[企業(yè)診斷]XX航天項目管理診斷報告—華彩咨詢集團經典案例下載(PPT 61頁)

1、0提案單位：上海華彩管理咨詢有限公司提案單位：上海華彩管理咨詢有限公司二零零七年十一月二零零七年十一月北京航天斯達新技術裝備公司北京航天斯達新技術裝備公司管理診斷報告管理診斷報告1 1前前 言言q本次深入診斷，使華彩咨詢更加客觀地認識到斯達公司目前在發(fā)展中存在的問題和亟待本次深入診斷，使華彩咨詢更加客觀地認識到斯達公司目前在發(fā)展中存在的問題和亟待解決的矛盾。解決的矛盾。q發(fā)現(xiàn)問題并不是診斷的最終目的，診斷是為了通過發(fā)現(xiàn)問題，幫助斯達公司領導層認識發(fā)現(xiàn)問題并不是診斷的最終目的，診斷是為了通過發(fā)現(xiàn)問題，幫助斯達公司領導層認識到這些問題背后的根源，明確目前階段應做的到這些問題背后的根源，明確目前階段

2、應做的“正確的事正確的事”，共同尋找個性化的解決方，共同尋找個性化的解決方案，為使公司在新的發(fā)展階段把握機遇，實現(xiàn)自身的使命和戰(zhàn)略目標奠定基礎。案，為使公司在新的發(fā)展階段把握機遇，實現(xiàn)自身的使命和戰(zhàn)略目標奠定基礎。q華彩咨詢此次進行的是管理診斷，對于屬于項目任務約定范圍內的內容，本文將從問題華彩咨詢此次進行的是管理診斷，對于屬于項目任務約定范圍內的內容，本文將從問題梳理提出、問題解剖分析析和問題解決思路幾個方面對診斷的結果進行闡述，以幫助斯梳理提出、問題解剖分析析和問題解決思路幾個方面對診斷的結果進行闡述，以幫助斯達公司更好地認識和解決問題。如涉及到項目任務約定范圍以外的內容，本文仍然介紹達公

3、司更好地認識和解決問題。如涉及到項目任務約定范圍以外的內容，本文仍然介紹診斷發(fā)現(xiàn)的問題和問題的剖析，但不專門就問題的解決思路進行闡述。診斷發(fā)現(xiàn)的問題和問題的剖析，但不專門就問題的解決思路進行闡述。q在診斷出來的問題方面，華彩在此只提供解決思路框架，具體解決方案，華彩將會在本在診斷出來的問題方面，華彩在此只提供解決思路框架，具體解決方案，華彩將會在本次項目所界定的范圍內另作詳盡闡述。次項目所界定的范圍內另作詳盡闡述。2目目 錄錄第一部分：第一部分： 項目第一、二階段工作回顧項目第一、二階段工作回顧第二部分：第二部分： 經營管理診斷綜述經營管理診斷綜述第三部分：第三部分： 經營管理診斷詳解經營管理

4、診斷詳解第四部分：第四部分： 經營管理初步改進建議經營管理初步改進建議第五部分：第五部分： 項目第三階段工作計劃項目第三階段工作計劃3航天斯達管理診斷地圖航天斯達管理診斷地圖高層管理者高層管理者戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理總體運營診斷總體運營診斷戰(zhàn)略管理診斷戰(zhàn)略管理診斷各職能板塊診斷各職能板塊診斷外部環(huán)境外部環(huán)境內部環(huán)境內部環(huán)境問題梳理提出問題梳理提出咨詢公司直覺判斷咨詢公司直覺判斷基層非正式溝通基層非正式溝通數(shù)據分析，理性研數(shù)據分析，理性研討討三個維度三個維度資料研讀資料研讀歷史沿革資料歷史沿革資料戰(zhàn)略與經營計戰(zhàn)略與經營計劃劃財務報告財務報告規(guī)章制度規(guī)章制度企業(yè)內刊企業(yè)內刊全面訪談全面訪談 各級管理人員

5、各級管理人員 部分骨干員工部分骨干員工根據上述診斷，進一根據上述診斷，進一步剖析原因并分析核步剖析原因并分析核心關鍵問題心關鍵問題問題解剖分析問題解剖分析真正深刻揭示企業(yè)的真正深刻揭示企業(yè)的核心本質問題，并提核心本質問題，并提出解決思路出解決思路問題解決思路問題解決思路邏輯結構邏輯結構4 4項目第一、二階段工作計劃執(zhí)行情況項目第一、二階段工作計劃執(zhí)行情況 11/05-11/0511/05-11/05項目啟動會項目啟動會決策委員會決策委員會職能小組職能小組項目工作計劃項目工作計劃項目組內部研討項目組內部研討撰寫撰寫管理診斷報告管理診斷報告一期報告一期報告匯報匯報提交提交管理診斷報管理診斷報告告初

6、稿初稿航天斯達反饋意見航天斯達反饋意見華彩內部匯報華彩內部匯報調整報告調整報告11/16-11/2311/16-11/23內部員工訪談內部員工訪談內部資料收集研讀內部資料收集研讀外部訪談調研外部訪談調研11/23-12/211/23-12/212/312/3員工訪談記錄員工訪談記錄項目工作計劃項目工作計劃資料清單資料清單管理診斷報告管理診斷報告初稿初稿管理診斷報告管理診斷報告定稿定稿11/05-11/1511/05-11/155采取了多種調研方式，深入了解斯達公司的管理現(xiàn)狀采取了多種調研方式，深入了解斯達公司的管理現(xiàn)狀5重重 點點 工工 作作資料收集資料收集 從內部重點收集公司的工作總結從內部

7、重點收集公司的工作總結、工作計劃、財務報告、工作計劃、財務報告、各項規(guī)章制度等各項規(guī)章制度等內部訪談內部訪談外部調查外部調查 對航天斯達的各級管理人員和骨干員工分別進行訪談，了對航天斯達的各級管理人員和骨干員工分別進行訪談，了解公司目前存在的問題解公司目前存在的問題 對公司所在行業(yè)、特定市場進行分析研究，了解行業(yè)發(fā)展對公司所在行業(yè)、特定市場進行分析研究，了解行業(yè)發(fā)展趨勢、主要區(qū)域市場及渠道狀況趨勢、主要區(qū)域市場及渠道狀況6項目組共訪談各級管理人員和骨干員工項目組共訪談各級管理人員和骨干員工4141名，獲得了大量的一手名，獲得了大量的一手信息信息部門部門人數(shù)人數(shù)部門部門人數(shù)人數(shù)所領導所領導7 7

