企業(yè)跨文化人力資源管理對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)與對(duì)策

1、    企業(yè)跨文化人力資源管理對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)與對(duì)策    蔡卉卉摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，國(guó)家與國(guó)家之間的企業(yè)交流也越來(lái)越密切。在激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)背景下，如何提高企業(yè)跨文化人力資源管理的水平，是當(dāng)前我國(guó)企業(yè)面臨的一個(gè)核心問(wèn)題。與此同時(shí)，跨文化的人力資源管理也給領(lǐng)導(dǎo)力帶來(lái)了一定挑戰(zhàn)，企業(yè)的管理者只有及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理存在的問(wèn)題并及時(shí)研究對(duì)策，才能保證跨文化人力資源的能力。關(guān)鍵詞：跨文化;人力資源管理;領(lǐng)導(dǎo)力一、跨文化管理概述跨文化的經(jīng)營(yíng)管理與各國(guó)之間的商業(yè)貿(mào)易密不可分，然而直到上個(gè)世紀(jì)其實(shí)年代，跨文化管理才被正式作為一門學(xué)問(wèn)納入管理學(xué)的研究范圍，多年以來(lái)

2、很多管理學(xué)家，通過(guò)研究和調(diào)查總結(jié)出了一系列跨文化管理的類型與特例，一些管理學(xué)家認(rèn)為跨文化管理的有效性是存在一種潛在的協(xié)調(diào)和作用，它能夠減少工作過(guò)程中所產(chǎn)生的問(wèn)題，并緩解問(wèn)題給企業(yè)帶來(lái)的損失，與此同時(shí)跨文化管理也被認(rèn)為是一種文化上的協(xié)調(diào)配合，這種說(shuō)法包含了經(jīng)理和組織成員之間的互相聯(lián)系，由不同的當(dāng)事人所組成的文化模型，能夠?yàn)榻M織帶來(lái)一個(gè)系統(tǒng)的方針和解決問(wèn)題的辦法，這個(gè)過(guò)程則被稱為文化的協(xié)調(diào)與配合，不僅如此，在這種文化背景下所產(chǎn)生的管理組織形式與個(gè)體的文化模式大有不同，由于跨文化管理存在較大的思想差異，如何吸取其中的有利因素是其研究的核心。而我國(guó)的管理學(xué)者將跨文化管理的理念與我國(guó)特有的企業(yè)特點(diǎn)相結(jié)合

3、，提出了共同管理文化模式，這種模式認(rèn)為合資雙方應(yīng)當(dāng)有共同的目標(biāo)，也就是說(shuō)他們是利益共同體的關(guān)系，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中雙方可以根據(jù)不同的理念文化對(duì)組織進(jìn)行整合協(xié)調(diào)，最終形成一種雙方員工都能接受的企業(yè)管理文化1。隨著時(shí)代的發(fā)展，企業(yè)類型的逐漸增多，可供跨文化人力資源管理的研究案例也在一直增加，在跨國(guó)公司的管理過(guò)程中，不同的文化背景對(duì)管理學(xué)的理解也各有不同，其中，市場(chǎng)對(duì)跨文化人力資源管理的影響是最大的，同時(shí)不同國(guó)家的市場(chǎng)也增加了跨國(guó)管理的困難，人們認(rèn)為分公司與總公司之間的各項(xiàng)差距也會(huì)對(duì)跨文化人力資源管理造成影響，例如如果分公司與總公司之間，建立的年限差距較大，或者規(guī)模差距較大，就會(huì)使兩個(gè)公司的管理理念大有不

