對整合后酉能公司內(nèi)部控制研究和探析

1、對整合后酉能公司內(nèi)部控制研究和探析摘要：隨著我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的基本建成, 明確了以財務(wù)報告真實可靠為主、兼顧其他控制目標的內(nèi)部 控制目標體系；初步構(gòu)建了以控制規(guī)范為基礎(chǔ)、以評價規(guī)范 為配套的內(nèi)部控制標準體系；并著手探索以政府部門為引 導(dǎo)、廣大企業(yè)主動參與的內(nèi)部控制實施體系。文章對整合后 的湖南酉能電力股份有限公司在內(nèi)部控制應(yīng)用的現(xiàn)狀、存在 的問題以及改進的具體措施進行了分析和探討。關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；酉能公司；風險評估；財會管理中圖分類號:f272文獻標識碼：a文章編號:1009-2374 (2013) 29-0147-021概述湖南酉能電力股份有限公司(以下簡稱“公司”)是鳳 灘電廠下

2、屬集體企業(yè)，根據(jù)鳳灘電廠主多分開資產(chǎn)收購整 合方案，公司于2011年底與長沙金鳳灘高科技公司進行了 并購重組，形成跨地區(qū)、跨行業(yè)的多元化經(jīng)營的企業(yè)集團。 公司現(xiàn)擁有11家分子公司，4家參股控股公司，資產(chǎn)過億元, 員工343人。公司的經(jīng)營范圍包括小水電開發(fā)、電力生產(chǎn)、 加工、物資貿(mào)易、開發(fā)電力高科技產(chǎn)品并提供成果轉(zhuǎn)讓、技 術(shù)咨詢服務(wù)及電力設(shè)備租賃、安裝、修理、維護、電氣試驗 服務(wù)、旅游業(yè)經(jīng)營管理。本文中，筆者就湖南酉能電力股份 有限公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀及存在的問題進行了調(diào)查分析，并提 出了自己的一些觀點和看法。2公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀分析2. 1控制環(huán)境2.1.1機構(gòu)設(shè)置。公司根據(jù)職責劃分結(jié)合實際情況，

3、設(shè) 立了財務(wù)部、計劃經(jīng)營部、人力資源部、總經(jīng)理工作部、貿(mào) 易部、旅游事業(yè)部、安監(jiān)部和發(fā)電部等功能性管理職能部門, 并制定了相應(yīng)的崗位職責。各職能部門分工明確、各司其職、 各負其責、相互協(xié)作、相互牽制、相互監(jiān)督。2.1.2內(nèi)部審計。公司未單獨設(shè)審計部門，由集體企業(yè) 管理委員會委托鳳灘電廠審計部進行內(nèi)部審計。2. 1. 3企業(yè)文化。公司推行國家電網(wǎng)統(tǒng)一的優(yōu)秀企業(yè)文 化，以“誠信、責任、創(chuàng)新、奉獻”作為核心價值觀，用“努 力超越、追求卓越"的企業(yè)精神銳意進取、干事創(chuàng)業(yè)。同時 立足“鳳灘大壩精神”和“發(fā)電機精神”，艱苦奮斗、勤儉 辦企業(yè)之風深入人心。2.2風險評估公司堅持依法從嚴治企、穩(wěn)健經(jīng)

4、營理念，在業(yè)務(wù)開展范 圍中未涉及高風險行業(yè)，公司聘請常年法律顧問，對重大經(jīng) 營問題進行咨詢。公司當前面臨的主要風險因素有：高層管 理人員和關(guān)鍵崗位人員的職業(yè)操守，員工專業(yè)勝任能力；財 務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財務(wù)風險；安全生產(chǎn)、勞動 糾紛、環(huán)境保護等因素；國家對集體企業(yè)發(fā)展的政策因素； 對參股、控股公司提供的貸款擔保風險。2. 3內(nèi)部監(jiān)督集體企業(yè)管委會委托鳳灘電廠審計部、監(jiān)察部，監(jiān)督檢 查經(jīng)營決策是否正確、合法，對合同管理和物質(zhì)采購、工程 項目的招標投標，工程質(zhì)量和施工進度進行有效管理和監(jiān) 督。對經(jīng)濟運行質(zhì)量、經(jīng)濟效益、內(nèi)控的制度和執(zhí)行、各項 費用的支出以及資產(chǎn)保護等進行審計和監(jiān)督。3公司