8、民品經理部民品經理部2 2四室四室1 1民品市場部民品市場部5 5六室六室3 3數(shù)據公司數(shù)據公司4 4灌裝事業(yè)部灌裝事業(yè)部5 5衡器衡器1 1十四室十四室1 1財務處財務處1 1所辦所辦3 3人力資源部人力資源部1 1經營開發(fā)處經營開發(fā)處3 3行政處行政處1 1科研生產處科研生產處1 1技保處技保處1 1總體部總體部1 1總計總計41417 7同時閱讀了大量的內部管理文件，提取了豐富的經營管理數(shù)據，同時閱讀了大量的內部管理文件，提取了豐富的經營管理數(shù)據，為管理診斷奠定了堅實的基礎為管理診斷奠定了堅實的基礎 序號序號文件名稱文件名稱數(shù)量數(shù)量1 1工作總結（工作總結（0303、0505、0606、

9、0707上半年）上半年）4 42 2財務工作總結（財務工作總結（0707上半年）上半年）2 23 3“十一五十一五”發(fā)展規(guī)劃及發(fā)展規(guī)劃及20202020年發(fā)展遠景目標年發(fā)展遠景目標1 14 4“十一五十一五”發(fā)展規(guī)劃（民品部分）發(fā)展規(guī)劃（民品部分）1 15 5專業(yè)技術產品產業(yè)化發(fā)展規(guī)劃專業(yè)技術產品產業(yè)化發(fā)展規(guī)劃1 16 6現(xiàn)狀及現(xiàn)狀及“十一五十一五”發(fā)展目標發(fā)展目標1 17 7責任指標完成情況獎勵考核辦法（試行）責任指標完成情況獎勵考核辦法（試行）1 18 8企業(yè)財務決算報表（企業(yè)財務決算報表（0404、0505、0606）6 69 9數(shù)據公司年度財務報告（數(shù)據公司年度財務報告（0404、05

10、05、0606）3 31010斯達公司年度財務報告（斯達公司年度財務報告（0404、0505、0606）3 31111部門績效考核辦法部門績效考核辦法1 11212民品招投標管理辦法民品招投標管理辦法1 11313民品合同管理細則民品合同管理細則1 11414中國航天科技集團公司經營性投資管理辦法中國航天科技集團公司經營性投資管理辦法1 11515中國航天科技集團公司資產經營管理暫行辦法中國航天科技集團公司資產經營管理暫行辦法1 18目目 錄錄第一部分：第一部分： 項目第一、二階段工作回顧項目第一、二階段工作回顧第二部分：第二部分： 經營管理診斷綜述經營管理診斷綜述第三部分：第三部分： 經營管

11、理診斷詳解經營管理診斷詳解第四部分：第四部分： 經營管理初步改進建議經營管理初步改進建議第五部分：第五部分： 項目第三階段工作計劃項目第三階段工作計劃9縱觀斯達公司發(fā)展歷程，可以分為五個發(fā)展階段縱觀斯達公司發(fā)展歷程，可以分為五個發(fā)展階段9第四階段第四階段壯大階段壯大階段（2020世紀世紀9090年代末年代末20042004年）年）第三階段第三階段拓展階段拓展階段（2020世紀世紀8080年代至年代至9090年代末）年代末）第二階段第二階段跋涉階段跋涉階段（2020世紀世紀6060年代中期至年代中期至8080年代初）年代初）第一階段第一階段起步階段起步階段（2020世紀世紀5050年代中期至年代

12、中期至6060年代中期）年代中期）軍民品得到快速發(fā)展?？偖a值由原軍民品得到快速發(fā)展。總產值由原來地幾千萬上升到產值過億。來地幾千萬上升到產值過億。在發(fā)展軍品的同時，開展民用產品在發(fā)展軍品的同時，開展民用產品的研制和推廣，并形成了一批具有的研制和推廣，并形成了一批具有一定市場競爭力的拳頭產品。一定市場競爭力的拳頭產品。雖然受到文革的沖擊，但是在圓滿雖然受到文革的沖擊，但是在圓滿任務的同時，任務的同時，702702所綜合試驗和科所綜合試驗和科研能力得到一定程度的提升。研能力得到一定程度的提升。成立強度試驗室，由原來單一的力成立強度試驗室，由原來單一的力學試驗，發(fā)展到熱強度試驗、振動學試驗，發(fā)展到熱

13、強度試驗、振動試驗等多方面的試驗。試驗等多方面的試驗。第五階段第五階段起飛階段起飛階段（20052005年至今）年至今）寓軍于民，發(fā)展民品，軍民互動，寓軍于民，發(fā)展民品，軍民互動，雙翼起飛。雙翼起飛。1010新時期斯達公司在經營管理方面面臨諸多挑戰(zhàn)新時期斯達公司在經營管理方面面臨諸多挑戰(zhàn)集團公司整集團公司整體發(fā)展要求體發(fā)展要求技術壁壘被技術壁壘被打破，產品打破，產品日趨同質化日趨同質化新進入者不斷新進入者不斷增加，行業(yè)競增加，行業(yè)競爭日趨激烈爭日趨激烈顧客購買行為顧客購買行為日趨理性，砍日趨理性，砍價能力增強價能力增強競爭對手實競爭對手實力不斷增強力不斷增強經濟持續(xù)增長經濟持續(xù)增長帶來的市場機

14、帶來的市場機遇遇斯達公司斯達公司華彩咨詢通過深入分析診斷，發(fā)現(xiàn)公司在總體上存在十大問題華彩咨詢通過深入分析診斷，發(fā)現(xiàn)公司在總體上存在十大問題11戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理財務管理財務管理人力資源人力資源技術研發(fā)技術研發(fā)市場營銷市場營銷體制體制 文化文化 發(fā)展發(fā)展 管理管理生產質量生產質量四大根本問題四大根本問題六大價值鏈問題六大價值鏈問題12一、受到管理體制和思想觀念的限制，公司的運營整體差強人意，一、受到管理體制和思想觀念的限制，公司的運營整體差強人意，表現(xiàn)出效率低、效益低及競爭力低的典型特征表現(xiàn)出效率低、效益低及競爭力低的典型特征12國有企業(yè)弊端國有企業(yè)弊端國防軍工體制國防軍工體制離退人員包袱離退人

15、員包袱觀念陳舊觀念陳舊積極性不高積極性不高人員出口不暢人員出口不暢戰(zhàn)略不清晰戰(zhàn)略不清晰實施性差實施性差職能不明確職能不明確流程不合理流程不合理機構設置不合理機構設置不合理人員冗員人員冗員計劃性差計劃性差市場意識不強市場意識不強制度執(zhí)行不力制度執(zhí)行不力運營成本高運營成本高反應速度慢反應速度慢各自為政各自為政效率低、效益低、競爭力低效率低、效益低、競爭力低體制體制人事人事戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織組織運營運營表現(xiàn)表現(xiàn)13二、整體文化氛圍和思想意識演繹出的二、整體文化氛圍和思想意識演繹出的“大院文化大院文化”，阻礙了市，阻礙了市場理念之樹在大院里扎根場理念之樹在大院里扎根文化需求文化需求客戶導向客戶導向企業(yè)行為企

