沃爾瑪戰(zhàn)略管理分析

1、 沃 爾瑪超市戰(zhàn)略管理分析 目錄前言 ···············································

2、;1第一節(jié) 企業(yè)介紹 ······························2第二節(jié) 外部環(huán)境 ················

3、83;·············4第三節(jié) SWOT分析 ··························8第四節(jié) 五力模型分析 ······

4、83;················14第五節(jié) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 ·······················20第六節(jié) 市場(chǎng)開(kāi)發(fā) ······

5、83;·······················24第七節(jié) 戰(zhàn)略選擇 ························

6、3;·····27第八節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施 ······························30小結(jié) ············

7、··································34 參考文獻(xiàn) ··············

8、3;····························36企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀(guān)層次通過(guò)分析、預(yù)測(cè)、規(guī)劃、控制等手段，實(shí)現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財(cái)、物等資源，以達(dá)到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的，企業(yè)戰(zhàn)略管理是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)、選擇、控制和實(shí)施，直至達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)的全過(guò)程。戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的

9、重大問(wèn)題。本文主要通過(guò)沃爾瑪百貨有限公司為例進(jìn)行分析。沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。在經(jīng)營(yíng)道路上，沃爾瑪始終貫徹三大信仰，十大經(jīng)營(yíng)法則即尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越的信仰；控制成本、利潤(rùn)分享計(jì)劃、激勵(lì)你的同事、可以向任何人學(xué)習(xí)、感激同事對(duì)公司的貢獻(xiàn)、允許失敗、聆聽(tīng)公司內(nèi)每一個(gè)人的意見(jiàn)、超越顧客的期望，他們就會(huì)一再光臨、控制成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、逆流而上，走不同的路，放棄傳統(tǒng)觀(guān)念的法則，同時(shí)沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢(qián)”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾，

10、向顧客提供超一流服務(wù)的新享受，一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。于此沃爾瑪還降低采購(gòu)成本，縮短供應(yīng)鏈，繞過(guò)批發(fā)商，直接找到供應(yīng)商鑒于第三方物流送貨的高昂成本和時(shí)間的不確定性，公司決定自己組建車(chē)隊(duì)送貨，并自己組建配送中心，讓商店跟配送中心訂貨而不再是供應(yīng)商。正是由于沃爾瑪存在眾多的與眾不同，才讓沃爾瑪取得如此的成功，現(xiàn)在我們就是根據(jù)沃爾瑪獨(dú)特的戰(zhàn)略管理模式分析沃爾瑪，找出沃爾瑪成功的關(guān)鍵所在。一公司簡(jiǎn)介 1991年，沃爾瑪年銷(xiāo)售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國(guó)財(cái)富雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類(lèi)排行榜，沃爾瑪1993年銷(xiāo)售額高達(dá)6734億美元，比上一年增長(zhǎng)

11、118億多，超過(guò)了1992年排名第一位的西爾斯，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷(xiāo)售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售額936億美元，在財(cái)富雜志95美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N(xiāo)售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。至今，沃爾瑪已擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì)員商店和248家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，分布在美國(guó)、中國(guó)、墨西哥、加拿大、英國(guó)、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個(gè)國(guó)家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說(shuō)是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。 走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受

12、到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購(gòu)物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購(gòu)齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購(gòu)物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。 此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開(kāi)支，但對(duì)各項(xiàng)公益事業(yè)的捐贈(zèng)上，卻不吝金錢(qián)、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動(dòng)上大量的長(zhǎng)期投入以及活動(dòng)本身所具的獨(dú)到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費(fèi)者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個(gè)原因，是沃爾瑪針對(duì)不同的目標(biāo)消費(fèi)者，采取不同的零售經(jīng)營(yíng)形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場(chǎng)。 沃爾瑪1996年進(jìn)入中國(guó)，在深圳開(kāi)設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店

13、，經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，截至2010年8月5日，已經(jīng)在全國(guó)20個(gè)省的101個(gè)城市開(kāi)設(shè)了189家商場(chǎng)，包括沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)224家、山姆會(huì)員商店6家，社區(qū)店4家，惠選超市1家，同時(shí)擁有好又多35%的股權(quán)和好又多104家門(mén)店，在華創(chuàng)造了超過(guò)100,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。2008年，沃爾瑪在中國(guó)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額278億元，比上一年增長(zhǎng)30.6%，以銷(xiāo)售額而言，位居中國(guó)百?gòu)?qiáng)連鎖百貨企業(yè)第11位。 與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國(guó)始終堅(jiān)持公司的傳統(tǒng)，即專(zhuān)注于開(kāi)好每一家店，服務(wù)于每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國(guó)每開(kāi)設(shè)一家

14、商場(chǎng) ，中國(guó)的沃爾瑪，均會(huì)為當(dāng)?shù)匾胂冗M(jìn)的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀(guān)念。在激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營(yíng)水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的共同繁榮。 沃爾瑪在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)始終堅(jiān)持本地采購(gòu)，提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。目前，沃爾瑪中國(guó)銷(xiāo)售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達(dá)到95%以上，與近2萬(wàn)家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同發(fā)展。2006年8月，在上海商情及快速消費(fèi)品研究中心組織的2006年度供應(yīng)商滿(mǎn)意度調(diào)查報(bào)告中，沃爾瑪問(wèn)鼎多項(xiàng)滿(mǎn)意度指數(shù)，被供應(yīng)商評(píng)為“滿(mǎn)意的連鎖企業(yè)”。此外，沃爾瑪每年直接采購(gòu)中國(guó)商品出口金額約為90億美元，估計(jì)間接采購(gòu)金額也

15、超過(guò)90億美元。 二外部環(huán)境分析 沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores）是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹?guó)阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國(guó)財(cái)富 雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。 1宏觀(guān)環(huán)境（PEST） （1）政治法律因素 隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度的不斷完善， 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)環(huán)境 也在不斷得到改善。 各種對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)影響較大的法律法規(guī)的出臺(tái)和修 正，將會(huì)為更多經(jīng)營(yíng)者和消費(fèi)者提供更多的保證。 （2）經(jīng)濟(jì)因素 中國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)正處在高速增長(zhǎng)的時(shí)期，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展，會(huì)進(jìn)入 工業(yè)化經(jīng)濟(jì)時(shí)期，國(guó)民收

16、入普遍會(huì)有很大的提高，此外產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會(huì)進(jìn) 一步優(yōu)化，居民的收入分配將會(huì)更加合理公平，除此之外，隨著經(jīng)濟(jì) 的發(fā)展，居民的儲(chǔ)蓄和消費(fèi)觀(guān)念發(fā)生變化，儲(chǔ)蓄減少，借貸增加，在這種條件下，居民的購(gòu)買(mǎi)力就會(huì)有很大的提高，這對(duì)于沃爾瑪對(duì)中國(guó) 市場(chǎng)開(kāi)拓?zé)o疑是利好的更有利于沃爾瑪擴(kuò)大對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的占有率。 (3)社會(huì)-人文因素 從社會(huì)文化方面看，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們生活習(xí)慣、消費(fèi)理念和價(jià) 值觀(guān)念也在逐漸發(fā)生變化，人們更傾向于進(jìn)入產(chǎn)種齊全，方便快捷的 大型連鎖商場(chǎng)購(gòu)物。 社會(huì)文化因素中， 品牌的影響力也是非常巨大的。 在品牌消費(fèi)時(shí)代，品牌可以賦予消費(fèi)者某些心理暗示。一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌 會(huì)讓消費(fèi)者樂(lè)于接受，只有品牌變得更強(qiáng)大、