5、當前內(nèi)部控制存在的問題3. 1控制環(huán)境方面公司職能管理弱化，存在內(nèi)部人控制現(xiàn)象，董事會決策 的獨立性和專業(yè)性有待加強，部分高層對內(nèi)部控制認識不到 位，重視不夠，認為內(nèi)部控制只是各項規(guī)章制度，過多強調(diào) 市場經(jīng)濟的靈活性，并移植于管理工作中，造成有章不循或 無章可循的情況。3.2內(nèi)部監(jiān)督乏力公司沒有設(shè)立內(nèi)部審計部門，僅依靠主辦單位鳳灘電廠 審計部每年進行一次經(jīng)營責任審計和高管人員的離任審計， 由于未參與公司日常經(jīng)營管理和開展日常內(nèi)部審計，也未開 展過內(nèi)部控制審計，難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。公司財務(wù)稽核 制度未建立，對下屬分子公司，特別是異地經(jīng)營的子公司以 及涉及資金環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)部門缺乏日常和專項的財務(wù)稽

6、核。3.3會計行為失當3. 3. 1公司在觀念上重業(yè)務(wù)、輕管理，“企業(yè)以財務(wù)管理為中心、財務(wù)管理以資金管理為中心”的觀念未深入人 心，公司在財務(wù)隊伍建設(shè)、會計基礎(chǔ)工作和內(nèi)部控制上未有 過多關(guān)注。3. 3.2在收入分配上過多傾向業(yè)務(wù)部門，對財務(wù)部門在 加強財務(wù)管理、資金運作和稅收籌劃上給公司帶來的效益未 有相關(guān)的激勵措滋，會計人員積極性不高，僅滿足于會計核 算職能，不愿投身于公司的發(fā)展和管理中，也吸引不了優(yōu)秀 財務(wù)人員到公司。3. 3.3在財務(wù)管理體制上，部分子公司財務(wù)人員直接受 命于公司負責人，收入待遇由子公司考核發(fā)放，財務(wù)人員缺 乏獨立性，為了局部利益、小團體利益和個人利益，屈從領(lǐng) 導(dǎo)意圖，

7、會計處理弄虛作假、財務(wù)報表歪曲失真，加上公司 內(nèi)部監(jiān)督體制上的弱化，相當一部分事實只有在公司重組評 估和公司負責人、財務(wù)人員交接之后才能浮現(xiàn)水面。3.4預(yù)算控制功能弱化3.4.1預(yù)算管理體制不規(guī)范，公司在整合之前未設(shè)預(yù)算委員會,個別子公司雖有預(yù)算管理制度和建立了預(yù)算委員會，但其工作機構(gòu)從未開展過日常工作，預(yù)算的批準、調(diào)整、 考核程序不規(guī)范，預(yù)算管理工作直接由總經(jīng)理辦公會取代。3.4.2預(yù)算管理的內(nèi)容不全面，重損益、輕資產(chǎn)和現(xiàn)金 流量，每年的預(yù)算中只有收入、成本預(yù)算，沒有資產(chǎn)負債表、 現(xiàn)金流量預(yù)算。3.4.3重結(jié)果、輕過程管理，預(yù)算考核只獎不懲或輕罰。3.5風險防范與管控能力不足3. 5.1公司