16、業(yè)行為市場主導市場主導主動改革主動改革流程文化流程文化效益意識效益意識變革創(chuàng)新變革創(chuàng)新危機意識危機意識整體利益整體利益收入合理差距收入合理差距理想狀況理想狀況文化缺位文化缺位技術主導技術主導機關作風機關作風官商做法官商做法被動變革被動變革職能文化職能文化“老大老大”心態(tài)心態(tài)粗放管理粗放管理管理慣性管理慣性局部利益局部利益平均主義平均主義目前狀況目前狀況14多年來斯達公司寄生于院所，民品沒有徹底斷奶，加之仍然為員多年來斯達公司寄生于院所，民品沒有徹底斷奶，加之仍然為員工事業(yè)單位的身份，相當多數(shù)的員工沒有危機感工事業(yè)單位的身份，相當多數(shù)的員工沒有危機感14員工身份員工身份 出身于出身于“名門望族名

17、門望族”，作為，作為“大家大家閨秀閨秀”，靠著軍工任務衣食無憂，靠著軍工任務衣食無憂，無生存競爭壓力無生存競爭壓力 斯達公司不斷輸血，員工收入有保斯達公司不斷輸血，員工收入有保障障生產銷售生產銷售 部分產品擁有院內或系統(tǒng)內市場，部分產品擁有院內或系統(tǒng)內市場，具有先天優(yōu)勢具有先天優(yōu)勢 部分產品靠高層管理人員在系統(tǒng)內部分產品靠高層管理人員在系統(tǒng)內推銷，市場壓力不大推銷，市場壓力不大員工缺乏危機意識員工缺乏危機意識1515電視電視天線天線彩瓦線彩瓦線吸塵吸塵器器衡器衡器印鈔線印鈔線振動臺振動臺大佛大佛工程工程灌裝線灌裝線傳感傳感器器印鈔印鈔線線振動振動臺臺灌裝灌裝線線數(shù)據數(shù)據公司公司三、公司的發(fā)展和

18、轉型與國家的宏觀政策和經濟發(fā)展關聯(lián)緊密，三、公司的發(fā)展和轉型與國家的宏觀政策和經濟發(fā)展關聯(lián)緊密，公司發(fā)展過程外因驅動明顯，缺乏主動性和自主選擇公司發(fā)展過程外因驅動明顯，缺乏主動性和自主選擇產品選擇主要以內部資源型為主，以所里的技術為依托，產品優(yōu)勝劣汰，缺乏對產品選擇主要以內部資源型為主，以所里的技術為依托，產品優(yōu)勝劣汰，缺乏對市場需求的研究和規(guī)劃性培育。市場需求的研究和規(guī)劃性培育。16四、受制于體制和文化的影響，斯達公司尚未建立以市場需求為四、受制于體制和文化的影響，斯達公司尚未建立以市場需求為導向的營運管理模式導向的營運管理模式16計劃經濟計劃經濟下的事業(yè)下的事業(yè)單位管理單位管理模式模式生產

19、生產計劃計劃供應供應財務財務質管質管研發(fā)研發(fā) 以市場以市場需求為導需求為導向的企業(yè)向的企業(yè)管理模式管理模式計劃計劃生產研發(fā)研發(fā)質管質管財務財務供應供應銷售銷售根據訪談分析，各個產品板塊多年來一直圍繞公司下達的銷售任務目標進行工作，根據訪談分析，各個產品板塊多年來一直圍繞公司下達的銷售任務目標進行工作，面對持續(xù)增長的任務目標疲于奔命，整體工作思路存在被動的短期行為。面對持續(xù)增長的任務目標疲于奔命，整體工作思路存在被動的短期行為。轉變轉變17斯達公司還在價值鏈層面存在以下六大方面問題斯達公司還在價值鏈層面存在以下六大方面問題戰(zhàn)略管理方面戰(zhàn)略管理方面民品缺乏統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃民品缺乏統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)

20、劃戰(zhàn)略保障措施尚未進行系統(tǒng)思考戰(zhàn)略保障措施尚未進行系統(tǒng)思考財務管理方面財務管理方面全面預算管理工作尚未有效開展全面預算管理工作尚未有效開展成本核算粗放，純粹考慮成本因素定價，財務部門對定價工作參與不足成本核算粗放，純粹考慮成本因素定價，財務部門對定價工作參與不足人力資源方面人力資源方面斯達公司人員多為技術背景，呈現(xiàn)人才結構性匱乏現(xiàn)象斯達公司人員多為技術背景，呈現(xiàn)人才結構性匱乏現(xiàn)象尚未制定細致的崗位職責，人員分工不明晰尚未制定細致的崗位職責，人員分工不明晰冗余人員缺乏出口，給人力資源有效配置帶來相當大的困難冗余人員缺乏出口，給人力資源有效配置帶來相當大的困難技術研發(fā)方面技術研發(fā)方面市場營銷方面市

21、場營銷方面真正的現(xiàn)代市場營銷觀念尚未形成真正的現(xiàn)代市場營銷觀念尚未形成民品一直沒有自己的注冊商標民品一直沒有自己的注冊商標營銷體系尚未建立，市場職能嚴重不足營銷體系尚未建立，市場職能嚴重不足缺乏系統(tǒng)、持續(xù)、有效的市場推廣計劃缺乏系統(tǒng)、持續(xù)、有效的市場推廣計劃尚未建立科學規(guī)范的客戶關系管理體系尚未建立科學規(guī)范的客戶關系管理體系營銷專業(yè)人才缺乏營銷專業(yè)人才缺乏生產質量方面生產質量方面供應商管理分散，合格供應商評審制度和機制尚未建立供應商管理分散，合格供應商評審制度和機制尚未建立缺少對真正對質量負責的責任主體，還未建立質量責任的缺少對真正對質量負責的責任主體，還未建立質量責任的“問責機制問責機制”研

22、發(fā)力量分散內部技術共享機制沒有建立研發(fā)力量分散內部技術共享機制沒有建立市場部與技術研發(fā)人員之間缺乏信息共享機制，技術研發(fā)與市場的脫節(jié)市場部與技術研發(fā)人員之間缺乏信息共享機制，技術研發(fā)與市場的脫節(jié)知識產權保護意識不強知識產權保護意識不強對產品外觀等其他商品屬性重視不足，缺乏工業(yè)設計理念對產品外觀等其他商品屬性重視不足，缺乏工業(yè)設計理念19目目 錄錄第一部分：第一部分： 項目第一、二階段工作回顧項目第一、二階段工作回顧第二部分：第二部分： 經營管理診斷綜述經營管理診斷綜述第三部分：第三部分： 經營管理診斷詳解經營管理診斷詳解第四部分：第四部分： 經營管理初步改進建議經營管理初步改進建議第五部分：第

