2022年讀書筆記之領(lǐng)導(dǎo)力

1、學(xué)習(xí)必備歡迎下載讀書筆記之麥肯錫沒有麥肯錫沒有是由伊麗莎白.哈斯.埃德莎姆訪談曾與馬文在麥肯錫公司或者在客戶共過事的 92 名高級治理者，直接深化明白他們的經(jīng)受以及馬文是如何影響他們的著作，本書具體介紹了馬文 .鮑爾在引導(dǎo)麥肯錫成長經(jīng)受中的出色片段，向我們傳播著馬文的思想、遠(yuǎn)見及其價值觀； 這本書可以看著馬文的自傳，但至于馬文曾在克里奧（她的后妻）的要求下些的馬文回憶錄不知寫完或出版沒有？讓我們一起來傾聽這位治理詢問界的先行者的教導(dǎo)吧！本書分為三個部分：將愿景變?yōu)楝F(xiàn)實（馬文.鮑爾、愿景、行業(yè)、關(guān)鍵時刻的領(lǐng)導(dǎo)力與影響 力）、領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)（鮑爾的影響力、激發(fā)組織的士氣、培育下一代領(lǐng)導(dǎo)者）、附錄（包括

2、三篇附錄、注釋、采訪名單及作者后記）；本篇筆記將按本書每章的次序進(jìn)行，附錄部分省略；第一部分 將愿景變?yōu)楝F(xiàn)實第一章 馬文.鮑爾本章簡潔介紹了馬文的生平以及生活習(xí)慣；他的出眾之處就在于特殊重視價值觀和個人品質(zhì)；他的道德感和價值觀來自于他的童年受良好的家庭訓(xùn)練的影響，他養(yǎng)成了與別人直呼名 字的習(xí)慣， 全部人都叫他 “馬文 ”；從中學(xué)時代起， 它善于溝通而且富于說服力，他刻苦勤奮、敢于冒險； 1921 年在祖父的建議下進(jìn)入了布朗高校，（ibm 的小沃森在沃森的幫忙下也進(jìn)入了布朗高校）畢業(yè)后，在父親的建議下進(jìn)入了哈弗法學(xué)院；1927 年，從法學(xué)院畢業(yè)錢的一個暑假與海倫結(jié)婚； 1928 年進(jìn)入哈弗商學(xué)院

3、， 1930 年畢業(yè)后加入了眾達(dá)律師事務(wù)所，1933 年在伴侶的征求下， 加入了詹姆斯 .麥肯錫開辦的會計和工程事務(wù)所，6 年后買下了這家事務(wù)所，并指引它成為治理詢問業(yè)這一全新行業(yè)的先河；馬文從來不會為了賺錢而賺錢，他堅信一家優(yōu)秀的服務(wù)機(jī)構(gòu)靠的不僅是技能與體會，最重要的是其成賢德所作所為；1966 年，馬文撰寫了自己第一部著作治理的意識；從 1945 年開頭，馬文始終努力致力于提升商界以至整個世界的福利，身體力行地參與很多商業(yè)和社區(qū) 化服務(wù)工作； 1985 年海倫去世，享年81 年， 1989 年馬文再婚，去了他的老伴侶克里奧.斯圖爾特， 20xx 年，在馬文 98 歲生日當(dāng)天，克里奧去世，9

4、9 歲為自己舉辦了生日派對（他的長子期望過的簡潔些） ，20xx 年 1 月宏大的先行者和導(dǎo)師走了，享年100 歲（實際 99 歲半）；其次章 愿景馬文在事業(yè)上之所以取得勝利，是由于它是不行黨的領(lǐng)導(dǎo)意志， 加上作為依據(jù)的商業(yè)價值觀、精湛的領(lǐng)導(dǎo)技能以及冷靜超然的規(guī)律思維；馬文在對11 家倒閉公司的調(diào)查中，她認(rèn)為，首席執(zhí)行官本該獲悉的信息被屏蔽了，罪魁禍?zhǔn)资瞧髽I(yè)的層級制度，因此他開頭向首席執(zhí)行官們介紹打破企業(yè)層級制度的必要性，并將自己的業(yè)務(wù)定義為“治理詢問 ”行業(yè)；1935 年 10 月， 麥肯錫打算臨時加入馬歇爾.菲爾德公司，臨時把麥肯錫于一家斯科威爾.惠靈頓會計事務(wù)所 合并， 1937 年 1

