NCB員工職業(yè)規(guī)劃管理方案

1、內部資料，專業(yè)編輯。NCB員工職業(yè)規(guī)劃管理方案一、前言南昌銀行是在原南昌市40 家城市信用社基礎上，由南昌市地方財政發(fā)起設立， 1997 年 12 月經中國人民銀行批準成立，2008 年 8月 6 日經中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會批準， 更名為南昌銀行股份有限公司，注冊資本 23.82 億元，南昌市財政局為第一大股東。南昌銀行總部坐落在南昌市繁華的中山路上 ,目前現(xiàn)有異地分行一家，一級支行 19 個，營業(yè)網點 77 個，員工 1500 余人，具有大專以上學歷人員占 68%。截止 2008 年底，全行總資產 356.16 億元，人民幣各項存款余額 301 億元，人民幣各項貸款余額 174.60 億元

2、，實現(xiàn)利潤 6.3 億元。商業(yè)銀行屬于知識密集型的服務性行業(yè)， 必須不斷創(chuàng)新服務來應對激烈的市場競爭。 現(xiàn)代科技已經成為各大商業(yè)銀行增強競爭力、 增加利潤的重要手段。 在傳統(tǒng)商業(yè)銀行時代， 大多數(shù)金融產品的銷售和服務的提供是依靠建筑物式的營業(yè)部和通過分支機構實現(xiàn)的， 而今天則主要是通過電話、 網絡和計算機實現(xiàn)的， 銀行業(yè)務處理已經呈現(xiàn)自動化、電子化、 網絡化的態(tài)勢。銀行業(yè)務和現(xiàn)代科技的緊密結合要求商業(yè)銀行必須加強員工培訓，提高服務水平。同時，層出不窮的現(xiàn)代金融衍生工具要求商業(yè)銀行員工必須不斷學習掌握新知識， 開拓新業(yè)務?，F(xiàn)代商業(yè)銀行服務的不斷優(yōu)化有賴于其員工綜合素質的不斷提高，因此，對商業(yè)銀行

3、來說其員工有著比一般企業(yè)員工更加迫切、 持續(xù)的學習和培訓需求。內部資料，專業(yè)編輯。二、問題背景中國的銀行面臨世界貿易自由化的目標越來越近，在市場開放、非歧視和公平貿易等原則逐步實施的背景下，將面臨國際資本更大、更強的沖擊。在我國地方性商業(yè)銀行是指業(yè)務范圍受地域限制的銀行類金融機構。在地方性銀行規(guī)模日益擴大的情況下， 構建一個新型人力資源管理平臺將為逐步實現(xiàn)人才的儲備和培養(yǎng)保持與銀行發(fā)展同步匹配的同時， 更好的貫徹銀行戰(zhàn)略執(zhí)行、 構筑地方性商業(yè)銀行核心競爭優(yōu)勢打下堅實的基礎。南昌銀行始建于 1997年，銀行管理機制和制度的不完善，在人才培養(yǎng)和儲備方面的管理水平和相關技術還有待提高和健全?；诠?/p>

4、的愿景，我們有必要對公司長足發(fā)展的源動力人才，提出合理有效的管理方案。三、問題分析1. 組織結構分析2. 當下培訓體系分析（需求性、計劃性、系統(tǒng)性）3. 核心的企業(yè)文化 存在性分析4. 合理的資源配置與投入四、方案目標本方案對南昌銀行在職員工的人格特征和職業(yè)承諾進行相關分析，繼而構建適合該企業(yè)的員工素質模型， 結合其他成功地方商業(yè)銀行人力素質優(yōu)勢設立標桿， 提出員工職業(yè)生涯管理對策， 在員工擴展職業(yè)生涯發(fā)展空間和企業(yè)戰(zhàn)略目標上實現(xiàn)雙贏。內部資料，專業(yè)編輯。五、素質及素質模型從字面理解，素質一詞來源于英語“competency”，其意思是能力、技能。被稱為素質研究之父的美國著名心理學家David