23、五部分： 項目第三階段工作計劃項目第三階段工作計劃20五、戰(zhàn)略管理診斷五、戰(zhàn)略管理診斷211 1、斯達公司沒有運用科學系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，業(yè)務組合和產品、斯達公司沒有運用科學系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，業(yè)務組合和產品結構仍需進一步梳理結構仍需進一步梳理企業(yè)內外部信息搜集企業(yè)內外部信息搜集專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進行專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進行企業(yè)內外部環(huán)境分析企業(yè)內外部環(huán)境分析所務會進行所務會進行戰(zhàn)略行動的戰(zhàn)略行動的討論決策討論決策專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進行專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進行戰(zhàn)略備選方案的設計戰(zhàn)略備選方案的設計高級管理層進行高級管理層進行戰(zhàn)略方案的選擇決策戰(zhàn)略方案的選擇決策戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃/ /戰(zhàn)略決策的產生戰(zhàn)略決策的產

24、生高層管理人員高層管理人員對信息進行簡對信息進行簡單的個人處理單的個人處理戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析工具工具戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略設計工具工具戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇工具工具粗略粗略加工加工經驗經驗判斷判斷系系統(tǒng)統(tǒng)分分析析與與科科學學決決策策粗粗略略分分析析與與經經驗驗決決策策斯達公司斯達公司決策方式決策方式22民品雖然注冊了斯達公司，但尚未完全按照企業(yè)模式獨立運營；民品雖然注冊了斯達公司，但尚未完全按照企業(yè)模式獨立運營；各研究室各自為戰(zhàn)，資源和能力尚未完全整合各研究室各自為戰(zhàn)，資源和能力尚未完全整合22斯達公司斯達公司民品經理部民品經理部四室（印鈔線）四室（印鈔線）十二室（灌裝事業(yè)部）十二室（灌裝事業(yè)部）民品市場部民品

25、市場部六室（振動臺）六室（振動臺） 各個研究室均為獨立的利潤各個研究室均為獨立的利潤中心，集研發(fā)、生產、質量、中心，集研發(fā)、生產、質量、銷售、售后服務為一體；銷售、售后服務為一體； 各研究室人員數(shù)量有限，基各研究室人員數(shù)量有限，基礎管理薄弱，各職能板塊能礎管理薄弱，各職能板塊能力薄弱；力薄弱； 由于條塊分割的管理模式，由于條塊分割的管理模式，斯達公司整體力量分散，缺斯達公司整體力量分散，缺乏信息共享和協(xié)同作用；乏信息共享和協(xié)同作用； 民品經理部雖為協(xié)調管理部民品經理部雖為協(xié)調管理部門，但由于歷史、人員等原門，但由于歷史、人員等原因，統(tǒng)一管理的作用尚未發(fā)因，統(tǒng)一管理的作用尚未發(fā)揮；揮； 民品市場

26、部營銷體系尚未建民品市場部營銷體系尚未建立，目前的工作還只限于產立，目前的工作還只限于產品推銷。品推銷。九室（設備維修）九室（設備維修）衡器分公司衡器分公司印刷裝飾部印刷裝飾部232 2、有年度經營計劃和投資發(fā)展規(guī)劃，在戰(zhàn)略實施方面分解不詳細、有年度經營計劃和投資發(fā)展規(guī)劃，在戰(zhàn)略實施方面分解不詳細經營戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略基本基本戰(zhàn)略戰(zhàn)略根據華彩咨詢四層級戰(zhàn)略理論，航天斯達的戰(zhàn)略規(guī)劃大多還停留在口號和單純的目根據華彩咨詢四層級戰(zhàn)略理論，航天斯達的戰(zhàn)略規(guī)劃大多還停留在口號和單純的目標分解方面。標分解方面。使命、愿景比較明確使命、愿景比較明確業(yè)務組合相對清晰但存在業(yè)務組合相對清晰但存在偏差偏

27、差對各業(yè)務板塊的發(fā)展思路對各業(yè)務板塊的發(fā)展思路缺乏規(guī)劃缺乏規(guī)劃對職能戰(zhàn)略缺乏深入思考對職能戰(zhàn)略缺乏深入思考發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略24對保障戰(zhàn)略目標有效落實的經營戰(zhàn)略和各職能戰(zhàn)略，尚未進行系對保障戰(zhàn)略目標有效落實的經營戰(zhàn)略和各職能戰(zhàn)略，尚未進行系統(tǒng)思考和分析，規(guī)劃不夠清晰統(tǒng)思考和分析，規(guī)劃不夠清晰目目標標管管理理和和實實施施在哪里競爭在哪里競爭如何競爭如何競爭時間上如時間上如何把握何把握公司公司運營系統(tǒng)運營系統(tǒng)組織結構組織結構人力資源人力資源營銷營銷研發(fā)研發(fā)客戶客戶產品產品/ /服服務務業(yè)務流程業(yè)務流程向誰傳遞向誰傳遞價值，傳價值，傳遞什么價遞什么價值值組織構架組織構架應如何搭應如何搭建建人員技能人員

28、技能要求導向要求導向目標市場目標市場目標領域目標領域產品滿足產品滿足什么樣客什么樣客戶的需求戶的需求客戶價值客戶價值取向取向核心能力核心能力加強哪個加強哪個業(yè)務流程業(yè)務流程權限如何權限如何分配分配職責如何職責如何分配分配培養(yǎng)哪一培養(yǎng)哪一類的人類的人( (技術、市技術、市場場) ) 產品產品定價定價渠道渠道促銷促銷開發(fā)什么開發(fā)什么樣的新產樣的新產品品年度經營年度經營計劃計劃流程改善流程改善時間表時間表組織改善組織改善時間表時間表招聘計劃招聘計劃薪酬計劃薪酬計劃營銷計劃營銷計劃何時推出何時推出斯達公司的經營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)斯達公司的經營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略缺乏可操作的關鍵落地措施略缺乏可操作的關鍵落地措施2

29、5六、財務管理診斷六、財務管理診斷261 1、在上級機關院所的指導下，長期以來只進行、在上級機關院所的指導下，長期以來只進行“二費二費”預算，全預算，全面預算管理工作剛剛準備起步，尚未有效展開面預算管理工作剛剛準備起步，尚未有效展開26全面預算管理應以全面預算管理應以企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和為基礎，以市場銷為基礎，以市場銷售預測為起點售預測為起點預算內容不夠完預算內容不夠完善，使預算目標善，使預算目標可操作性差可操作性差公司長期計劃公司長期計劃長期銷售預測長期銷售預測產品組合策略產品組合策略短期銷售預測短期銷售預測制造政策制造政策生產預算生產預算材料預算材料預算人事預算人事預算資本支出