5、0 月，麥肯錫在巡察菲爾德公司多家工廠時，勞累過度得了重感冒，隨后轉(zhuǎn)為肺炎， 10 天后就去世了；第三章 行業(yè)與企業(yè)馬文堅信， 要與客戶建立良好的關(guān)系，就必需直接和首席執(zhí)行官合作，并堅守著治理詢問這條路；他認(rèn)為治理詢問是一種專業(yè)，而不是一種買賣， 他信任麥肯錫應(yīng)當(dāng)向醫(yī)生和律師那樣， 通過把客戶的利益置于首位，時時遵循道德原就；在職業(yè)生涯早期， 親睹很多機(jī)構(gòu)的倒閉， 即使它是如此敬重自己的員工，如何給他們成長的機(jī)會， 讓他們制造業(yè)績， 但馬文知道讓麥肯錫人同樣干勁十足，就不能采納層級制度，于是他構(gòu)想這樣一個專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)：1，分布遍布全國，設(shè)有多家地區(qū)分公司；兩個方面因素：第一，在專業(yè)上贏得敬重與

6、投身所在社區(qū)密不行分， 其次，當(dāng)時目標(biāo)客戶也都擴(kuò)展規(guī)模，走向全國，就進(jìn)設(shè)立可以為他們更好的服務(wù)，而且省時省力； 2，有一樣認(rèn)同的鮮明的公司個性，就是這家公司給那些來與之接觸者或耳聞目睹這留下的印象；包括：（1） 專業(yè)價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)；馬文這種廣為舉薦和仿效的價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)特性可以歸納為 6 點：a 將客戶的利益置于首位，把自我與工作脫離；b 始終如一而有思想開放；c 以事實為依據(jù)，從一線進(jìn)展來解決問題；d 從全局背景的角度和后續(xù)行動的角度來看待問題和決策；e 勉勵并要求全部人拿出自己的正確狀態(tài)；f 反復(fù)宣講公司的價值觀，確保每一個人都能懂得，接受這些價值觀并落實到行動中；（2） 共同的解

7、決問題的方式；馬文想要防止的是說對答案卻答錯問題的情形；他說，企業(yè) 倒閉最常見的緣由不是由于對正確問題提出錯誤的答案，而是由于對錯誤的問題提出正確的答案；（3） 以行動為導(dǎo)向； 解決問題的方式就是從正確的角度動身來解決正確的問題，而最好的解決方案要盡快實行行動；3，有才能的敬業(yè)的敬業(yè)人士加入公司創(chuàng)大業(yè)，他們要積極參與與表達(dá)公司的個性并且有良好的收入；4，對外部因素保持敏銳/永不自滿；5，又不斷更新的領(lǐng)導(dǎo)層，絕不是公司的生存進(jìn)展依靠于某一代領(lǐng)導(dǎo)人；另外馬文不僅致力于挖掘和培育人才，而且利用個人時間給他們供應(yīng)幫忙；他努力為建造進(jìn)展終生職業(yè)生涯公司， 它不僅堅持安價值收費(fèi)原就， 并且提示顧問們有責(zé)任

8、為客戶降低成本；治理人才的成長主要來自于：1，感到監(jiān)督和執(zhí)行職責(zé)的真正重量；2，良好的領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)，包括直接上級對他們的指導(dǎo)；3，經(jīng)營良好的企業(yè)范疇，這種氛圍本身就能夠勉勵治理人才的成長和進(jìn)展；第四章 關(guān)鍵時刻的領(lǐng)導(dǎo)力與影響力本章主要介紹他在60 年所做的九大決策：1，企業(yè)形象統(tǒng)一的全國性公司（1939-1945） 建立全國形象統(tǒng)一的全國性公司的緣由：第一，表達(dá)治理詢問新行業(yè)的價值，突出專業(yè)形象，增強(qiáng)客戶信心，吸引優(yōu)秀人才；其次，為了有效滿意全國性企業(yè)客戶的需要第三，為了使公司全部的個人和小組能夠以一樣性的方式為客戶供應(yīng)服務(wù)；最終，制造一個真正的品牌形象；2，招募 mba （1953 ）1953

