵的思想。聯(lián)想在這方面很 成功，聯(lián)想的薪酬制度有先進(jìn)的評估考核工具、向下看兩級的管理制度、誠 信公平的企業(yè)文化作支撐，并且注重與員工的溝通，保持信息流暢。5. 6設(shè)計(jì)員工需要的福利項(xiàng)目薪酬激勵與員工的福利密切相關(guān)。福利項(xiàng)目可以分成兩類：一類是強(qiáng)制性 福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保 險、工傷保險、住房公積金等；另一類是企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目，旅游、 健康檢查、俱樂部會費(fèi)、提供住房或購房支持計(jì)劃、提供公車或報銷一定的 交通費(fèi)、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是 否具有物質(zhì)吸引力。企業(yè)在對薪酬制度進(jìn)行制定時，可以讓員工參與進(jìn)來， 從而激勵員工的工作積極性。完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要， 它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標(biāo)志?！爸Z基亞北京公司薪