30、預算資本支出預算營銷政策營銷政策廣告預算廣告預算銷售預算銷售預算研究和一般研究和一般管理政策管理政策研究預算研究預算管理人員預算管理人員預算財務控制政策財務控制政策產品預算產品預算分部預算分部預算地區(qū)預算地區(qū)預算預算財務報表預算財務報表現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表收益表收益表資產負債表資產負債表營銷預算營銷預算272 2、由于產品成本核算比較粗放，項目分類也不規(guī)范，尚不便于對、由于產品成本核算比較粗放，項目分類也不規(guī)范，尚不便于對產品成本進行系統(tǒng)的分析產品成本進行系統(tǒng)的分析差旅成本差旅成本促銷成本促銷成本傳播成本傳播成本新產品市場驗新產品市場驗證成本證成本新產品備產成新產品備產成本本新產品上市成新產品

31、上市成本本新產品設計、新產品設計、開發(fā)成本開發(fā)成本物流成本物流成本制造成本制造成本采購成本采購成本客戶結算成本客戶結算成本客戶關系管理客戶關系管理成本成本維修、備件成本維修、備件成本1 1市場與客戶分析市場與客戶分析2 2新產品開發(fā)管理新產品開發(fā)管理3 3市場與銷售管理市場與銷售管理4 4提供產品與服務提供產品與服務5 5收款及售后服務收款及售后服務行政成本、管理成本行政成本、管理成本信息處理及信息處理及分析成本分析成本渠道維護成本渠道維護成本安裝成本安裝成本退貨成本退貨成本成本構成成本構成服務網絡建設、服務網絡建設、維護成本維護成本283 3、產品定價被動、單一、不靈活，考慮成本因素居多，財

32、務部門、產品定價被動、單一、不靈活，考慮成本因素居多，財務部門對定價決策工作參與不足對定價決策工作參與不足現(xiàn)現(xiàn) 狀狀結結 果果 各研究室自行在產品單位成本加上一各研究室自行在產品單位成本加上一定比例的毛利，定出價格，加成的比定比例的毛利，定出價格，加成的比率因不同的產品而有較大的差異率因不同的產品而有較大的差異 財務部門對價格制定參與不足財務部門對價格制定參與不足 忽視了市場需求，消費者的承受能力忽視了市場需求，消費者的承受能力，競爭者產品等外部因素，競爭者產品等外部因素. . 并不能制定出具有市場競爭力的并不能制定出具有市場競爭力的最佳價格，不能起到刺激產品銷最佳價格，不能起到刺激產品銷售的

33、作用售的作用 定價被動，限制營銷手段運用定價被動，限制營銷手段運用 不是一種主動的營銷手段，而是不是一種主動的營銷手段，而是一種迫于成本壓力的被動選擇和一種迫于成本壓力的被動選擇和對利潤的主觀期望對利潤的主觀期望29七、人力資源管理診斷七、人力資源管理診斷301 1、員工多為技術出身，經營管理人才短缺，呈現(xiàn)人才結構嚴重失、員工多為技術出身，經營管理人才短缺，呈現(xiàn)人才結構嚴重失衡現(xiàn)象衡現(xiàn)象拔高用人，崗位要求與拔高用人，崗位要求與人員能力結構不適應人員能力結構不適應能力存在欠缺，不能勝能力存在欠缺，不能勝任某個工作崗位任某個工作崗位拔苗助長拔苗助長1. 經營型人才多從經營型人才多從技術崗位提拔技術

34、崗位提拔，經營管，經營管理、知識體系不夠完善理、知識體系不夠完善2. 職能管理人員，基本從職能管理人員，基本從生產一線選聘生產一線選聘，存在很大局限性，多數(shù)崗位都是拔高用存在很大局限性，多數(shù)崗位都是拔高用人人3. 嚴重缺乏復合型經營管理人才嚴重缺乏復合型經營管理人才312 2、有粗略的部門職責，但尚未制定細致的崗位職責，人員分工不、有粗略的部門職責，但尚未制定細致的崗位職責，人員分工不明晰明晰流程設計流程設計組織結構組織結構定崗定編定崗定編明確部門職責明確部門職責職務說明書職務說明書橫向為職務資料體系，描述了崗位的主要工作信息橫向為職務資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作規(guī)范工作規(guī)范/ /操

35、作規(guī)程操作規(guī)程工作報告標準工作報告標準工作計劃標準工作計劃標準崗位培訓教材崗位培訓教材公共職務資料公共職務資料縱向描述了信息溝通的層級縱向描述了信息溝通的層級323 3、由于人事體制約束，冗余人員缺乏出口，給人力資源有效配置、由于人事體制約束，冗余人員缺乏出口，給人力資源有效配置帶來相當大的困難帶來相當大的困難部部層層級級考核考核輪崗輪崗培訓培訓換崗換崗內內流出流出晉升晉升承擔創(chuàng)造和諧社會的責任承擔創(chuàng)造和諧社會的責任冗員剝離困難冗員剝離困難為職工創(chuàng)造就業(yè)機會為職工創(chuàng)造就業(yè)機會國企、機關思想國企、機關思想流入流入33八、技術研發(fā)管理診斷八、技術研發(fā)管理診斷341 1、研發(fā)力量分散在各研究室，各產

36、品研發(fā)力量相對薄弱、內部知、研發(fā)力量分散在各研究室，各產品研發(fā)力量相對薄弱、內部知識共享機制沒有建立識共享機制沒有建立34研究室研究室2 2研究室研究室3 3研究室研究室n n研究室研究室1 1技術技術研發(fā)研發(fā)職能職能技術技術研發(fā)研發(fā)職能職能技術技術研發(fā)研發(fā)職能職能技術技術研發(fā)研發(fā)職能職能斯達公司斯達公司技術研發(fā)人技術研發(fā)人員分布在各員分布在各研究室，沒研究室，沒有建立內部有建立內部知識共享機知識共享機制制研發(fā)力量不研發(fā)力量不集中，彼此集中，彼此間缺乏溝通間缺乏溝通協(xié)作機制協(xié)作機制35市場部市場部與技術研發(fā)人員之間信息傳遞和共享不足，致使技術研發(fā)與技術研發(fā)人員之間信息傳遞和共享不足，致使技術研

37、發(fā)與市場經常脫節(jié)與市場經常脫節(jié)營銷人員營銷人員市場部市場部技術研發(fā)技術研發(fā)結束結束收集營銷信息收集營銷信息收集營銷信息收集營銷信息組織市場調研組織市場調研匯總整理匯總整理信息文件信息文件月度報告月度報告信息、調研報告信息、調研報告收集專業(yè)技術收集專業(yè)技術與營銷信息與營銷信息匯總整理匯總整理信息文件信息文件進行市場分析進行市場分析與對策制定與對策制定區(qū)域市場分析區(qū)域市場分析報告報告其它研究報告其它研究報告產品需求分析產品需求分析報告報告技術改進、進技術改進、進行新品研發(fā)行新品研發(fā)策劃新技術與新產品策劃新技術與新產品信息通告方案信息通告方案技術改進技術改進與新產品報告與新產品報告向市場通告新技術向