17、更有親和力，消費(fèi)者使 用起來(lái)才會(huì)更放心。另一方面，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化的時(shí)代，品牌 的建設(shè)和推廣成敗與否往往決定了一個(gè)企業(yè)的成敗。 而沃爾瑪就是這 樣一個(gè)做好自己的品牌，擁有了其強(qiáng)大的市場(chǎng)占有率，在消費(fèi)者心目 中形成良好的印象。 (4)技術(shù)因素 在商品經(jīng)濟(jì)社會(huì)里，市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的，科學(xué)技術(shù)是不斷發(fā)展的，不斷創(chuàng) 新，沃爾瑪有著與時(shí)俱進(jìn)的思想理念，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，讓消費(fèi)者永 遠(yuǎn)能夠到所需所想。2微觀(guān)環(huán)境（1）行業(yè)新加入者威脅 零售業(yè)是廣大消費(fèi)者進(jìn)行面對(duì)面接觸的行業(yè)，其利潤(rùn)也是相當(dāng)可觀(guān)的。因此，許多的中國(guó)的比較有實(shí)力的企業(yè)都想從這個(gè)市場(chǎng)中分一份羹，譬如各類(lèi)大型鞋業(yè)公司開(kāi)設(shè)自己的專(zhuān)賣(mài)店，直接與超市形成競(jìng)爭(zhēng)

18、：不僅是從事本行業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售，而且很多企業(yè)還會(huì)擴(kuò)大產(chǎn)品領(lǐng)域發(fā)展成為綜合性大賣(mài)場(chǎng)，這些企業(yè)就是零售業(yè)，也就是沃爾瑪?shù)臐撛诟?jìng)爭(zhēng)者。 （2）現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)程度顯而易見(jiàn)，零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，國(guó)內(nèi)本土零售企業(yè)在上世紀(jì)九十年代如雨后春筍般的出現(xiàn)，國(guó)外的零售巨頭也紛紛進(jìn)入中國(guó)，法國(guó)的家樂(lè)福，德國(guó)的麥德龍等世界零售巨人紛紛進(jìn)入中國(guó)搶占市場(chǎng)。而沃爾瑪秉著時(shí)間就是金錢(qián)，顧客至上的原則一直領(lǐng)先于其他各大零售企業(yè)。 （3） 替代產(chǎn)品的威脅 在現(xiàn)代社會(huì)中，隨著信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，這種傳統(tǒng)的面對(duì)面提供銷(xiāo)售服務(wù)的方式面對(duì)著網(wǎng)上銷(xiāo)售、郵政銷(xiāo)售等新興的遠(yuǎn)程銷(xiāo)售服務(wù)方式的挑戰(zhàn)，盡管這種稱(chēng)之為虛擬銷(xiāo)售的方式還遠(yuǎn)不如傳統(tǒng)的零售企

19、業(yè)成熟但 卻發(fā)展迅猛。所以說(shuō)這也可能成為零售賣(mài)場(chǎng)的替代品。 （4）購(gòu)買(mǎi)上討價(jià)還價(jià)的能力 購(gòu)買(mǎi)者有可能要求降低購(gòu)買(mǎi)價(jià)格，要求高質(zhì)的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服 務(wù)，其結(jié)果是使得行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者們互相競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致行業(yè)利潤(rùn)下降。對(duì)于大型連鎖賣(mài)場(chǎng)是統(tǒng)一產(chǎn)品價(jià)格的，會(huì)議打折、促銷(xiāo)等方式給予顧客最大的優(yōu)惠。沃爾瑪長(zhǎng)期跟供應(yīng)商研究，如何把供應(yīng)鏈的成本降低，如何可以可持續(xù)發(fā)展。沃爾瑪是以“天天平價(jià)”為主的公司，在價(jià)格方面 做到百分之百，但是要做到“天天平價(jià)”，就必須要做到天天低成本，不是要求供應(yīng)商給你最低的價(jià)錢(qián)，而是跟他們長(zhǎng)期的合作如何降低成本，如何提高可持續(xù)發(fā)展的要求，如何可以提高商品的性?xún)r(jià)比，如何可以讓顧客買(mǎi)的更便宜，這是

20、沃爾瑪以顧客為主的理念。（5）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力 供應(yīng)商是零售企業(yè)的產(chǎn)品來(lái)源。 一般零售企業(yè)很難利用最先進(jìn)的管理 軟件對(duì)供應(yīng)商及其產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)控和管理。 而沃爾瑪總部可以對(duì)世界上 每一個(gè)沃爾瑪分店的供應(yīng)商進(jìn)行監(jiān)控和管理。沃爾瑪還向供應(yīng)商提供零售鏈管理信息系統(tǒng)。供應(yīng)商通過(guò)電腦進(jìn)入沃爾瑪零售鏈，就可以 隨時(shí)知道自己的商品在沃爾瑪各個(gè)商場(chǎng)的銷(xiāo)售、庫(kù)存以及訂貨情況，從而能最大限度降低流通成本，更合理安排生產(chǎn)及對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)。另一方面，目前，沃爾瑪在全國(guó)有41個(gè)基地，所涉及到的農(nóng)田有 30 多萬(wàn)畝，農(nóng)民超過(guò) 40 萬(wàn)人，這個(gè)對(duì)接不單單是單純的采購(gòu)，是投入很多的資源，給沃爾瑪很多農(nóng)民合作伙伴提供更多技術(shù)，

21、讓他們感覺(jué)到、學(xué)習(xí)到在可持續(xù)發(fā)展的前提下，在公司的技術(shù)提供下可以讓他們收入提高，從而提升他們的高品質(zhì)產(chǎn)品，高品質(zhì)產(chǎn)品顧客接受度是 非常高的。沃爾瑪就是典型的能與供應(yīng)商保持良好的合作關(guān)系。 三沃爾瑪swot分析（S） 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì) 1、 管理高度規(guī)范化，經(jīng)營(yíng)理念科學(xué)化。沃爾瑪所有管理均通過(guò)信息技術(shù)來(lái)完成，無(wú)論總部管理人員還是商場(chǎng)營(yíng)業(yè)員都是按照計(jì)算機(jī)的指令工作，絕不會(huì)隨意行事。沃爾瑪在價(jià)格上對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的殺傷力遠(yuǎn)不及其先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和科學(xué)化的管理； 2、信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)。沃爾瑪在信息技術(shù)方面的投資不遺余力，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)軟件設(shè)計(jì)的工程師就有 2000 多名，中國(guó)與美國(guó)總部之間的聯(lián)系都是通過(guò)衛(wèi)星來(lái)傳送，計(jì)算機(jī)技

22、術(shù)的應(yīng)用已經(jīng)到了無(wú)孔不入的地步； 3、營(yíng)運(yùn)促銷(xiāo)具有特色。沃爾瑪?shù)馁u(mài)場(chǎng)布置非常活性化，在商品促銷(xiāo)方面也非常有特色。沃爾瑪并非完全靠犧牲供應(yīng)商和自己的利益來(lái)做促銷(xiāo)，而是非常講究 技巧，這種技巧在消費(fèi)心理上下了很大的工夫。另外在商品演示、限時(shí)促銷(xiāo)、和商場(chǎng)的娛樂(lè)性促銷(xiāo)活動(dòng)等方面都非常有特色； 4、培訓(xùn)體系健全化。沃爾瑪?shù)拿總€(gè)員工從入職前到入職后的培訓(xùn)都非常完善，培訓(xùn)時(shí)間相當(dāng)長(zhǎng)，對(duì)于中國(guó)員工入職前的培訓(xùn)量最短不少于3個(gè)月，培訓(xùn)后員工對(duì)于本崗位的知識(shí)掌握得很全面； 5、物流體系強(qiáng)大（主要指國(guó)外）。目前沃爾瑪還沒(méi)有大規(guī)模在國(guó)內(nèi)建立配送中心，僅在鹽田港有一配送中心，對(duì)廣東省所有的店鋪進(jìn)行配送。而廣東省外開(kāi)店，