8、對外投資收益率低，甚至投資決策失誤，未 有專門的機構(gòu)負責對外投資的可行性研究。3. 5.2對外擔保缺乏有效的調(diào)查、評估體系，對擔保合 同缺乏日常的監(jiān)控，對擔保項目缺乏全面、科學的風險評估, 公司承擔較大的違約連帶責任。3.5.3公司沒有專職的法律從業(yè)人員，公司在日常經(jīng)營 活動過程中，對法律風險缺乏有效的識別、分析、評價和控 制。4加強公司內(nèi)部控制建設(shè)的具體建議4.1實行財務(wù)集中管理4.1.1會計集中核算，實現(xiàn)公司會計核算'一套賬”， 即會計業(yè)務(wù)集中在一個平臺、按一種核算方法、一套核算程 序與體系集中處理各種經(jīng)濟業(yè)務(wù)。目前常德、長沙、沅陵系 統(tǒng)內(nèi)網(wǎng)均已聯(lián)通，擬取消長沙公司現(xiàn)有的“金蝶”財

9、務(wù)系 統(tǒng)，將公司所有賬套轉(zhuǎn)移到酉能公司現(xiàn)有的“用友”財務(wù)軟 件，確保財務(wù)信息化的安全與公司會計信息的集中。4.1.2資金集中管理，即公司資金“一個池”，設(shè)立內(nèi) 部結(jié)算中心，通過規(guī)范賬戶設(shè)置、及時歸集資金、推進統(tǒng)一 結(jié)算、推行資金集中支付、強化現(xiàn)金收支統(tǒng)一預(yù)算管理和執(zhí) 行考核監(jiān)督等措施，最大限度發(fā)揮資金的規(guī)模效益和協(xié)同效 應(yīng)。4. 1. 3預(yù)算集中調(diào)控，在統(tǒng)一的開支標準、規(guī)范的開支 范圍內(nèi)，由母公司統(tǒng)一集中編制、統(tǒng)一調(diào)控，并嚴格執(zhí)行與 考核。4.1.4統(tǒng)一會計政策、會計科目和財務(wù)制度，按照新會 計準則和公司實際情況，制訂一套涵蓋公司所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)的 統(tǒng)一會計科目體系，提升會計科目對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的反映和

10、管控 能力。細化制定執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策和會計核算手冊，增強 各公司會計信息的真實性、可比性、合規(guī)性。4.2加強內(nèi)部監(jiān)督4.2.1重視內(nèi)部審計。特別是對審計問題的整改，對于 審計中發(fā)現(xiàn)的問題和提出的管理建議，研究制定規(guī)范整改措 施，對于一些處理起來比較困難的歷史遺留問題，積極研究 制訂措施，舉一反三，規(guī)范交易、完善制度，促進依法經(jīng)營。4. 2.2建立財務(wù)稽核制度。財務(wù)稽核由財務(wù)部專職人員 擔任，并結(jié)合其他會計崗位、分子公司之間開展交叉稽核， 在統(tǒng)一財務(wù)信息化后，實行財務(wù)在線稽核和實地稽核相結(jié) 合，堅持日常稽核和專項稽核相結(jié)合，專項稽核重點包括資 金安全、工程建設(shè)、收入和成本等方面。4. 2.3建立協(xié)同監(jiān)督機制，構(gòu)建科學的管控與懲防體 系，將經(jīng)營管理和監(jiān)督工作更好地融為一體，從源頭上提高 發(fā)現(xiàn)和處置問題的效率，從整體上提高防控廉政風險的能 力。4.3開展全面風險管理4. 3. 1明確公司全面風險管理目標，加快建設(shè)以提高風 險辨識能力為基礎(chǔ)、以增強風險管控能力為重點，以內(nèi)控制 度為保障，以信息技術(shù)手段為支撐，全面覆蓋、全員參與、 全程管控、高效協(xié)同、防范有力的全面風險管理體系。4. 3.2提出風險解決方案，針對公司目前已形成的歷史 遺留風險，制定相應(yīng)對策。4. 3.3在組織分工上建立業(yè)務(wù)部門、風險管理部門和內(nèi) 部審計部門“三道防線”。4. 3.4公司設(shè)立法律