38、市場通告新技術與新產品信息與新產品信息研發(fā)部門與市研發(fā)部門與市場部之間缺乏場部之間缺乏信息共享信息共享! !362 2、知識產權保護意識不強，多年來技術資料管理不善及技術人員、知識產權保護意識不強，多年來技術資料管理不善及技術人員外流，培植了相當數(shù)量的競爭對手外流，培植了相當數(shù)量的競爭對手36沒有申請專利保護沒有申請專利保護技術資料管理不善技術資料管理不善研發(fā)技術人員外流研發(fā)技術人員外流 阜新電子元器件廠阜新電子元器件廠 東菱振動設備公司東菱振動設備公司 中元振動設備公司中元振動設備公司 部分傳感器廠商部分傳感器廠商 部分衡器廠商部分衡器廠商知識產權保護知識產權保護意識薄弱意識薄弱373 3、

39、只注重產品性能的改善，對外觀等其它商品屬性重視不足，市、只注重產品性能的改善，對外觀等其它商品屬性重視不足，市場化的工業(yè)設計缺失場化的工業(yè)設計缺失37精度精度穩(wěn)定性穩(wěn)定性使用環(huán)境使用環(huán)境人機界面人機界面拆裝維修拆裝維修產品外觀產品外觀產品設計產品設計 產品外觀粗糙產品外觀粗糙 螺釘螺釘 噴漆噴漆 38九、生產質量管理診斷九、生產質量管理診斷391 1、供應商管理分散在各研究室，缺乏統(tǒng)一管理，合格供應商評審、供應商管理分散在各研究室，缺乏統(tǒng)一管理，合格供應商評審制度和機制尚未建立，供貨質量、交貨周期難以保證制度和機制尚未建立，供貨質量、交貨周期難以保證39舉例舉例開始開始結束結束接受供應商接受供

40、應商申請申請采購部采購部成本成本/ /財務部財務部高管高管成本中心成本中心議價議價審批審批通知供應商通知供應商送樣報檢送樣報檢檢驗檢驗質量部質量部批批準準否決否決通知供應商通知供應商小批量供貨小批量供貨合合格格不合格不合格生產部生產部試裝試裝供應商供應商進入采購體系進入采購體系合合格格不合格不合格外協(xié)外購外協(xié)外購供應商由供應商由各研究室各研究室自主選擇自主選擇，民品經，民品經理部、財理部、財務處、質務處、質量部門參量部門參與不足與不足出具出具價格價格意見書意見書402 2、兼職質檢員分屬各研究室，斯達公司缺少對質量實際負責的責、兼職質檢員分屬各研究室，斯達公司缺少對質量實際負責的責任主體任主體

41、40質控體系矩陣式管理模式質控體系矩陣式管理模式研究室研究室2 2研究室研究室3 3研究室研究室n n研究室研究室1 1質質量量部部質量管質量管理職能理職能質量管質量管理職能理職能質量管質量管理職能理職能質量管質量管理職能理職能進行質量管理工作專業(yè)性方面的管理與指導進行質量管理工作專業(yè)性方面的管理與指導建立并管理各質量管理單元溝通與協(xié)作的機制建立并管理各質量管理單元溝通與協(xié)作的機制加強質量部對研究室質量工作的管理與指導，強化質量隊伍的建設，在各研究室兼職質加強質量部對研究室質量工作的管理與指導，強化質量隊伍的建設，在各研究室兼職質檢員行政管理關系分立的情況下，實現(xiàn)專業(yè)管理方面的統(tǒng)一管理，以實現(xiàn)

42、整個質控體系檢員行政管理關系分立的情況下，實現(xiàn)專業(yè)管理方面的統(tǒng)一管理，以實現(xiàn)整個質控體系的高效溝通與協(xié)作的高效溝通與協(xié)作! !兼職質檢員由質量部門進行考試、頒發(fā)質檢員證書并在質量部備案。管理機制上雖然兼職質檢員由質量部門進行考試、頒發(fā)質檢員證書并在質量部備案。管理機制上雖然受上級質量部門對其質量管理工作的專業(yè)性進行管理與指導，但在實際工作中相應配受上級質量部門對其質量管理工作的專業(yè)性進行管理與指導，但在實際工作中相應配套措施缺失。套措施缺失。41由于由于對質量實際負責的責任主體缺位，斯達公司還未建立對質量實際負責的責任主體缺位，斯達公司還未建立質量責質量責任的任的“問責機制問責機制”？市市場場

43、部部質質量量部部客戶投訴客戶投訴檢驗檢驗客戶原因客戶原因吸取教訓，注意客戶信用吸取教訓，注意客戶信用質量問題質量問題收回收回責任落實責任落實沒有進行分析和責任落實，對各項工作沒有進行分析和責任落實，對各項工作也沒有指導作用也沒有指導作用對于質量問題，若不分析原因，落實責任，將無法制定預防措施，無法提高員工的質量對于質量問題，若不分析原因，落實責任，將無法制定預防措施，無法提高員工的質量意識，不利于質量管理水平的提高意識，不利于質量管理水平的提高舉例舉例42民品退出民品退出ISO9000ISO9000質量管理體系后，還未建立適應自身需要的質量質量管理體系后，還未建立適應自身需要的質量管理機制管理

44、機制ISO9000ISO9000目前只在軍品實施，民品認為軍品的程序和質量要求不適合民目前只在軍品實施，民品認為軍品的程序和質量要求不適合民品生產，計劃修改后實施，但目前尚無實際的成果。品生產，計劃修改后實施，但目前尚無實際的成果。42質量信息鏈質量信息鏈成成品品生生產產用用零零部部件件產品使用產品使用配套廠配套廠質控體系質控體系產產品品組組裝裝 質控體質控體系認證系認證 配套廠提配套廠提供零部件供零部件的檢驗的檢驗 產品組裝產品組裝中的現(xiàn)場中的現(xiàn)場檢驗檢驗 出廠質出廠質量評審量評審 市場質量市場質量信息反饋信息反饋監(jiān)控監(jiān)控成成品品包包裝裝儲儲運運 成品抽成品抽檢檢兼職質檢員兼職質檢員質量部、

45、經理質量部、經理部、外部專家部、外部專家43質量管理不到位，致使產品的質量檢驗和維修放在客戶端，人為質量管理不到位，致使產品的質量檢驗和維修放在客戶端，人為增大了質量成本增大了質量成本43質量成本質量成本最終檢驗最終檢驗生產中生產中 顧客顧客不同時期解決質量問題的成本曲線不同時期解決質量問題的成本曲線￥成本成本￥成本成本 ￥成本成本￥成本成本 ￥成本成本￥成本成本44由于產品處于買方市場，需方的特殊要求是影響產品質量和進度由于產品處于買方市場，需方的特殊要求是影響產品質量和進度的主要原因之一的主要原因之一44 需方需方 供方供方供方供方供方供方供方供方應標應標招招標標應標應標招招標標應應標標招