23、通常要求采購(gòu)本地化，部分當(dāng)?shù)夭荒懿少?gòu)的商品則要求深圳的供貨商在當(dāng)?shù)卦O(shè)立辦事處給予配送； 6、美國(guó)品牌商品價(jià)格優(yōu)勢(shì)明顯。這一點(diǎn)不表現(xiàn)在價(jià)格簽上，而體現(xiàn)在其所取得的采購(gòu)回扣上。比如美國(guó)寶潔公司對(duì)中國(guó)國(guó)內(nèi)各商家的供貨價(jià)格是一致的，但作為寶潔公司的最大客戶(hù)，沃爾瑪每年均可在美國(guó)寶潔公司總部取得可觀(guān)的采購(gòu)傭金。這點(diǎn)說(shuō)明如果一味在一些大品牌商品上和沃爾瑪進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的話(huà)，損失會(huì)比較大； 7、 品牌優(yōu)勢(shì)顯著。沃爾瑪頭上戴著世界第一的光環(huán)，這一品牌優(yōu)勢(shì)是絕對(duì)不可忽視的，比如說(shuō)，許多零售行業(yè)的年輕人的理想就是希望能夠進(jìn)入沃爾瑪工作，沃爾瑪?shù)钠放苾?yōu)勢(shì)所帶來(lái)的殺傷力和感召力是任何都不能替代的。 8、 管理人性化，企業(yè)

24、文化重視人力資源管理，將員工視為伙伴，優(yōu)秀的人才。 沃爾瑪?shù)膬?nèi)部劣勢(shì)（W） 1、雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的 IT 技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿(mǎn)全球，這種跨度 會(huì)導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強(qiáng)。規(guī)模巨大，帶來(lái)管理上的挑戰(zhàn)，面臨的問(wèn)題也更多。 2、 不公正的工資福利待遇，目前在國(guó)內(nèi)很普遍了。（在國(guó)外他們的政府工會(huì)的原因，所以國(guó)外員工待遇會(huì)比較好）。還有大家都知道的，壓迫供貨商。很多供貨商都很怕和沃爾瑪談價(jià)。還有這么大個(gè)集團(tuán)，內(nèi)含分歧肯定嚴(yán)重。 3、沃爾瑪公司迄今為止，所有本土分店內(nèi)，高級(jí)主管仍然是派駐，只有中層以下是本土員工，這與沃爾瑪公司的未來(lái)本土化全員發(fā)展，相互矛盾。造成未來(lái)發(fā)展中的高級(jí)本土管理人員緊缺，

25、本土員工在個(gè)人未來(lái)職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展中的界限：本土管理層員工容易流失，不利于公司未來(lái)以中國(guó)為全球采購(gòu)中心的發(fā)展戰(zhàn)略方向，培訓(xùn)方式以職業(yè)技能為主，忽視了對(duì)員工的職業(yè)道德及職業(yè)規(guī)范的教育培訓(xùn)。缺少企業(yè)與員工情感的互動(dòng)管理。 4、由于大陸國(guó)內(nèi)生產(chǎn)額與相應(yīng)配套基礎(chǔ)設(shè)施不等，因此造成嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)及社會(huì)問(wèn)題。如果政府沒(méi)有及時(shí)采取相對(duì)行之有效的措施，生產(chǎn)規(guī)模與社會(huì)購(gòu)買(mǎi)力不能形成良性循環(huán)的狀態(tài)下，將可能加大目前國(guó)內(nèi)的通貨緊縮。其公司規(guī)模巨大，帶來(lái)管理上的挑戰(zhàn)，面臨的問(wèn)題也更多，內(nèi)部沒(méi)有創(chuàng)新 5、沃爾瑪最牛的東西是用衛(wèi)星扶持的后臺(tái)信息處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)將制造商、物流商等完全納入自己的信息控制之下。盡管將物流業(yè)務(wù)外包，

26、但仍可實(shí)現(xiàn) 比如 crossdocking（途中配貨）、供應(yīng)商管理庫(kù)存以及自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。一件商品從出廠(chǎng)到擺上貨架的平均時(shí)段控制在 5 至 7 天，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往要用 30 天。這是沃爾瑪領(lǐng)先于所有對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 而這一點(diǎn)甚至無(wú)法模仿，但是在中國(guó)，這顆衛(wèi)星毫無(wú)用處，政策上的限制使之不可能共享全球采購(gòu)系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)。中國(guó)之沃爾瑪欲成為美國(guó)之沃爾瑪，必須要等待中國(guó)零售業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的同步全面開(kāi)放。 換言之，零售業(yè)的開(kāi)放程度決定了沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)區(qū)域；進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)的開(kāi)放程度決定其貨品流通范圍：是全國(guó)小圈子還是全球大圈子，是單向流動(dòng)還是進(jìn)出自如。2至4年后上述問(wèn)題當(dāng)然就不成為問(wèn)題。問(wèn)題是

27、全球50大零售跨國(guó)公司已經(jīng)齊齊涌入中國(guó)，展開(kāi)圈地運(yùn)動(dòng)，留給沃爾瑪?shù)臅r(shí)間并不多。 6、 由于產(chǎn)品多樣化相對(duì)于其他產(chǎn)品較集中的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)說(shuō)比較沒(méi)有彈性。涵蓋了服裝、食品等多個(gè)部門(mén)，競(jìng)爭(zhēng)存在劣勢(shì) 7、不夠全球化，目前只開(kāi)拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。 沃爾瑪?shù)耐獠客{（T） 1、在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)，如市場(chǎng)龐大、實(shí)力雄厚的家樂(lè)福。 2、全球化戰(zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國(guó)家遇到政治上的問(wèn)題。 3、制造成本的降低，使多種消費(fèi)品的成本趨向下降。造成制造成本降低的 主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅。 4、政治問(wèn)題、

28、文化差異會(huì)影響到 Wal-Mart 的運(yùn)作。沃爾瑪?shù)耐獠繖C(jī)會(huì)（O） 1、拓展市場(chǎng)（如中國(guó)，印度） 2、與其他國(guó)際零售商合作 3、 專(zhuān)注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng) 4、 現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持 5、 規(guī)模經(jīng)營(yíng)，低價(jià)戰(zhàn)略所向披靡 6、 可和其它的零售業(yè)者形成策略聯(lián)盟 沃爾瑪?shù)恼w分析及總結(jié)通過(guò)運(yùn)用 SWOT 分析法從四個(gè)方面對(duì)沃爾瑪公司的整體分析，我們對(duì)沃爾 瑪公司的各方面有了進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)：以物流方面作為具體說(shuō)明，沃爾 瑪從建立第一天起就將自己的目標(biāo)定位為“顧客第一”，并且對(duì)這個(gè)目標(biāo)鍥而不 舍，為了實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)它采用 JIT 進(jìn)行管理，所謂 JIT 就是準(zhǔn)時(shí)、及時(shí)，運(yùn)用信息 技術(shù)衛(wèi)星地位

29、系統(tǒng)在第一時(shí)間了解貨物的剩余，準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行提前的向訂貨商訂貨， 以保證貨物的充足，可以做到當(dāng)顧客有需求時(shí)，可以及時(shí)提供貨物。采取 JIT 還 可以實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，消除庫(kù)存成本，將節(jié)約的這部分成本帶來(lái)的利潤(rùn)轉(zhuǎn)移給顧客，讓顧客可以低價(jià)買(mǎi)到有需求的產(chǎn)品，從而穩(wěn)定顧客，給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，才可以成為零售業(yè)的老大最基礎(chǔ)。消除劣勢(shì)：1）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)只有與經(jīng)營(yíng)或者經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略融合起來(lái)，形成與企業(yè)經(jīng)營(yíng)一致的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)能 力，才能使企業(yè)獲得可持續(xù)成長(zhǎng)的動(dòng)力，并最終得以實(shí)現(xiàn)。2） 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模式可用于日?，F(xiàn)金持有量的控制，也可以換個(gè)角度進(jìn)行戰(zhàn)略應(yīng)用，關(guān)鍵在于如何看待現(xiàn)金流，周轉(zhuǎn)率這些財(cái)務(wù)要素中所體現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。沃爾瑪通過(guò)最