5、 C.McClelland認為，采用智力測試的方式預測未來工作的成敗是不可靠的，智力測試的結果與工作的成功之間并沒有太大的聯(lián)系，它們之間的關系要視情況而定。 換句話說，傳統(tǒng)的性向測驗和知識測試并不能預測職位候選人在工作中一定會取得成功。由此，素質模型的建立應運而生。1993年Lyle M. Spencer與Signe M. Spencer提出了素質的冰山模型，素質存在于五個領域：知識與技能、社會角色、自我形象、個性與動機。其中在“水面上”的知識與技能相對容易觀察與評價，而在“水面下”的其他特征是看不到的，必須有具體的行動才能推測出來?？己怂刭|比考核業(yè)績更重要，一個員工能否成功， 關鍵在于是否準

6、確識別并全力發(fā)揮個人的天生優(yōu)勢，這種優(yōu)勢是由個人的才干、 技能與知識組成的，而核心是才干。我們要明確的是，素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效差異的個人特征，是內部資料，專業(yè)編輯。可以測量的。為了展現(xiàn)素質構成核心要素， Boyatsiz提出以下素質的洋蔥模型，進一步說明素質的各個構成要素是可被觀察和衡量的。素質構成的要素之間有相互的驅動關系，而這種“驅動關系”正是本方案對員工潛能挖掘的有效切入點。 而我們首先要對當下公司及分公司的各層員工進行人格特征和職業(yè)承諾的現(xiàn)狀和特點分析。六、 人格特征和職業(yè)承諾心理學家從許多角度對人格進行了定義，其中有連個基本概念是一致的： 獨特性以

7、及行為的特征性模式 。我們將 人格（personality）定義為：一系列復雜的具有跨時間、跨情境特點的，對個體特征性行為模式（內隱的以及外顯的）有影響的獨特的心理品質。龍立榮等人將職業(yè)承諾定義為個人對職業(yè)或專業(yè)的認同和情感依賴，對職業(yè)或專業(yè)的投入和對社會規(guī)范的內化而導致的不愿變更職業(yè)的程度。他依據 Meyer等組織承諾的三成分理論和凌文輇組織承諾的五成分理論，提出了職業(yè)承諾的三個維度：感情承諾 、繼續(xù)承諾 和規(guī)范承諾 。內部資料，專業(yè)編輯。為了使得數(shù)據有可信度和代表性， 我們對它們的 19 個一級支行和77 個營業(yè)網點的員工進行抽樣測驗?？偣?500 人，我們抽取 1/3 左右員工進行調研和

8、分析。各層級樣本數(shù)量分配待定。人格和職業(yè)承諾分析工具具體如下：對南昌銀行員工進行人格特征測驗，我們采用的是卡特爾16 種人格因素問卷法 （ 16PF ），結合中國大陸試用的 中國人人格量表 。我們選取企業(yè)員工職業(yè)承諾問卷有較好的信效度，對選取的樣本進行職業(yè)承諾分析。最后對所收集的樣本數(shù)據運用SPSS和AMOS軟件進行描述性統(tǒng)計分析、相關分析、 T檢驗、方差分析、回歸分析及路徑分析。七、企業(yè)素質模型構建企業(yè)人力資源管理最終要服務于“企業(yè)要成為什么” 以及“員工要成為什么” 兩個基本目標。 那么從員工實現(xiàn)個人職業(yè)生涯發(fā)展的角度而言，素質模型實際上為員工規(guī)劃個人職業(yè)發(fā)展確定了基點和有效路徑，員工從此