46、招標標應應標標招招標標需方特殊要求較需方特殊要求較多多提出一些提出一些新功能新功能要求或者要求或者時間進時間進度度等其它條件等其它條件為了獲取合同為了獲取合同答應條件答應條件執(zhí)行合同中無法執(zhí)行合同中無法解決解決給產品的給產品的質量和質量和進度進度帶來影響帶來影響超出能超出能力范圍力范圍45十、市場營銷管理診斷十、市場營銷管理診斷461 1、斯達公司的營銷觀念處于產品觀念逐步轉向推銷觀念階段，真、斯達公司的營銷觀念處于產品觀念逐步轉向推銷觀念階段，真正的現(xiàn)代市場營銷觀念尚未形成正的現(xiàn)代市場營銷觀念尚未形成46 市場營銷觀念市場營銷觀念 推銷觀念推銷觀念 產品觀念產品觀念生產觀念生產觀念觀點觀點風

47、險風險消費者喜歡隨處消費者喜歡隨處可以買到的、價可以買到的、價格低廉的產品格低廉的產品企業(yè)企業(yè)特征特征生產導向型生產導向型注意力集中在注意力集中在改進生產和銷改進生產和銷售效率售效率消費者歡迎質量消費者歡迎質量最優(yōu)、性能最好、最優(yōu)、性能最好、特色點最多的產特色點最多的產品品只有采取大規(guī)模只有采取大規(guī)模的推銷和促銷活的推銷和促銷活動，消費者才會動，消費者才會購買購買產品導向型產品導向型企業(yè)致力于對企業(yè)致力于對產品不斷地進產品不斷地進行改進行改進過分狹隘地注過分狹隘地注重自己的生產重自己的生產經營經營營銷近視癥，營銷近視癥，忽視了替代品忽視了替代品競爭者競爭者銷售導向型銷售導向型推銷企業(yè)生產的產推

48、銷企業(yè)生產的產品，而不是市場需品，而不是市場需要的產品要的產品注重的是做成買賣，注重的是做成買賣，而不是與顧客建立而不是與顧客建立長期的可獲利關系長期的可獲利關系組織目標的實現(xiàn)有賴于組織目標的實現(xiàn)有賴于對目標市場的需要和欲對目標市場的需要和欲望的正確判斷，并能以望的正確判斷，并能以比競爭者更有效的方式比競爭者更有效的方式去滿足消費者的要求去滿足消費者的要求市場導向型市場導向型生產市場需要的生產市場需要的產品產品將風險降低到最小將風險降低到最小472 2、企業(yè)必須從觀念上實現(xiàn)從銷售到營銷的轉型、企業(yè)必須從觀念上實現(xiàn)從銷售到營銷的轉型471 1、精細的市場、精細的市場調查和研究調查和研究2 2、確

49、定產品、確定產品目標細分市場目標細分市場3 3、針對競爭對手、針對競爭對手的市場定位的市場定位8 8、組織生產、組織生產和銷售工作和銷售工作4 4、價格、價格策略策略5 5、渠道、渠道策略策略6 6、推廣、推廣策略策略7 7、區(qū)域、區(qū)域拓展策略拓展策略企業(yè)營銷觀企業(yè)營銷觀念的轉型念的轉型483 3、品牌是企業(yè)的一項重要戰(zhàn)略資產，是建立競爭優(yōu)勢和未來收益、品牌是企業(yè)的一項重要戰(zhàn)略資產，是建立競爭優(yōu)勢和未來收益的基礎，忽視品牌必將使企業(yè)付出沉痛的代價的基礎，忽視品牌必將使企業(yè)付出沉痛的代價為什么需要品牌為什么需要品牌 品牌能在逆境中生存品牌能在逆境中生存 品牌能經久不衰品牌能經久不衰 品牌能跨越市

50、場界限品牌能跨越市場界限 品牌能給公司帶來額品牌能給公司帶來額外的財務回報（品牌外的財務回報（品牌溢價）溢價） 品牌在員工能動性、品牌在員工能動性、招聘和吸引投資方面招聘和吸引投資方面有巨大作用有巨大作用品牌如何建立品牌如何建立 品牌評估：了解市場，正品牌評估：了解市場，正確判斷品牌的目前狀況確判斷品牌的目前狀況 品牌承諾：創(chuàng)造、傳播長品牌承諾：創(chuàng)造、傳播長期的品牌價值導向期的品牌價值導向 品牌規(guī)劃：創(chuàng)造品牌內涵品牌規(guī)劃：創(chuàng)造品牌內涵所涉及的品牌框架所涉及的品牌框架 品牌文化：擬定品牌原則、品牌文化：擬定品牌原則、制定品牌目標、培育公司制定品牌目標、培育公司的品牌文化的品牌文化品牌定位的考慮品

51、牌定位的考慮 品牌定位應該針對目標品牌定位應該針對目標市場進行市場進行 一個品牌應該只有一個一個品牌應該只有一個真正的定位真正的定位 必須考慮當前市場定位，必須考慮當前市場定位，也要對品牌所要爭取的也要對品牌所要爭取的長遠地位做到心中有數(shù)長遠地位做到心中有數(shù) 離開品牌體驗，定位將離開品牌體驗，定位將前功盡棄前功盡棄4949民品發(fā)展以來一直使用民品發(fā)展以來一直使用“航天航天”品牌，沒有自己的注冊商標，品品牌，沒有自己的注冊商標，品牌的建設與宣傳更加無從談起牌的建設與宣傳更加無從談起4949 母公司品牌母公司品牌子公司品牌子公司品牌品類品牌品類品牌產品品牌產品品牌品牌的層次品牌的層次品牌的結構品牌

52、的結構單品牌單品牌多品牌多品牌效率效率靈活性靈活性50如何選擇自己的產品品牌是斯達公司必須重點關注的問題之一如何選擇自己的產品品牌是斯達公司必須重點關注的問題之一方案一方案一方方 案案方案二方案二優(yōu)優(yōu) 點點缺缺 點點沿用航天品牌沿用航天品牌新創(chuàng)一個品牌新創(chuàng)一個品牌順理成章順理成章有良好的品牌形象有良好的品牌形象重新開始，較易選重新開始，較易選擇一個理想的字號擇一個理想的字號可申請商標注冊保可申請商標注冊保護護易混淆易混淆可能不能注冊可能不能注冊進入其他行業(yè)可能不進入其他行業(yè)可能不適合適合創(chuàng)建品牌周期長創(chuàng)建品牌周期長缺乏市場號召力缺乏市場號召力過去的積累用不上過去的積累用不上513 3、營銷體系