30、大限度提升存貨周轉(zhuǎn)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)，并盡可能地延緩應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)，免費(fèi)獲得了大量的供應(yīng)商的資金，為企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)提供了財(cái)務(wù)資源。3）提高長(zhǎng)期資產(chǎn)的使 用效率往往通過(guò)內(nèi)部挖潛，通過(guò)重組，或通過(guò)出租來(lái)實(shí)現(xiàn)。沃爾瑪給了我們另一個(gè)示范，也可以通過(guò)與供應(yīng)商共同使用長(zhǎng)期資產(chǎn)，讓供應(yīng)商分擔(dān)部分成本費(fèi)用的方式，提高資產(chǎn)的使用效率。4）品牌為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供了無(wú)形的資源，有了品牌可以增加對(duì)材料或商品采購(gòu)要價(jià)的籌碼，這樣從源頭上，在成本方面就可以獲得一些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的威脅：近些年來(lái)，與沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)的同類(lèi)企業(yè)不斷增加，家樂(lè)福是起最有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一，家樂(lè)福在價(jià)格、地理位置、與企業(yè)協(xié)作等方面不斷深入人心，分店也是距離

31、顧客市場(chǎng)近、地段繁華的地方。其次，華聯(lián)、美廉美、小白羊等也在競(jìng)爭(zhēng)范圍內(nèi)，沃爾瑪要面臨的各方挑戰(zhàn)、威脅都是迫切需要解決的。為了增加利潤(rùn)，降低成本是每個(gè)企業(yè)都共用的手段。如此，便會(huì)造成價(jià)格的惡性競(jìng)爭(zhēng)，有可能使銷(xiāo)量增加，但是利潤(rùn)并不一定增加，反而會(huì)造成企業(yè)負(fù)擔(dān)，不斷賠錢(qián)。因此，沃爾瑪需要針對(duì)不同的目標(biāo)消費(fèi)者，采取不同的零售經(jīng)營(yíng)形式，分別占領(lǐng)高、低檔 市場(chǎng)。并且要加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)化，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，減少惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。把握外部機(jī)會(huì)： 沃爾瑪首先給人的沖擊是東西很多，又很便宜，特別是日用品。他們的口號(hào)就是 “天天平價(jià)” ，以高質(zhì)量、低價(jià)格把別的商店擠掉?？拷档统杀救?，主要特點(diǎn) 是大批量采購(gòu)貨物，而且是直接從廠(chǎng)商采

32、購(gòu)，避開(kāi)批發(fā)商，機(jī)會(huì)是來(lái)自企業(yè)外部有利的條件， 沃爾瑪采取收購(gòu)、 合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作， 向歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)進(jìn)軍。沃爾瑪只是在少數(shù)國(guó)家有，我們可以拓 展市場(chǎng)，在其他國(guó)家開(kāi)設(shè)沃爾瑪，可給沃爾瑪帶來(lái)更大的機(jī)會(huì)。沃爾瑪還可以通過(guò)新的商場(chǎng)地點(diǎn)和和商場(chǎng)形式來(lái)獲得市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)，給顧客帶來(lái)更多便利。 發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服劣勢(shì)因素，利用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素；考慮過(guò)去， 立足當(dāng)前， 著眼未來(lái)。 四五力模型分析現(xiàn)在我們就結(jié)合我國(guó)零售業(yè)目前發(fā)展?fàn)顩r，用波特的五力模型來(lái)分析沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性，五力分析模型是邁克爾·波特于80年代初提出，是將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型

33、中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響，其主要觀(guān)點(diǎn)是一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，遠(yuǎn)不止在原有競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，分別是：潛在進(jìn)入者的威脅與進(jìn)入障礙、替代品的替代能力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力和行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力，這五種力量的不同組合變化 ，最終會(huì)影響沃爾瑪?shù)恼w利益變化，現(xiàn)在我們就根據(jù)這五種力量來(lái)分別分析沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性。1潛在進(jìn)入者的威脅與進(jìn)入障礙。潛在進(jìn)入者的威脅主要是指新的加入者進(jìn)入同類(lèi)零售業(yè)企業(yè)，在給零售業(yè)帶來(lái)新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將渴望在現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場(chǎng)中贏(yíng)得一席之地，從而與現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)

34、，導(dǎo)致同類(lèi)產(chǎn)品價(jià)格的下降，此外，這就有可能會(huì)與現(xiàn)有零售業(yè)發(fā)生原產(chǎn)品與市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，與現(xiàn)有的零售企業(yè)爭(zhēng)奪有限的資源，導(dǎo)致行業(yè)成本的上升，形成零售業(yè)整體獲利能力的下降，嚴(yán)重的話(huà)還有可能危及這些企業(yè)的生存。進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、差異化程度、轉(zhuǎn)換成本、技術(shù)障礙、對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道的控制、政府行為與政策等等。（1）像沃爾瑪這類(lèi)的連鎖超市的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是非常顯著地，隨著各地沃爾瑪超市的紛紛出現(xiàn)，超市的整個(gè)平均成本逐步的遞減，一般潛在的新進(jìn)入者很難一時(shí)之間有如此經(jīng)濟(jì)實(shí)力，達(dá)到沃爾瑪這樣規(guī)模的連鎖超市，這樣相比于沃爾瑪而言，潛在進(jìn)入者的平均成本高于這樣一個(gè)進(jìn)貨最多的連鎖超市，在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)之中就將處于被動(dòng)地位，規(guī)模經(jīng)

35、濟(jì)我們就能很容易的看到沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有哪一個(gè)供應(yīng)商愿意的罪它。（2）從超市內(nèi)產(chǎn)品的差異化程度而言，由于超市這一行業(yè)的限定，內(nèi)部產(chǎn)品的差異化程度是比較小的，以一些人們?nèi)粘Ｐ枰纳畋匦杵窞橹鳎町惢挠绊戄^小，超市內(nèi)產(chǎn)品的質(zhì)量相當(dāng)，此時(shí)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)就轉(zhuǎn)化為品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)，能被廣大消費(fèi)者熟知的品牌是有限的，而大型的連鎖超市這個(gè)行業(yè)領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘，任何一個(gè)大型的連鎖超市要想在一個(gè)新市場(chǎng)中取得成功，規(guī)模，即店面的數(shù)量是一個(gè)必要的條件，另外，沃爾瑪從很早開(kāi)始就自己建廠(chǎng)生產(chǎn)一些日用品，就這個(gè)方面而言沃爾瑪這個(gè)連鎖超市還是存在微弱的優(yōu)勢(shì)。（3）就沃爾瑪大型連鎖超市轉(zhuǎn)換成本而言，由于超市本生的

36、規(guī)模就大，要求初期的投資比較雄厚，選址、進(jìn)貨、各類(lèi)資產(chǎn)、人員等等支出的費(fèi)用都是非常多，即使在超市的營(yíng)業(yè)期間，維持整個(gè)超市的日常費(fèi)用如租金、管理費(fèi)用、人員薪資等等多方面的支出非常的大，從而導(dǎo)致行業(yè)的轉(zhuǎn)換成本較大，一些流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)產(chǎn)值就大，不易處理。（4）像沃爾瑪這樣大型的連鎖超市對(duì)技術(shù)上、管理上存在較強(qiáng)的要求，超市內(nèi)部的管理事項(xiàng)較繁雜，人員的關(guān)系復(fù)雜，隨時(shí)都可能存在一些突發(fā)狀況，就要求管理者有大型連鎖超市的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)些潛在進(jìn)入者而言，沒(méi)有自身發(fā)展的員工，對(duì)于員工和管理階層人員的培養(yǎng)都并非是一時(shí)半會(huì)能完成的，對(duì)于一些潛在的進(jìn)入者而言，沃爾瑪存在的只是優(yōu)勢(shì)。2替代品的替代能力及威脅，是指兩個(gè)

37、處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)行為，這種源自于替代品的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)以各種形式影響零售業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，如現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶(hù)方便接受的替代品而受到限制；由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過(guò)降低成本來(lái)降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷(xiāo)量與利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)就有可能受挫；源自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，受產(chǎn)品買(mǎi)主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。總之，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶(hù)轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就強(qiáng)；而這種來(lái)自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)壓力的強(qiáng)度，可以具體通過(guò)替代品銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、替代品廠(chǎng)家