4、同，總公司派出的管理人員無(wú)法適應(yīng)，新公司的管理模式不僅如此跨文化人力資源管理受到內(nèi)在因素和外在因素的影響，外在因素主要包括市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)者的條件以及國(guó)際形勢(shì)，而內(nèi)部因素則包括企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)力以及管理方式。所以對(duì)跨文化人力資源管理的分類主要可分為以下三種：第一類是民族中心模式，第二類是多中心模式，第三類是全球中心模式。除此之外也有管理學(xué)者將跨國(guó)企業(yè)跨文化人力資源管理分為地理中心型人力資源模式，古國(guó)中新型人力資源模式和多元中心型人力資源模式三類，這兩者分類的區(qū)別主要在于后者更偏向于當(dāng)今全球化各國(guó)之間存在的文化差異和不同的維度高低。二、跨文化人力資源管理的主要特點(diǎn)（一）企業(yè)成員社會(huì)價(jià)值存在沖突眾所周知，

5、跨國(guó)企業(yè)涉及到不同的民族文化，因此在進(jìn)行跨文化人力資源管理過(guò)程中，企業(yè)需要考慮到美一個(gè)職員所在國(guó)家的不同社會(huì)結(jié)構(gòu)和文化特點(diǎn)，同時(shí)也要考慮到每個(gè)國(guó)家所處的發(fā)展階段，跨文化企業(yè)的成員在不同文化背景的影響下形成的價(jià)值觀念各有不同，他們?cè)谔幚韱?wèn)題過(guò)程中往往會(huì)依據(jù)自身的價(jià)值觀與行為標(biāo)準(zhǔn)，這樣是不利于企業(yè)內(nèi)部和諧統(tǒng)一的，因此在多文化的國(guó)際環(huán)境中不同文化背景下不同價(jià)值取向和行為方式存在的沖突也是不可避免的，跨文化人力資源管理不僅需要解決各個(gè)成員思維方式和行為能力的不同，也要盡量緩解因文化不同而帶來(lái)的沖突。不僅如此，員工的思維方式和文化理念會(huì)影響其對(duì)公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的理解，有一些員工愿意將公司的目標(biāo)作為自身發(fā)展

6、的目標(biāo)與公司共同努力，而有一些員工則自身利益為上，忽略了企業(yè)整體的發(fā)展，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)上下一心，凝聚力較強(qiáng)，是其核心競(jìng)爭(zhēng)力提高的基本保證，如果企業(yè)的員工并不能從意識(shí)上達(dá)到一致，是不利于企業(yè)往可持續(xù)化方向發(fā)展的2。（二）溝通困難加大了管理難度任何企業(yè)的發(fā)展都是以獲取利潤(rùn)為目的，而我國(guó)跨文化國(guó)際市場(chǎng)的營(yíng)銷企業(yè)往往將另一放在第一位，而忽略了與國(guó)外消費(fèi)者的信息交流。文化差異往往導(dǎo)致溝通存在一定的障礙，甚至產(chǎn)生矛盾，這也是間接導(dǎo)致成本增加的原因之一。中國(guó)文化博大精深，在進(jìn)行語(yǔ)言交流時(shí)往往比較婉轉(zhuǎn)，而美國(guó)人的態(tài)度則比較直接，當(dāng)自己的觀點(diǎn)與討論的觀點(diǎn)不一致時(shí)就直接打斷，提出自己的看法，如果提出的觀點(diǎn)沒(méi)有遭到

7、反對(duì)，那就默認(rèn)全體贊同。而在中國(guó)商人的交談中，總是選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)提出不同的意見(jiàn)，當(dāng)面反對(duì)在中國(guó)人眼里被視為不禮貌的表現(xiàn)，而美國(guó)商人反而認(rèn)為中國(guó)商人出爾反爾，中國(guó)商人咋覺(jué)得美國(guó)商人不懂禮貌，甚至談生意態(tài)度不誠(chéng)懇。隨著跨文化企業(yè)在國(guó)外有了更大的發(fā)展，不僅是消費(fèi)者，許多員工也來(lái)自當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力，如果溝通方面存在障礙，則會(huì)導(dǎo)致管理難度的增加，不同文化背景的員工在相處的過(guò)程中也會(huì)因?yàn)閮r(jià)值觀，思維觀的不同而產(chǎn)生不同的行為準(zhǔn)則。（三）企業(yè)文化建設(shè)困難不同的文化形態(tài)受到了不同地理環(huán)境和不同歷史傳統(tǒng)的影響，因此跨文化企業(yè)的員工在這方面會(huì)表現(xiàn)出自己獨(dú)特的個(gè)性和特征，企業(yè)的目標(biāo)決定了企業(yè)的整體文化，然而企業(yè)文化的融合并