9、能夠依據自身的素質特點，結合企業(yè)對核心專長與技能的要求，獲得勝任愉快 的職業(yè)能力， 并真正實現(xiàn)企業(yè)目標與個人目標結合?；谟行е纹髽I(yè)戰(zhàn)略與相對穩(wěn)定的原則，我們構建素質模型框架。內部資料，專業(yè)編輯。企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)技術類知識作業(yè)類知識市場類知識技能技能技能潛能潛能潛能領導力素質、管理者素質企業(yè)全員通用素質那么根據這個框架，企業(yè)在進行人力資源管理與開發(fā)的過程中，必須關注各類別員工素質的均衡發(fā)展，換言之，企業(yè)既要保證各類別員工的能力的不斷提升，以支持企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的要求；同時，尤其要強調各類別員工之間的能力結構的有效匹配與協(xié)同，唯有如此，企業(yè)才能獲得持續(xù)的發(fā)展能力。內部資料，專業(yè)編輯。素質模型建立流

10、程1. 準備階段在建立員工素質模型之前，企業(yè)必須首先審視兩個問題： （1）企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？因為企業(yè)試圖要建立的素質模型必定源自于企業(yè)的戰(zhàn)略。（2）與實施戰(zhàn)略計劃的關鍵環(huán)節(jié)相關的核心職位有哪些？對于企業(yè)而言，對這些關鍵的價值增值的職位集中進行素質模型研究，很有價值。在企業(yè)戰(zhàn)略與目標職位都明確以后，素質模型即可按下列三個步驟進行開發(fā)。一般流程如下圖：123素質研究素質模型素質模型戰(zhàn)略與開發(fā)評估與確認的應用選定職位對素質模型進行評戰(zhàn)略性人才規(guī)劃選擇績優(yōu)人員估與驗證人員甄選調配行為事件訪談選擇標桿企業(yè)進行績效管理收集數(shù)據、信息歸比較薪酬管理類與編碼確認素質模型培訓開發(fā)提煉素質項目核心人才管理描述素質

11、特征繼任者計劃建立素質模型并購中的 HRM內部資料，專業(yè)編輯。2. 素質模型的建立作為建立員工素質模型的一般流程，主要分為兩個階段。 第一階段主要從事素質的研究和開發(fā)工作。 此項工作基礎性、花費時間較長、對于素質模型的建立非常核心與重要的工作，其中涉及的技術與方法也很多。具體有五個步驟：1) 選定研究職位可以通過收集分析組織結構圖、戰(zhàn)略計劃執(zhí)行記錄， 或對企業(yè)高層進行訪談的方式進行。2) 明確績優(yōu)標準對于選定的職位， 明確績優(yōu)標準，制定客觀的標準和規(guī)則，確定與衡量什么樣的績效是優(yōu)秀的，什么樣的績效是較差的， 從而為該職位所需素質的研究提供基礎。3) 任務要項分析依據工作分析的方法， 講目標職位

12、的績優(yōu)標準分解細化成為一些具體的任務要項，以此來發(fā)現(xiàn)并歸納驅動任職者產生高績效的行為特征。4) 行為事件訪談（ BEIs）本步驟可以同上面提到的人格和職業(yè)承諾測驗同時進行。 采用結構化的問卷 對優(yōu)秀和一般的任職者分兩組進行訪談。要求被訪問者詳細描述 23件關于顧客服務、團隊合作、危機處理、問題分析等成功和失敗的典型事件。從而分析和衡量該職位的“素質”特征。內部資料，專業(yè)編輯。5) 信息整理與歸類編碼將通過行為事件訪談獲得的信息與資料進行歸類， 發(fā)現(xiàn)績優(yōu)人員和績效一般人員的素質特征區(qū)別，進行層次級別的劃分。3. 素質模型的評估與確認在素質模型的框架形成以后， 還要通過管理事件對素質模型進行評估與

13、確認。一方面通過與相應職位的任職者及其上級進行討論， 確認素質模型中的素質要項是否為驅動任職者達到高績效的關鍵因素， 同時對素質要項的界定和劃分是否準確， 是否還有其他重要的素質被遺漏等等。使得素質模型具有更有操作性。領域方面還可以通過素質模型的時間運用來檢驗素質模型的有效性。通常的方法主要包括：（1）選取另一組績優(yōu)人員與一般人員為樣本， 檢驗素質模型對其行為差異以及未來績效的預期意義。（2）將素質模型與企業(yè)的培訓職能相結合， 預測以素質模型為基石的人力資源開發(fā)活動是否能夠幫助員工產生高績效。（3）標桿基準法 ，即通過選取標桿企業(yè)，進行企業(yè)之間核心能力的比較與素質模型的基準化。八、標桿基準法任