38、生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況表示出來(lái)，沃爾瑪這樣的大型超市同樣會(huì)受到其他行業(yè)產(chǎn)品的替代，形成威脅。（1）餐飲業(yè)的飛速發(fā)展，隨著經(jīng)濟(jì)水平的飛速發(fā)展，人們生活節(jié)奏的提高，購(gòu)買(mǎi)能力的加快，越來(lái)越多的消費(fèi)者特別是上班族，更熱衷與消費(fèi)于餐飲行業(yè)，這幾年餐飲行業(yè)得到了飛速的發(fā)展，如大娘水餃、江南餐飲等等，對(duì)零售業(yè)特別是大型超市形成的沖擊，沃爾瑪雖然天天平價(jià)，但消費(fèi)者的購(gòu)物環(huán)境較擁擠，超市內(nèi)部分成結(jié)構(gòu)明晰，對(duì)于一些并不需要日常生活用品的消費(fèi)者，并不愿意在超市內(nèi)購(gòu)買(mǎi)食物解決自己的食品消費(fèi)，相比之下更愿意選擇便利而快捷的餐飲業(yè)消費(fèi)，沃爾瑪難免會(huì)受到周?chē)h(huán)境的大變化。（2）網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，網(wǎng)上購(gòu)物的興起。隨著計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的普

39、及，電子商務(wù)的出現(xiàn)及日趨的成熟，伴隨著生活節(jié)奏的加快，越來(lái)越多的人群，特別是一些喜歡購(gòu)物的女性消費(fèi)者，更樂(lè)于在網(wǎng)上消費(fèi)，把時(shí)間花費(fèi)在網(wǎng)絡(luò)上，足不出戶(hù)就能“逛街”，欣賞豐富多彩的各類(lèi)商品，只需要一臺(tái)筆記本就能在網(wǎng)上淘到物美價(jià)廉的各類(lèi)商品，不用行走，不用去管外面的天氣是否易于出現(xiàn)，不用在擁擠的購(gòu)物環(huán)境中挑選商品，不用因?yàn)闊o(wú)法在實(shí)體店中無(wú)法挑選自己滿(mǎn)意的商品而煩惱，種種之多的優(yōu)點(diǎn)，網(wǎng)購(gòu)已經(jīng)普遍的被人們所接受，而且網(wǎng)上的商品不用昂貴的租金，整體價(jià)格低于實(shí)體店，又是送花上門(mén)，倍受青睞，作為零售實(shí)體店之一的沃爾瑪自然難免受沖擊。（3）賓館等相關(guān)服務(wù)業(yè)的發(fā)展，目前大多數(shù)賓館除提供餐飲和住宿服務(wù)以外，同時(shí)還會(huì)

40、提供與消費(fèi)者日常生活息息相關(guān)的生活必須品，很多賓館都會(huì)在內(nèi)部設(shè)置銷(xiāo)售點(diǎn)，主要銷(xiāo)售飲料、香煙、零食、襪子、內(nèi)衣等等物品，由于便捷、環(huán)境優(yōu)美、資金雄厚，被越來(lái)顧客所接受，對(duì)沃爾瑪連鎖超市中提供的部分產(chǎn)品形成替代。3供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力，這方面主要是通過(guò)超市提高投入要素價(jià)格，同時(shí)降低超市單位價(jià)值質(zhì)量的能力來(lái)影響零售業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買(mǎi)主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買(mǎi)主產(chǎn)品總成本的較大比例、對(duì)買(mǎi)主產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程非常重要、或者嚴(yán)重影響買(mǎi)主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對(duì)于買(mǎi)主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。一般來(lái)說(shuō)，供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固

41、市場(chǎng)地位而不受市場(chǎng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買(mǎi)主很多，以致于每一單個(gè)買(mǎi)主都不可能成為供方的重要客戶(hù)；供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買(mǎi)主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)的替代品；供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買(mǎi)主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化時(shí)，供方集團(tuán)會(huì)具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)力量。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商的議價(jià)能力是非常強(qiáng)的，主要是由于沃爾瑪?shù)墓┴浨辣姸?，?jiān)持采用“營(yíng)采分離”，它的零售體系與采購(gòu)體系是兩個(gè)相互獨(dú)立的部分，采購(gòu)模式是通過(guò)供應(yīng)商相互壓價(jià)，誰(shuí)的價(jià)格低誰(shuí)的到訂單的可能性就大，常常會(huì)發(fā)生移交訂單的事情，沃爾瑪主要通過(guò)采取直接向工廠(chǎng)訂貨、統(tǒng)一購(gòu)貨和輔助供

42、應(yīng)商減少成本等來(lái)減低購(gòu)貨成本。（1）直接向工廠(chǎng)訂貨，與沃爾瑪相似的同類(lèi)零售業(yè)企業(yè)，采用的都是代銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)發(fā)式，并沒(méi)有產(chǎn)品的控制權(quán)，只能聽(tīng)從供應(yīng)商的安排，受供應(yīng)商的制約，他們大多都是為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，更多的讓供應(yīng)商去承擔(dān)交易的風(fēng)險(xiǎn)，而沃爾瑪去不同，它采取直接買(mǎi)斷購(gòu)物的政策，同時(shí)又絕不拖欠供應(yīng)商的貨款，應(yīng)此有眾多的供應(yīng)商愿意與其合作，從而將購(gòu)貨的產(chǎn)品成本壓低，贏(yíng)得更多的產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)。（2）統(tǒng)一采購(gòu)的措施，例如可口可樂(lè)、柯達(dá)膠卷等等一些必備的而銷(xiāo)量很大的物品，沃爾瑪一般都是一次性訂購(gòu)，由總部統(tǒng)一簽訂合同，統(tǒng)一安排進(jìn)貨，由于一次性簽訂的合同數(shù)量眾多，從而形成購(gòu)買(mǎi)上的優(yōu)勢(shì)，獲得的價(jià)格優(yōu)惠是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行的。（3）沃

43、爾瑪在自身發(fā)展的同時(shí)，還積極地幫助其供應(yīng)商，幫助他們提高自身的管理水平，幫助改進(jìn)工藝，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，降低勞動(dòng)力成本，通過(guò)幫助供應(yīng)商降低成本，從而提高自己的效益，應(yīng)此，沃爾瑪與同類(lèi)產(chǎn)業(yè)相比具有較強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的控制能力。4購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力，購(gòu)買(mǎi)者主要通過(guò)其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來(lái)影響零售業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來(lái)說(shuō)，購(gòu)買(mǎi)者的總數(shù)較少，而每個(gè)購(gòu)買(mǎi)者的購(gòu)買(mǎi)量較大，占了賣(mài)方銷(xiāo)售量的很大比例，或者賣(mài)方行業(yè)由大量相對(duì)來(lái)說(shuō)規(guī)模較小的企業(yè)所組成，又或購(gòu)買(mǎi)者所購(gòu)買(mǎi)的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣(mài)主購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行情況時(shí)，購(gòu)買(mǎi)者才可能具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量。對(duì)于沃爾瑪而言

44、，其銷(xiāo)售的產(chǎn)品大多是價(jià)格彈性比較低的生活必備品，消費(fèi)的量是比較固定而穩(wěn)定的，但每一次消費(fèi)的量卻是比較小的，種類(lèi)也是豐富多樣的，消費(fèi)者對(duì)生活必須的消費(fèi)不可能做到大宗化，這是由這個(gè)行業(yè)性質(zhì)本身所決定的，應(yīng)此消費(fèi)者在實(shí)際的購(gòu)買(mǎi)過(guò)程中是不存在議價(jià)這個(gè)問(wèn)題的，但沃爾瑪以“天天平價(jià)，始終如一”為標(biāo)語(yǔ)，以天天平價(jià)為自己的宗旨，就連自己的購(gòu)物袋上也印有這句話(huà)，它通過(guò)壓低供應(yīng)商的供貨價(jià)格降低自己的成本，從而讓消費(fèi)者能夠享受到天天低價(jià)這樣一個(gè)優(yōu)惠的待遇，雖消費(fèi)者在實(shí)際的購(gòu)物過(guò)程中不存在討價(jià)還價(jià)問(wèn)題，可是與同類(lèi)的零售企業(yè)相比，“天天平價(jià)”就意味著消費(fèi)者具有一定的議價(jià)能力，是激烈的競(jìng)爭(zhēng)中以其獨(dú)特的宗旨，脫穎而出，被眾