9、 年馬文做出了他漫長職業(yè)生涯中最具有創(chuàng)新意義的決策：招募剛出校門的年輕mba ， 而不是像以往那樣聘用有體會的人，由于1952 年至 1959 年對全國性擴(kuò)張產(chǎn)生了重大影響， 幾年后商學(xué)院轉(zhuǎn)變了政策，要求申請人必需具有肯定的工作體會，其后麥肯錫也轉(zhuǎn)變了自己 的政策； 在誰說大象不能跳舞一書中，郭士納說到自己畢業(yè)后直接上商學(xué)院，但幾年后，轉(zhuǎn)變了政策 3，創(chuàng)立麥肯錫治理爭論基金會并推出哥倫比亞系列講座（1955 年）20 世紀(jì) 50 歲月，麥肯錫在商界進(jìn)一步擴(kuò)展影響力和超越客戶項目具體工作的時機(jī)已經(jīng)成熟，麥肯錫處于特殊位置， 正好可以把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)術(shù)人士和企業(yè)詢問專家聯(lián)合起來實現(xiàn)理論與實踐結(jié)合，于

10、是 1955 年創(chuàng)立麥肯錫治理爭論基金會并與哥倫比亞高校合作；4，公司性改制（ 1956 年）大 1956 年，隨著合伙人的數(shù)量以及合伙制所帶來的責(zé)任和義務(wù)不斷增強(qiáng)，馬文不得的重新考慮注視合伙制模式的恰當(dāng)性與可能性，即使馬文不接受公司制，但在別人勸告和權(quán)衡下， 接受了公司制改制；5 以統(tǒng)一的企業(yè)形象走向全球（1959 年）1953 年，企業(yè)界中全球擴(kuò)張的趨勢正暗潮涌動，美國企業(yè)紛紛在海外設(shè)立了子公司，或者直接購買歐洲公司，馬文極力主見麥肯錫進(jìn)行全球擴(kuò)張，但一群合伙人群里阻力，在歷經(jīng)6年的反復(fù)爭論后，麥肯錫在倫敦開設(shè)了第一家歐洲分公司；6，不公開上市：想合伙人出售股份（1966 年）在 20 世

11、紀(jì)歲月末期到 70 歲月中期， 一些服務(wù)型公司紛紛上市，馬文堅持麥肯錫不上市；并將自己的股紛紛給大家；7，堅持世代交替（ 1967 年）1967 年，馬文從公司董事長兼總裁的職位退下來；8，反對 dlj 合資（ 1969 年）1969 年本該不再參與關(guān)于公司方面的決策的馬文，堅決堅決反對與dlj 的合資；其次部分 領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)第五章 鮑爾的影響力馬文認(rèn)為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的關(guān)鍵品質(zhì)：1，誠信 /可信 .2，從現(xiàn)實動身規(guī)劃、愿景、實行有用“星期一早晨 ”方法把愿景變成現(xiàn)實；3，堅持原就 /價值觀 .4，虛心敬人；5，劇烈的溝通才能 /個人說服力；6，個人參與 /s 領(lǐng)先垂范 .馬文年輕時就熟悉到廣泛聽

12、取各方人士看法的重要性以及培育良好傾聽技巧的重要性，也曾運(yùn)用他的傾聽技巧來搜集信息，檢驗自己有時過于偏激的觀點；第六章 激發(fā)組織的士氣馬文總是勉勵員工在于客戶合作時擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的大任，以激發(fā)他們組織中成員的士氣，并知道他們發(fā)揮主動性，敢于面對老板，傾聽他們的看法，摒棄層級制的掌握和成規(guī)，本章通過三個案例：荷蘭皇家殼牌挑戰(zhàn)全球領(lǐng)先企業(yè)的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)（1956 ）；普華國際會計公司為詢問公司供應(yīng)詢問服務(wù)（1979）；哈佛商學(xué)院，提出采納案例教學(xué)法的理由（1979 年）這里不再介紹；第七章 培育下一代領(lǐng)導(dǎo)者培育人才并授之以權(quán)需要誠信、敬重、關(guān)愛和信任， 情愿為其進(jìn)展投入時間和金錢，并且其他領(lǐng)導(dǎo)者也要有相同的信念；在規(guī)章、 建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)麥肯錫公司的進(jìn)程中馬文始終把信念放在思想意識中最顯要的位置，本中主要四個例子顯示受馬文影響的四位杰出高級治理者；他們分別是：美國運(yùn)通前董事長哈維.戈盧布， 在麥肯錫工作 20 年后到 ids 工作， 后來勝利將 ids 命名為美國運(yùn)通財務(wù)顧問公司，成為運(yùn)通董事長兼首席執(zhí)行官；1963-1969 年在洛杉磯分部工作的格雷.麥克道爾， 后來馬克掌握公司工作及創(chuàng)建了伊利諾伊州福利體系、奧美公司創(chuàng)始人大衛(wèi) .奧格威，將奧美的理念建立在四大支柱上，即，爭論、成果、制造性聰明和專業(yè)紀(jì)律；唐.高戈爾， 197