8、不僅僅是幾種不同文化的疊加。應(yīng)當(dāng)是吸收每個(gè)文化的長(zhǎng)處，形成一種特有的企業(yè)文化，在企業(yè)跨文化人力資源管理過(guò)程中，員工原有的價(jià)值觀應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖Ａ?，在此基礎(chǔ)上從外部輪廓做出文化構(gòu)建吸納不同文化的常處于優(yōu)點(diǎn)才是克服企業(yè)文化構(gòu)建困難的方法。同時(shí)，當(dāng)員工來(lái)自不同的種族，他們?cè)诿褡逵^、價(jià)值觀和權(quán)力管理方面就會(huì)存在一定的差異。不同的國(guó)家對(duì)于文化有著不同的見(jiàn)解，譬如，我國(guó)自古以來(lái)的商人就將誠(chéng)信二字作為生意之本，并且更加考慮集體的利益。而對(duì)于美國(guó)文化而言，個(gè)人利益和成就必然放在首位。再比如日本，日本國(guó)家集權(quán)程度較高，對(duì)于不確定性的因素，他們通常選擇回避，而并不是具有冒險(xiǎn)精神，迎接挑戰(zhàn)。因此，在跨文化國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程

9、中，必須對(duì)當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行深入了解，避免因?yàn)槲幕煌瑢?duì)企業(yè)文化建設(shè)造成的困難。三、跨文化人力資源管理對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)（一）對(duì)跨文化管理缺乏有效意識(shí)現(xiàn)如今隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷推進(jìn)，各國(guó)企業(yè)都在向多元化的方向發(fā)展，跨國(guó)企業(yè)的數(shù)量也逐漸增加。然而一些國(guó)家在我國(guó)開(kāi)設(shè)子公司招聘的管理人員中，有一部分是中國(guó)的管理人員也有一部分是從母國(guó)帶來(lái)的本土管理人員。這兩類管理人員共同對(duì)公司管理很容易產(chǎn)生分歧，首先本土的管理人員缺乏跨文化管理的經(jīng)驗(yàn)，在與外國(guó)的管理人員進(jìn)行交流時(shí)，缺乏必要的溝通技巧，很容易造成因文化差異和行為方式差異帶來(lái)的誤會(huì)和沖突，甚至?xí)?dǎo)致管理層內(nèi)部矛盾的產(chǎn)生。除此之外，本土的管理人員如果沒(méi)有建立跨文化管

10、理的有效意識(shí)，就無(wú)法對(duì)下屬進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)，員工如果不能服從管理者的管理，久而久之也會(huì)導(dǎo)致管理者領(lǐng)導(dǎo)力的喪失，甚至?xí)o企業(yè)帶來(lái)市場(chǎng)危機(jī)。（二）文化整合能力較低一些跨國(guó)跨文化人力資源管理者缺乏對(duì)不同文化的整合能力，一味的按照自己國(guó)家的管理方式，對(duì)跨國(guó)員工進(jìn)行管理，這非常不利于管理者管理理念的傳達(dá)，也不利于管理制度的形成，如果管理者長(zhǎng)期缺乏這種能力，就會(huì)是上層領(lǐng)導(dǎo)者與下層員工之間無(wú)法默契配合組織結(jié)構(gòu)，也會(huì)不明了，產(chǎn)生混亂的現(xiàn)象，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)的某一項(xiàng)任務(wù)，員工的不同文化背景會(huì)使員工產(chǎn)生不同的理解方式，因此他們完成任務(wù)的方式側(cè)重點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)都各有不同?？鐕?guó)企業(yè)是眾多企業(yè)類型中較為新穎的一種，因此跨文化人力