45、多的消費(fèi)者所喜愛(ài)。5行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力，大部分行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，在實(shí)施中就必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對(duì)抗現(xiàn)象，這些沖突與對(duì)抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。由于沃爾瑪這樣零售企業(yè)提供產(chǎn)品的差別化程度非常的小，同類(lèi)的零售企業(yè)數(shù)量又非常的多，國(guó)內(nèi)本土的零售企業(yè)在上世紀(jì)九十年代如雨后春筍般地出現(xiàn)，外國(guó)的零售業(yè)也紛紛進(jìn)入中國(guó)，美國(guó)的沃爾瑪、法國(guó)的家樂(lè)福、德國(guó)的麥德龍等世界零售巨頭紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)搶

46、奪市場(chǎng)，甚至有報(bào)道稱(chēng)以超市為代表的外資零售業(yè)已占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)60%的份額，并且這些國(guó)際巨頭還在積極拓展自己的“勢(shì)力范圍”，以蕪湖為例，比較大的零售企業(yè)有：世紀(jì)聯(lián)華、沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)、樂(lè)天瑪特、蘇果、歐尚等等，彼此之間的競(jìng)爭(zhēng)激烈，常常彼此之間打價(jià)格戰(zhàn)，目前連鎖超市之間的競(jìng)爭(zhēng)極為激烈，截止至今，全球50家最大的零售企業(yè)中的幾乎全部都在中國(guó)登錄，但像沃爾瑪這樣的大型規(guī)模的卻并不多。通過(guò)以上波特的五力模型分析我們可以看出，沃爾瑪在整個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)中，處于優(yōu)勢(shì)地位，在未來(lái)的一段時(shí)間內(nèi)，將繼續(xù)發(fā)揮它的優(yōu)勢(shì)，在整個(gè)零售業(yè)中保持領(lǐng)先地位。五發(fā)展戰(zhàn)略 “企業(yè)戰(zhàn)略”是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱(chēng)，其中既包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也

47、包括營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的種類(lèi)之一，是對(duì)企業(yè)發(fā)展的謀略，是對(duì)企業(yè)發(fā)展中整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的計(jì)謀。 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略因時(shí)而異、因地而異、因人而異、因事而異，沒(méi)有固定的內(nèi)容，也沒(méi)有固定的模式。一般而言，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略涉及企業(yè)中長(zhǎng)期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的問(wèn)題。 定位謀劃企業(yè)中長(zhǎng)期干什么，就是要定好位。企業(yè)要發(fā)展，定位很重要。定位是為了解決發(fā)展的方向、目標(biāo)問(wèn)題。定位有階段性，不同發(fā)展階段應(yīng)該有不同的定位。定位的方法很多，定位無(wú)定勢(shì)。定位看起來(lái)很簡(jiǎn)單，實(shí)際上很復(fù)雜。許多企業(yè)認(rèn)為自己的定位很正確，實(shí)際上存

48、在很大問(wèn)題，而這些問(wèn)題足以使他們發(fā)展緩慢或失敗。 資源謀劃企業(yè)中長(zhǎng)期靠什么，就是要廣開(kāi)資源。集四面潛在資源、成八方受益事業(yè)是企業(yè)的使命。廣開(kāi)資源是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要方面，不廣開(kāi)資源，再好的定位也沒(méi)用。要樹(shù)立大資源觀(guān)，不僅要重視物質(zhì)資源，也要重視人力資源；不僅要重視體力資源，也要重視智力資源；不僅要重視國(guó)內(nèi)資源，也要重視國(guó)外資源；不僅要重視空間資源，也要重視時(shí)間資源；不僅要重視現(xiàn)實(shí)資源，也要重視潛在資源；不僅要重視直接資源，也要重視間接資源；不僅要重視經(jīng)濟(jì)資源，也要重視政治資源；不僅要重視有形資源，也要重視無(wú)形資源。廣開(kāi)資源要運(yùn)用智慧，運(yùn)用智慧就能夠善用資源。 謀劃企業(yè)中長(zhǎng)期怎么干，就是要制定好

49、戰(zhàn)略措施。戰(zhàn)略措施是實(shí)現(xiàn)定位的保證，是善用資源的體現(xiàn)，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中關(guān)鍵、生動(dòng)的部分。戰(zhàn)略措施要以定性為主。戰(zhàn)略措施要有可操作性，但這種可操作性不同于與戰(zhàn)術(shù)的可操作。 從加拿大到阿根廷到中國(guó)，零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司正在傳播使它成為美國(guó)最令人生畏的零售商的風(fēng)尚和種種技巧。在調(diào)整所出售的商品種類(lèi)以及商店陳設(shè)，以適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枰耐瑫r(shí)，沃爾瑪公司還擁有出口信息系統(tǒng)、積極進(jìn)取的精神以及辦事的高效率，正是這種種東西使它成為世界上最大的零售商，1999年它的銷(xiāo)售額達(dá)到1050億美元。 沃爾瑪向全球發(fā)起的進(jìn)攻幾乎還只是剛開(kāi)始，但是這個(gè)強(qiáng)大的零售商已經(jīng)改變了競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則。外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被迫降低價(jià)格，改進(jìn)服務(wù)，而國(guó)內(nèi)外

50、的供應(yīng)商則紛紛擴(kuò)大他們的銷(xiāo)售系統(tǒng)，以便搭上沃爾瑪這輛快車(chē)。 當(dāng)然，沃爾瑪也吃過(guò)苦頭-從設(shè)在墨西哥的商店的標(biāo)牌翻譯得錯(cuò)誤百出，到與中國(guó)一個(gè)合作伙伴合作的失敗。但是，這個(gè)連鎖店具有極強(qiáng)的適應(yīng)力。在不到5年的時(shí)間里，它的國(guó)際分部已經(jīng)擴(kuò)大為300多個(gè)商店，遍布6個(gè)國(guó)家和波多黎各，年銷(xiāo)售額超過(guò)50億美元-以銷(xiāo)售額衡量，它的海外業(yè)務(wù)與美國(guó)任何一個(gè)零售商相比都是最大的。1999年6月3日，沃爾瑪公司宣布，它計(jì)劃出資12億美元買(mǎi)下對(duì)它的墨西哥合作伙伴CIFRA公司的控股權(quán)。在1999年1月結(jié)束的財(cái)務(wù)年度中，國(guó)際分部公布了它第一筆營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-2400萬(wàn)美元，而且995年財(cái)務(wù)年度是虧損1600萬(wàn)美元。隨之而來(lái)的是更

51、多的利潤(rùn)，因?yàn)榈谝患径韧ǔＪ潜容^艱苦的。 由于1998年沃爾瑪公司的利潤(rùn)達(dá)到了紀(jì)錄的31億美元，因此在多數(shù)投資者眼中，國(guó)際分部仍只不過(guò)是沃爾瑪公司能夠像它開(kāi)發(fā)目前已經(jīng)成熟的美國(guó)市場(chǎng)那樣，得心應(yīng)手地開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)，那它就非常有機(jī)會(huì)保持它世界最大的發(fā)展迅速公司的稱(chēng)號(hào)，還能夠在獲得巨額收入的同時(shí)為股東帶來(lái)兩位數(shù)的收益率。這一點(diǎn)對(duì)沃爾瑪公司非常重要，因?yàn)樘嵘旌凸善眱r(jià)格不斷上揚(yáng)是其雇員激勵(lì)機(jī)制的核心。薩洛蒙兄弟公司的分析員杰弗里。費(fèi)納認(rèn)為，到2000年，國(guó)際分部的銷(xiāo)售額可能總計(jì)達(dá)270億美元，或者說(shuō)占沃爾瑪公司總收入的確17%。 但是原始成長(zhǎng)并非推動(dòng)沃爾瑪公司的唯一因素。麥肯錫公司的克里斯蒂安娜史密斯史