14、何人力資源管理方案歸根結底都是為了使得企業(yè)員工有好的績效，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。標桿管理是站在全行業(yè)、甚至更廣闊的全球視野上尋找基準， 突破了企業(yè)的職能分工界限和企業(yè)性質與內部資料，專業(yè)編輯。行業(yè)局限，它重視實際經驗，強調具體的環(huán)節(jié)、界面和流程，因而更具有特色。同時， 標桿管理也是一種直接的、中斷式的漸進的管理方法，其思想是企業(yè)的業(yè)務、流程、環(huán)節(jié)都可以解剖、分解和細化。企業(yè)可以根據需要，或者尋找整體最佳實踐，或者發(fā)掘優(yōu)秀 “片斷 ”進行標桿比較，或者先學習“片斷”再學習“整體” ，或者先從“整體”把握方向，再從“片斷”具體分步實施。這里我們選取一下幾個銀行的成功典型案例進行分析，選取標桿。1

15、. 花旗銀行業(yè)績考核主要是評價員工過去的工作表現(xiàn)， 為了更好地了解員工的發(fā)展?jié)摿?，挖掘花旗未來的棟梁之才花旗還開發(fā)了員工素質測評系統(tǒng)，素質模型的建立一方面可以有效地甄別出高潛質的員工， 指出員工能力上的優(yōu)勢與不足， 為員工的培訓晉升以及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供依據，另一方面素質模型提供了一套標桿參照體系， 引導員工向更高的績效水平努力。素質考核結果也有三個級別“轉變” 、“成長”和“熟練” ?！熬艑m格”與人才盤點九宮格圖將業(yè)績考核與素質測評結臺在一起， 是花旗銀行對員工進行人才盤點的 最關鍵工具 ，所謂“九宮格”，是根據績效和潛能兩種，考核結果將員工分別放在九方格圖中不同的格子里。 橫軸是績效的三個等

16、級，縱軸是潛能的三個等級， 績效的三個等級和潛能的三個等級相互對照，將所有員工按不同績效和潛能等級分為九類 (如表 )內部資料，專業(yè)編輯。績效優(yōu)秀，潛能屬于轉變型的員工在 1格，表示該員工當前具備轉變到更高層次的能力， 通常會在六個月內被提升到高一級職位。 績效優(yōu)秀，潛能屬于成長型的員工在 2格，表示有能力在目前的層級承擔更大的工作職責?？冃耆_標，具備轉變潛能的員工在第 3格，表示該員工將來有能力進行轉變， 應該在目前的工作崗位上做得更加出色，這類員工有可能往 1格轉移。績效優(yōu)秀，潛能屬熟練型的員工在4格，表示有能力在同一層級的相似工作崗位上高效地工作，工作老練，同時具有掌握新技能的能力， 有可能會被安排到別處做其他方面的工作?？冃耆_標的成長型潛能的員工在第 5格，有可能在目前的層級承擔更多的職責， 但是應該努力達到優(yōu)秀的績效， 在上一年度輪流到新的工作崗位， 并且在以前被評在第 1、2格內的員工通常也會被放入此格，第 6格內是績效屬于貢獻，潛能屬于轉變型的員工，上年度輪流到新的工作崗位， 并且以前在第 1和第 2格的員工也被暫時放在此格，因為他們在新的崗位上還沒表現(xiàn)出他應該表現(xiàn)的績效， 但內部資料，專業(yè)編輯。具備業(yè)績進步提升的能力?？冃耆_標的熟練型潛能的員工在第 7 格，表示需要向更優(yōu)秀的績效努力。第 8格內為貢獻績效的成長型員工，他們可能在某些工作