11、資源管理也應(yīng)當(dāng)與時(shí)俱進(jìn)，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的文化整合能力，使其對(duì)各種資源進(jìn)行有效的配置。如果在進(jìn)行跨文化人力資源管理過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)者不能從國(guó)際化的角度看待問(wèn)題，只會(huì)使員工與員工之間的矛盾加劇，部門與部門之間無(wú)法有效溝通聯(lián)系，大大減少了企業(yè)的凝聚力3。（三）組織整合效果差跨國(guó)企業(yè)中，不同組織內(nèi)部的員工之間會(huì)存在信息差異和溝通，溝通代溝等問(wèn)題，這都是由于不同文化信息不對(duì)稱現(xiàn)象造成的?，F(xiàn)如今很多領(lǐng)導(dǎo)者在管理這種信息失真問(wèn)題時(shí)，面臨很大障礙。他們不僅無(wú)法引領(lǐng)不同文化的員工之間加強(qiáng)溝通，甚至還與之在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的理解上存在很大偏差，這樣不僅會(huì)喪失管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，還會(huì)加大企業(yè)目標(biāo)整合和實(shí)施的難度，最終造成企業(yè)組織結(jié)

12、構(gòu)混亂降低了企業(yè)運(yùn)行的效率，提高了成本。不僅如此，從外部角度來(lái)說(shuō)，跨國(guó)企業(yè)很少能聘用到了解兩國(guó)文化的管理人員不論是中國(guó)本土的管理者還是跨國(guó)企業(yè)本國(guó)的管理者，他們的思維方式都已受到了文化定性的限制，所以國(guó)際人才的缺失也是跨國(guó)人力資源管理過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)力下降的原因之一。四、跨文化人力資源管理領(lǐng)導(dǎo)力提升方向（一）領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人能力的提升要想提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，首先是要提升領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力。領(lǐng)導(dǎo)者在跨文化人力資源管理過(guò)程中起到了至關(guān)重要的作用，無(wú)論是高層領(lǐng)導(dǎo)者還是中低層領(lǐng)導(dǎo)者，都是團(tuán)隊(duì)的責(zé)任中心。領(lǐng)導(dǎo)者不僅是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者，同時(shí)也可以影響員工為其達(dá)成目標(biāo)，因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有超強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力。面對(duì)跨國(guó)公司的復(fù)雜

13、管理背景，有些領(lǐng)導(dǎo)者在工作中總是覺(jué)得力不從心，許多決策對(duì)公司的發(fā)展并沒(méi)有起到有效作用，這樣會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)能力逐漸下降，并且會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生不自信的現(xiàn)象。長(zhǎng)時(shí)間之后，有些領(lǐng)導(dǎo)者甚至?xí)扇》湃巫粤鞯南麡O態(tài)度，這樣不僅會(huì)延誤工作，更會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不可估量的損失。這些現(xiàn)象的產(chǎn)生都是個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力缺乏的表現(xiàn)。而要想彌補(bǔ)這方面的損失，就需要通過(guò)學(xué)習(xí)的方式提升個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力。為了使領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力提高，企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)注重領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于各方面知識(shí)的學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅與其地位和級(jí)別有關(guān)，而是與其心理素質(zhì)、文化素質(zhì)、人格魅力都有一定的關(guān)系，因此企業(yè)在督促領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)同時(shí)，也應(yīng)該注重這方面的培養(yǎng)。其次企業(yè)可以采取多種靈活的

