R制執(zhí)行力學(xué)習(xí)課程

1、象四季更替一樣的4R制度執(zhí)行力第1頁/共74頁第一頁，編輯于星期六：十九點 十八分。顛覆!向世界級公司靠攏向世界級公司靠攏向人治權(quán)術(shù)說再見向人治權(quán)術(shù)說再見第2頁/共74頁第二頁，編輯于星期六：十九點 十八分。 成也忠義,敗也忠義 成也權(quán)謀,敗也權(quán)謀劉備第3頁/共74頁第三頁，編輯于星期六：十九點 十八分。桃園三結(jié)義，義得兩兄弟 “念劉備、關(guān)羽、 張飛，雖然異姓，既結(jié)為兄弟，則同心協(xié)力，救困扶危；上報國家，下安黎庶。不求同年同 月同日生，只愿同年同月同日死?；侍旌笸?，實鑒此心，背義忘恩，天人共戮！” 。 第4頁/共74頁第四頁，編輯于星期六：十九點 十八分。三顧茅廬，情動臥龍崗 孔明曰：“亮乃一

2、耕夫耳，安敢談天下事？”玄德曰：“大丈夫抱經(jīng)世奇才，豈可空 老于林泉之下？愿先生以天下蒼生為念，開備愚魯而賜教?！笨酌餍υ唬骸霸嘎剬④娭??！?第5頁/共74頁第五頁，編輯于星期六：十九點 十八分。摔阿斗，“收買”趙子龍 “為汝這孺子，幾損我一員大將！” 趙云忙向地下抱 起阿斗，泣拜曰：“云雖肝腦涂地，不能報也！” 后人有詩曰：“無由撫慰忠臣意，故把親兒擲馬前?！?第6頁/共74頁第六頁，編輯于星期六：十九點 十八分。進位漢中王 玄德曰：“汝等雖欲尊吾為王，不得天子明詔?！?孔明曰：“今宜從權(quán)，不可拘執(zhí)常理?！?張飛大叫曰：“異姓之人，皆欲 為君何況哥哥乃漢朝宗派！莫說漢中王，就稱皇帝，有何不

3、可！” 玄德叱曰：“汝勿多 言！”孔明曰：“主公宜從權(quán)變，先進位漢中王，然后表奏天子，未為遲也。” 玄德再三推辭不過，只得依允。 第7頁/共74頁第七頁，編輯于星期六：十九點 十八分?；馃B營:不為弟報仇，雖有萬里江山，何足為貴？云曰：云曰：“漢賊之仇，公也；兄弟之仇，私漢賊之仇，公也；兄弟之仇，私也。愿以天下為重。也。愿以天下為重?！毕戎鞔鹪唬合戎鞔鹪唬骸半薏粸榈軋蟪?，雖有萬里江朕不為弟報仇，雖有萬里江山，何足為貴？山，何足為貴？” 飛曰：飛曰：“陛下今陛下今 日為君，早忘了桃園之日為君，早忘了桃園之誓！二兄之仇，如何不報？誓！二兄之仇，如何不報？”先主曰：先主曰：“多官諫阻，未敢輕舉。多官

4、諫阻，未敢輕舉?！憋w飛 曰：曰：“他他人豈知昔日之盟？若陛下不去，臣舍此人豈知昔日之盟？若陛下不去，臣舍此軀與二兄報仇！若不能報時，臣寧死不軀與二兄報仇！若不能報時，臣寧死不見陛見陛 下也！下也！”先主曰：先主曰：“朕與卿同往：卿提本部兵自閬朕與卿同往：卿提本部兵自閬州而出，朕統(tǒng)精兵會于江州，共伐東吳，州而出，朕統(tǒng)精兵會于江州，共伐東吳， 以雪此恨！以雪此恨！” 第8頁/共74頁第八頁，編輯于星期六：十九點 十八分。遺詔托孤，死也不忘權(quán)術(shù) “君才十倍曹丕，必能安邦定國，終定大事。若嗣子可輔，則輔之；如其不才，君可 自為成都之主。”孔明聽畢，汗流遍體，手足失措，泣拜于地曰：“臣安敢不竭股肱之力，