52、預(yù)言，將會(huì)出現(xiàn)四五個(gè)稱(chēng)霸全球的零售商，它們將在價(jià)格、貨源以及后勤方面享有顯著優(yōu)勢(shì)。這類(lèi)超級(jí)零售商將能夠從世界各地搜集最佳營(yíng)銷(xiāo)做法。 沃爾瑪公司國(guó)際分部的總經(jīng)理馬丁打算首先將該連鎖店在美國(guó)零售業(yè)的優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大到北美其他地方，然后再延伸到南美和亞洲，從而實(shí)現(xiàn)沃爾瑪公司進(jìn)入上述地區(qū)獨(dú)占集團(tuán)的目標(biāo)。歐洲尚未在這個(gè)規(guī)劃圖中占一席之地，但是馬丁并未把它排除在外。 1999年，它將再投資4億美元，用于在美國(guó)以外的地方至少再增加30個(gè)店，這些店既有倉(cāng)儲(chǔ)式商店，也有特大購(gòu)物中心-即食品雜貨店和商品門(mén)類(lèi)齊全的超大商店。該公司董事長(zhǎng)羅布森.沃爾頓解釋說(shuō)："我們有足夠的人力、物力，能夠忙行動(dòng)，搶占先機(jī)"

53、;他是公司創(chuàng)始人山姆.沃爾頓的兒子。 隨著沃爾瑪公司進(jìn)入阿根廷、巴西、中國(guó)、印度尼西亞以及加拿大和墨西哥，這些機(jī)會(huì)看來(lái)幾乎是無(wú)限的。沃爾瑪公司主管財(cái)務(wù)的首席職員約翰.門(mén)澤爾指出，在墨西哥，19歲以下的人占全國(guó)人口的一半，"考慮到他們的購(gòu)買(mǎi)方式，我們知道最好的時(shí)候還沒(méi)有來(lái)"。 在中國(guó)，沃爾瑪已有10家分店，但是他認(rèn)為，5到7年后中國(guó)的總購(gòu)買(mǎi)能力將與美國(guó)目前的水平相當(dāng)，這意味著諸如洗衣機(jī)和電視機(jī)這樣的商品將有巨額銷(xiāo)售收入。沃爾瑪公司的總裁戴維.道格拉斯說(shuō)："知道哪兒東西賣(mài)得出去，顧客接受我們，哪就是問(wèn)題的關(guān)鍵，那就為我們打開(kāi)了市場(chǎng)。"至少到目前為止，新穎的服

54、務(wù)和琳瑯滿(mǎn)目的商品已經(jīng)使海外的顧客蜂擁進(jìn)入沃爾瑪?shù)纳痰辍?從長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，不同市場(chǎng)的商店在購(gòu)買(mǎi)方面將相互直轄市，以便獲得對(duì)供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)。開(kāi)發(fā)新技術(shù)（這是沃爾瑪?shù)膹?qiáng)項(xiàng)）和制定總體策略將是總部的事。在墨西哥，沃爾瑪計(jì)劃，一俟獲得了對(duì)墨西哥合作伙伴的完全控制權(quán)，就將它的商店與CIFRA的成功連鎖店合并，那將使連鎖店的成本降到最低。 與此同時(shí)，外國(guó)供應(yīng)商看到了在整個(gè)沃爾瑪王國(guó)改善他們的信息系統(tǒng)以及擴(kuò)大銷(xiāo)售的機(jī)會(huì)。六市場(chǎng)開(kāi)發(fā)近幾年來(lái)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)貿(mào)易的發(fā)展，人們的消費(fèi)水平大大提高，國(guó)內(nèi)超市行業(yè)蒸蒸日上，華潤(rùn)蘇果，大潤(rùn)發(fā)，家樂(lè)福，沃爾瑪，世紀(jì)聯(lián)華，好又多，大大小小的超市遍布城市各處。沃爾瑪作為一個(gè)外來(lái)企業(yè)，雖

55、然在初步進(jìn)軍中國(guó)超市行業(yè)中取得了良好的成就，但如何在以后的激烈的競(jìng)爭(zhēng)中維護(hù)并擴(kuò)大自己的經(jīng)營(yíng)圈，就必須不斷開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，增添新的顧客群。以下是我們組就沃爾瑪超市的營(yíng)銷(xiāo)特點(diǎn)，及它目前的發(fā)展?fàn)顩r給出的幾點(diǎn)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的建議：1. 始終堅(jiān)持沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓“尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越”的經(jīng)營(yíng)理念?？瓷先ズ芎?jiǎn)單，但沃爾瑪為什么能成功，其中一部分重要原因就是他的企業(yè)文化。其實(shí)很簡(jiǎn)單，尊重個(gè)人，每一個(gè)人從出生，從家庭教育，學(xué)校教育，都懂得怎么樣尊重個(gè)人，當(dāng)踏入社會(huì)以后，無(wú)論是員工還是管理層，你都要尊重個(gè)人。那么，在整個(gè)的過(guò)程中，無(wú)論什么時(shí)候，企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中須站在消費(fèi)者的角度考慮問(wèn)題，尊重每一個(gè)消費(fèi)者的

56、消費(fèi)需求，這樣才能廣泛的牢固的留住顧客，尊重個(gè)人是一個(gè)看似簡(jiǎn)單，但是，要做好，也不是那么的簡(jiǎn)單。服務(wù)顧客，作為一個(gè)零售業(yè)來(lái)講，是一個(gè)最基礎(chǔ)的。但是要知道，顧客不僅僅是外部的顧客，我們有內(nèi)部的顧客，內(nèi)部的顧客就是企業(yè)的員工，分布在不同的部門(mén)，對(duì)于每一個(gè)部門(mén)，不同同事的服務(wù)，那也是體現(xiàn)了企業(yè)怎么樣服務(wù)更好的顧客。追求卓越，每一個(gè)企業(yè)也都有自己的目標(biāo)，這和每個(gè)人都會(huì)有夢(mèng)想是一個(gè)道理，要想做得好，一定要付出更多，所以，沃爾瑪在中國(guó)，在世界能夠走到現(xiàn)在，能夠吸引我們這么多的人，真正的原因是它的文化，那么，在今后的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)過(guò)程中，企業(yè)的文化應(yīng)該始終成為沃爾瑪開(kāi)拓市場(chǎng)的理論基礎(chǔ)。2. 進(jìn)一步開(kāi)發(fā)農(nóng)村市場(chǎng)。隨

57、著農(nóng)村小集鎮(zhèn)的快速發(fā)展, 農(nóng)民收入的持續(xù)增長(zhǎng), 農(nóng)村商品供應(yīng)的日益豐富, 鄉(xiāng)村道路基礎(chǔ)設(shè)施的全面改善,發(fā)展農(nóng)村連鎖經(jīng)營(yíng)的條件已基本具備, 并且前景十分廣闊。加上沃爾瑪以“天天平價(jià)，始終如一”為標(biāo)語(yǔ)，以天天平價(jià)為自己的宗旨，這大大有利于農(nóng)村的消費(fèi)。我國(guó)有13億人口，其中農(nóng)村人口為9.5億，占到了總?cè)丝诘?3%，但是農(nóng)村的社會(huì)消費(fèi)零售額僅占整個(gè)國(guó)家零售總額的40 % 左右。由此可見(jiàn)農(nóng)村市場(chǎng)是最富潛能的市場(chǎng)，農(nóng)村零售業(yè)蘊(yùn)藏著無(wú)限的商機(jī)，擁有廣闊的發(fā)展前景。但與快速發(fā)展的城市零售業(yè)相比，農(nóng)村零售業(yè)則顯得發(fā)展速度緩、發(fā)展步履艱難。農(nóng)村消費(fèi)市場(chǎng)目前正處于重要的成長(zhǎng)階段。一方面農(nóng)村居民收入的不斷增加提高了農(nóng)