53、尚未建立，市場部職能嚴重不足、營銷體系尚未建立，市場部職能嚴重不足銷銷 售售市市 場場銷售銷售貨款回籠貨款回籠信用控制信用控制客戶關系維系客戶關系維系客戶和市場信息搜集客戶和市場信息搜集 市場調研市場調研 市場細分市場細分 市場定位市場定位 市場策劃市場策劃 ( (定價、廣告促銷、宣定價、廣告促銷、宣傳推廣）傳推廣）現(xiàn)代現(xiàn)代市場市場營銷營銷職能職能 尚停留在尚停留在“推銷推銷”階段階段 未設相關職能未設相關職能 缺少專業(yè)人員缺少專業(yè)人員斯達斯達公司公司現(xiàn)狀現(xiàn)狀產品競爭戰(zhàn)略不明，工產品競爭戰(zhàn)略不明，工作缺乏連續(xù)性和系統(tǒng)性作缺乏連續(xù)性和系統(tǒng)性 無法適應市場與客戶無法適應市場與客戶需求的變化需求的變

54、化危害危害和和后果后果斯達公司必須斯達公司必須建立以市場為建立以市場為龍頭，銷售為龍頭，銷售為主干，客服與主干，客服與技術支持為后技術支持為后盾的全方位營盾的全方位營銷體系銷體系52營銷管理者營銷管理者計劃計劃實施實施控制控制營銷信息系統(tǒng)營銷信息系統(tǒng)確定所確定所需信息需信息 信息開發(fā)信息開發(fā)內部報內部報告系統(tǒng)告系統(tǒng)營銷情營銷情報系統(tǒng)報系統(tǒng)信息分信息分析系統(tǒng)析系統(tǒng)營銷調營銷調研系統(tǒng)研系統(tǒng)營銷環(huán)境營銷環(huán)境目標市場目標市場營銷渠道營銷渠道競爭者競爭者公眾公眾宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境營銷決策與溝通營銷決策與溝通傳送信息傳送信息營銷調研營銷調研系統(tǒng)缺乏系統(tǒng)缺乏經銷商及業(yè)經銷商及業(yè)務人員素質低務人員素質低不準確的

55、不準確的市場信息市場信息研發(fā)生產研發(fā)生產組織不利組織不利產品銷售不暢產品銷售不暢喪失其他喪失其他市場機會市場機會營銷情報營銷情報系統(tǒng)弱系統(tǒng)弱4 4、由于內部價值鏈上各環(huán)節(jié)信息溝通不暢，缺乏一個完善的營銷、由于內部價值鏈上各環(huán)節(jié)信息溝通不暢，缺乏一個完善的營銷信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)535 5、市場拓展的手法隨意性較大，營銷工作缺乏系統(tǒng)、持續(xù)、有效、市場拓展的手法隨意性較大，營銷工作缺乏系統(tǒng)、持續(xù)、有效的計劃作為指導的計劃作為指導斯達公司目前還未制定較為完善的市場銷售和推廣計劃，市場拓展手法使用斯達公司目前還未制定較為完善的市場銷售和推廣計劃，市場拓展手法使用較為隨意，缺乏針對不同地區(qū)、不同客戶群、不同

56、時期特點的營銷計劃。較為隨意，缺乏針對不同地區(qū)、不同客戶群、不同時期特點的營銷計劃。專業(yè)展會專業(yè)展會當?shù)孛襟w廣告當?shù)孛襟w廣告人員推銷人員推銷電話推銷電話推銷InternetInternet系統(tǒng)性：必須有全面的、切合當系統(tǒng)性：必須有全面的、切合當?shù)厥袌鰧嶋H的推廣計劃地市場實際的推廣計劃持續(xù)性：必須深入、持久地進行持續(xù)性：必須深入、持久地進行客戶的聯(lián)系、拜訪等市場開發(fā)的客戶的聯(lián)系、拜訪等市場開發(fā)的工作工作專業(yè)展會專業(yè)展會人員推銷人員推銷電話推銷電話推銷網絡推廣網絡推廣系統(tǒng)性：必須有全面的、切合當系統(tǒng)性：必須有全面的、切合當?shù)厥袌鰧嶋H的推廣計劃地市場實際的推廣計劃有效性：推廣手法必須專業(yè)，做有效性：

57、推廣手法必須專業(yè)，做到事前有預測、事中有控制、事到事前有預測、事中有控制、事后強調評估后強調評估拓展手法拓展手法/ /渠道渠道工作要求工作要求/ /標準標準546 6、客戶關系管理方面以人際關系為主，尚未建立科學規(guī)范的客戶、客戶關系管理方面以人際關系為主，尚未建立科學規(guī)范的客戶關系管理體系關系管理體系公司的客戶管理公司的客戶管理-靠個人關系靠個人關系銷售人員個人掌握客戶資源銷售人員個人掌握客戶資源著眼于合同簽定（短期效益）著眼于合同簽定（短期效益）不太重視客戶服務不太重視客戶服務對客戶的承諾有限，對客戶的承諾有限，有時不履行諾言有時不履行諾言以銷售為導向以銷售為導向客戶溝通不足客戶溝通不足質量

58、有時讓位于合同的獲取質量有時讓位于合同的獲取客戶關系營銷客戶關系營銷-立足于公司整體立足于公司整體關注保持顧客關注保持顧客產品利益導向產品利益導向長期的客戶關系長期的客戶關系高度強調顧客服務高度強調顧客服務高度的顧客參與高度的顧客參與高度的顧客聯(lián)系高度的顧客聯(lián)系質量是所有方面都要考慮的問題質量是所有方面都要考慮的問題55公司目前雖然管理基礎薄弱，戰(zhàn)略發(fā)展面對諸多挑戰(zhàn)和困難，但公司目前雖然管理基礎薄弱，戰(zhàn)略發(fā)展面對諸多挑戰(zhàn)和困難，但多數(shù)員工均積極為公司出謀劃策，并對公司的未來充滿了信心多數(shù)員工均積極為公司出謀劃策，并對公司的未來充滿了信心55p想方設法突破體制限制，建立市場化的管理和運作觀念；想方設法突破體制限制，建立市場化的管理和運作觀念；p找準市場，做好產品研發(fā)和培育；找準市場，做好產品研發(fā)和培育；p適當加大資金和人力的投入，盡快形成核心競爭力；適當加大資金和人力的投入，盡快形成核心競爭力；p民品的機制應該有別于軍品，人員激勵方面應更加靈活；民品的機制應該有別于軍品，人員激勵方面應更加靈活；p加強技術研發(fā)，建立知識共享機制；加強技術研發(fā)，建立知識共享機制；p建立市場營銷體系，提高市場營銷人員的地位；建立市場營銷體系，提高市場營銷人員的地位；p嘗試資本運作，通過兼并重組迅速擴大規(guī)模；嘗試資本運作，通過兼并重組迅速擴大規(guī)模；p重視基礎管理，扎實培養(yǎng)企業(yè)的管理和運作能力。重