14、方式對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行培訓(xùn)，不僅要鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行自我學(xué)習(xí)，還可以有組織的計(jì)劃，定期培訓(xùn)，讓領(lǐng)導(dǎo)者在專家的指導(dǎo)下學(xué)習(xí)新的業(yè)務(wù)知識(shí)。除此之外，企業(yè)還可以采取讓領(lǐng)導(dǎo)者在工作崗位中角色互換的方法，讓其站在更加廣闊的角度看待問(wèn)題。第三，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)完善領(lǐng)導(dǎo)者的考核，讓他們從實(shí)踐的基礎(chǔ)上不斷完善自身。（二）增強(qiáng)與跨文化被領(lǐng)導(dǎo)者的交流提升領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)現(xiàn)是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者與環(huán)境的相互作用形成的，只有領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要得到被領(lǐng)導(dǎo)者的支持，才能順利完成領(lǐng)導(dǎo)者制定的目標(biāo)。跨國(guó)公司中的員工都來(lái)自不同國(guó)家，有著不同的文化背景和行為方式，對(duì)待領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度也截然不同。如果單純采取一種領(lǐng)導(dǎo)方式而忽略員工之間的共性

15、，就會(huì)使一些員工不服從管理。為了提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)。員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)并不僅僅要求員工有專業(yè)的工作基礎(chǔ)，在招聘的過(guò)程中也需要對(duì)員工的個(gè)人、工作態(tài)度精心把控，如果員工在工作中過(guò)于散漫，也會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力下降，領(lǐng)導(dǎo)制定的目標(biāo)難以完成，員工的招聘應(yīng)當(dāng)根據(jù)崗位的需求嚴(yán)格制定，不僅要按照招聘的程序進(jìn)行，還需要考慮到員工與崗位的匹配程度，在員工上崗之前需要對(duì)其進(jìn)行上崗培訓(xùn)，介紹企業(yè)的工作性質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。除此之外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)建立領(lǐng)導(dǎo)與員工的溝通渠道，減少員工在工作中產(chǎn)生的消極心理，也可以在這過(guò)程中宣傳企業(yè)文化，幫助員工樹(shù)立正確的價(jià)值觀，讓員工的工作目標(biāo)與企業(yè)的工作目標(biāo)相一致。（三）拓寬招

16、聘渠道缺乏國(guó)際化的管理人才，是當(dāng)前跨文化人力資源管理過(guò)程中，企業(yè)整體領(lǐng)導(dǎo)力匱乏的原因，只因此為了解決這一問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)拓寬招聘渠道，由于跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部有著不同的文化背景，因此在招聘管理人員時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮在外國(guó)有工作經(jīng)驗(yàn)的人員，其次企業(yè)也可以實(shí)行內(nèi)部晉升和外部招聘并舉的模式。如果企業(yè)內(nèi)部有績(jī)效一直較高的員工，企業(yè)可以提拔他到某一個(gè)特定的管理崗位上去，內(nèi)部晉升的方式有利于降低招聘的成本，同時(shí)內(nèi)部晉升的員工在當(dāng)前企業(yè)工作過(guò)一段時(shí)間，大大減少了對(duì)其培訓(xùn)所需要的花費(fèi)，這類人員也對(duì)企業(yè)文化有自己獨(dú)特的理解，能夠結(jié)合企業(yè)實(shí)際的情況，對(duì)企業(yè)其他員工進(jìn)行管理，然而外部招聘也是企業(yè)必不可少的一種招聘方式。在當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)進(jìn)行人員招聘時(shí)首先應(yīng)當(dāng)考慮的就是知識(shí)型員工。這類員工通常會(huì)有很強(qiáng)的創(chuàng)造意識(shí)，能夠隨機(jī)應(yīng)變，并且在工作過(guò)程中不斷學(xué)習(xí)，提高自我。在崗位的設(shè)置上，企業(yè)可以提前設(shè)置好崗位再選拔適合這個(gè)崗位的人員，同時(shí)也可以根據(jù)招聘到的員工而為之設(shè)定特定的崗位，這都要依據(jù)跨國(guó)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行調(diào)整。五、總結(jié)總而言之，面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，跨國(guó)企業(yè)更加應(yīng)該提高對(duì)跨文化人力資源管理者領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的重視跨國(guó)企業(yè)要想建立起自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就應(yīng)當(dāng)從外部環(huán)境和內(nèi)部管理?xiàng)l件入手，引導(dǎo)管理者學(xué)習(xí)跨文化的思想，讓他們善于接受時(shí)代