58、民發(fā)購(gòu)買(mǎi)欲望，據(jù)中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒摘要顯示：2005年我國(guó)農(nóng)村居民人均總收入為4245元，總支出為3590元，其中生活消費(fèi)支出2423元。近幾年我國(guó)農(nóng)村居民收入正以10%左右的速度在增長(zhǎng)。另一方面我國(guó)廣大農(nóng)村由于地緣分布的分散性，農(nóng)村居民消費(fèi)也呈現(xiàn)高度分散的特點(diǎn)，農(nóng)村很難建立大規(guī)模的單體店。據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查，目前國(guó)內(nèi)有1/3 以上的農(nóng)民購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)資料、消費(fèi)資料要跑到縣以上的市場(chǎng)去購(gòu)買(mǎi)。農(nóng)村消費(fèi)物價(jià)指數(shù)持續(xù)高于城市，農(nóng)村消費(fèi)市場(chǎng)也存在不方便不安全不實(shí)惠的現(xiàn)狀。我國(guó)已加入WTO , 根據(jù)我國(guó)入世承諾，從2005 年起隨著國(guó)內(nèi)零售業(yè)的全面開(kāi)放,外資將被允許開(kāi)設(shè)全資商業(yè)企業(yè)并進(jìn)入中國(guó)二、三線(xiàn)城市甚至農(nóng)村市場(chǎng)，我

59、國(guó)農(nóng)村零售業(yè)將進(jìn)入全面開(kāi)發(fā)盤(pán)活的時(shí)代。如今我國(guó)農(nóng)村居民購(gòu)買(mǎi)力逐漸增強(qiáng)，中小城鎮(zhèn)和農(nóng)村具有較強(qiáng)的消費(fèi)潛力，但由于長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，不少傳統(tǒng)的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和店鋪其功能已滿(mǎn)足不了消費(fèi)者日益提高的購(gòu)買(mǎi)需求。超市連鎖形式可以借助總部強(qiáng)大的采購(gòu)、管理、品牌、服務(wù)等優(yōu)勢(shì)將組織化程度低、規(guī)模小、零散性強(qiáng)的商業(yè)資源重新組合，具有較廣的發(fā)展空間。其次，沃爾瑪超市強(qiáng)大的實(shí)力，作為世界連鎖業(yè)巨頭，擁有龐大的資金和完善的管理體系，最重要的是沃爾瑪超市起初也是在美國(guó)農(nóng)村發(fā)展起來(lái)的，具有非常豐富的農(nóng)村經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。足以克服在開(kāi)拓我國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)的道路上所存在的障礙，如：市場(chǎng)分散、農(nóng)村居民購(gòu)買(mǎi)力有限、農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施落后、經(jīng)營(yíng)環(huán)境不

60、是很理等劣勢(shì)。3. 未來(lái)的沃爾瑪經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品應(yīng)向“環(huán)保、低碳、綠色”過(guò)度。現(xiàn)在高效、盈利的企業(yè)與做負(fù)有社會(huì)責(zé)任的企業(yè)公民是相輔相成的,這種理念更應(yīng)該融入到沃爾瑪運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。如果說(shuō)綠色供應(yīng)鏈?zhǔn)恰耙颉?那“低碳超市”就是“果”。未來(lái)的沃爾瑪無(wú)論是在銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)中還是在產(chǎn)品供應(yīng)鏈的選擇中都應(yīng)考慮到環(huán)保、低碳、綠色，這三個(gè)主題，與廣大消費(fèi)者共同關(guān)注氣候變暖，為讓地球更健康做出企業(yè)的一份努力。低碳：在今后超市經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，其產(chǎn)品應(yīng)該有節(jié)約能源、安全衛(wèi)士的特性，企業(yè)要具有良好的生態(tài)環(huán)境與人文環(huán)境，樹(shù)立低碳理念和低碳文化，從生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)包裝、“三廢”處理、營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程都要注重環(huán)境保護(hù)，從原材料采購(gòu)，包裝運(yùn)輸

61、、客戶(hù)使用一直到最終回收處理的每個(gè)階段，樹(shù)立低碳、環(huán)保、綠色的形象七戰(zhàn)略選擇 零售業(yè)是一個(gè)殘酷的行業(yè)，你的每一次銷(xiāo)售規(guī)劃、定價(jià)和促銷(xiāo)決策都被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看在眼里，但是沃爾瑪獲得了空前的成功：它一天的購(gòu)物小票打印紙帶可長(zhǎng)達(dá)2700英里；2004年它每天都開(kāi)一家新店；它是世界第一大雇主。 戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇。企業(yè)之所以要做戰(zhàn)略，是因?yàn)槠髽I(yè)的資源和能力畢竟有限，能力不足，不能所有的都選擇。企業(yè)戰(zhàn)略選擇是以市場(chǎng)為主導(dǎo)的；技術(shù)邏輯是以科技發(fā)展為主導(dǎo)的。對(duì)于技術(shù)邏輯而言，技術(shù)本身的進(jìn)步即足夠了；但對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略而言，技術(shù)本身的進(jìn)步僅僅是必要條件，還必須綜合考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的多種因素，才能取得成功。所以，企業(yè)的技術(shù)路線(xiàn)

62、必須服從于戰(zhàn)略選擇，而不能是技術(shù)專(zhuān)家決定論，企業(yè)戰(zhàn)略之中應(yīng)包含對(duì)技術(shù)路線(xiàn)（即技術(shù)發(fā)展方向）及企業(yè)在技術(shù)方面的一切努力。 戰(zhàn)略選擇類(lèi)型主要有以下三種：（1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主導(dǎo)思想是以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。它要求堅(jiān)決建立起大規(guī)模的高效生產(chǎn)設(shè)施，選擇的市場(chǎng)必須對(duì)某類(lèi)產(chǎn)品有穩(wěn)定、持久和大量的需求，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)要便于制造和生產(chǎn)，要廣泛地推行標(biāo)準(zhǔn)化、通用化和系列化。（2）差別化戰(zhàn)略所謂差別化戰(zhàn)略就是使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨(dú)特性，并且利用有意識(shí)形成的差別化，建立起差別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)行差別化戰(zhàn)略的方式有許多，如樹(shù)立名牌；產(chǎn)品有特性；服務(wù)別具一格等。（3）專(zhuān)一化戰(zhàn)略這類(lèi)戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特殊的細(xì)分市場(chǎng)或某一

63、種特殊的產(chǎn)品。前提是；企業(yè)業(yè)務(wù)的專(zhuān)一化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而在某一方面或某一點(diǎn)上超過(guò)那些有較寬業(yè)務(wù)范圍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而沃爾瑪超市主要選擇的是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，沃爾瑪總是以最低的價(jià)格服務(wù)于顧客以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。而總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要多個(gè)方面分析。下面我們借鑒沃爾瑪前CEO大衛(wèi)?格拉斯的競(jìng)爭(zhēng)理念來(lái)闡述沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的不同方面。 1. 價(jià)格策略 經(jīng)營(yíng)特色產(chǎn)品、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，至于價(jià)格，就不要去和沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)了。的確，沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)格理念是眾所周知的。靈活高效的物流配送系統(tǒng)是沃爾瑪達(dá)到最大銷(xiāo)售量和低成本存貨周轉(zhuǎn)的核心。沃爾瑪配送中心是設(shè)立在100 多家零售賣(mài)場(chǎng)中央位

64、置的物流基地周?chē)⒁粋€(gè)配送中心，同時(shí)可以滿(mǎn)足100 多個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的需求，以此縮短配送時(shí)間，降低送貨成本。從而降低貨物的價(jià)格，給消費(fèi)者最大的優(yōu)惠。2. 運(yùn)營(yíng)策略 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)訣竅是它能夠在保證高標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)環(huán)環(huán)相扣地將計(jì)劃付諸實(shí)施。沃爾瑪首創(chuàng)交叉配送的獨(dú)特作業(yè)方式，進(jìn)貨與出貨幾乎同步，沒(méi)有入庫(kù)、儲(chǔ)存、分檢環(huán)節(jié)，由此加速貨物流通。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每5 天配送一次商品的情況下，沃爾瑪每天送貨一次，大大減少中間過(guò)程，降低管理成本。數(shù)據(jù)表明，沃爾瑪?shù)呐渌统杀緝H占銷(xiāo)售額的2%，而一般企業(yè)這個(gè)比例高達(dá)10%。 這種靈活高效的物流配送方式使沃爾瑪在競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售業(yè)中技高一籌、獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。從而也降低其成本。 3成本控制策略沃爾瑪已經(jīng)改變了