5、 盡忠貞之節(jié)，繼之以死乎！”言訖，叩頭流血。先主又請孔明坐于榻上，喚魯王劉永、梁王 劉理近前，分付曰：“爾等皆記朕言：朕亡之后，爾兄弟三人，皆以父事丞相，不可怠 慢?！毖粤T，遂命二王同拜孔明。二王拜畢，孔明曰：“臣雖肝腦涂地，安能報知遇之恩 也！”先主謂眾官曰：“朕已托孤于丞相，令嗣子以父事之。卿等俱不可怠慢，以負(fù)朕 望?！?又囑趙云曰：“朕與卿于患難之中，相從到今，不想于此地分別。卿可想朕故交，早 晚看覷吾子，勿負(fù)朕言。” 云泣拜曰：“臣敢不效犬馬之勞！” 因盟弟關(guān)羽被東吳殺害，怒發(fā)沖冠，不聽諸葛亮的勸阻，操兵伐吳，結(jié)果被東吳陸遜火燒連營七百里，打敗而歸，退軍白帝，另一盟弟張飛又被叛將所害，

6、劉備郁悶病危，召留守在成都的諸葛亮火速趕來，這就是歷史上有名的“白帝托孤”。第9頁/共74頁第九頁，編輯于星期六：十九點 十八分。六出祁山:后繼無人,出師未捷身先死 劉備感情用事，重用老人，舊部，而無意提拔后進，每逢征戰(zhàn)總是老將掛帥，這最后導(dǎo)致“蜀國無大將，廖化當(dāng)先鋒”的局面。 五虎將死后，姜維和關(guān)興功力不足，孔明個人苦苦支撐，六出祁山，最后累死五丈原 出師未捷身先死，也最終導(dǎo)致蜀國的破敗。 只有培育人才方面是他的缺陷。 第10頁/共74頁第十頁，編輯于星期六：十九點 十八分。劉備-種下的“成功基因”，其實就是失敗基因桃園三結(jié)義，義得兩兄弟桃園三結(jié)義，義得兩兄弟三顧茅廬，情動臥龍崗三顧茅廬，情

7、動臥龍崗火燒連營，貌似偶然實必然火燒連營，貌似偶然實必然時間關(guān)鍵點摔阿斗，摔阿斗，“俘獲俘獲”趙子龍趙子龍遺詔托孤，天命寄系于一人遺詔托孤，天命寄系于一人進位漢中王，曇花僅一現(xiàn)進位漢中王，曇花僅一現(xiàn)后繼無人，因果早注定后繼無人，因果早注定第11頁/共74頁第十一頁，編輯于星期六：十九點 十八分。邏輯：人治權(quán)術(shù)的劉備王朝失敗早已注定 劉備的核心價值觀是忠義與感情，而忠義的背后是人治。 用感情代替契約，積累的是權(quán)術(shù) 當(dāng)三結(jié)義與三顧茅廬的時候, “火燒連營”和“遺詔托孤”就已經(jīng)注定! 中國企業(yè)家什么時候才能夠避免走出困境?第12頁/共74頁第十二頁，編輯于星期六：十九點 十八分。傳統(tǒng)管理的迷局傳統(tǒng)管

8、理的迷局權(quán)力、權(quán)謀情感、忠義人人 治治第13頁/共74頁第十三頁，編輯于星期六：十九點 十八分。是什么阻礙了你成為百年老店?第14頁/共74頁第十四頁，編輯于星期六：十九點 十八分。百年老店的根基百年老店的根基做長做長: :如何建立不如何建立不 依賴能人的依賴能人的 法制系統(tǒng)法制系統(tǒng)? ?做大做大: :誰來解決企誰來解決企 業(yè)的問題業(yè)的問題? ?第15頁/共74頁第十五頁，編輯于星期六：十九點 十八分。為什么有些企業(yè)長盛不衰，而另一些卻曇花一現(xiàn)？為什么有些企業(yè)長盛不衰，而另一些卻曇花一現(xiàn)？第16頁/共74頁第十六頁，編輯于星期六：十九點 十八分。為什么中國的民營企業(yè)那么短命為什么中國的民營企業(yè)

9、那么短命? ?中國每年有中國每年有100100萬家企業(yè)倒閉，同時有萬家企業(yè)倒閉，同時有20%20%在虧在虧損，損，平均每天有平均每天有1.21.2萬家企業(yè)在倒閉，平均每分萬家企業(yè)在倒閉，平均每分鐘有鐘有2-32-3家企業(yè)倒閉。家企業(yè)倒閉。全國工商聯(lián)編寫的中國民營企業(yè)發(fā)展報告披露，我國每年新生15萬家民營企業(yè)，同時又會死亡10萬多家，有60的民企在5年內(nèi)破產(chǎn)，85在10年內(nèi)消亡，營業(yè)額超過一千萬的企業(yè)平均壽命只有7年。 第17頁/共74頁第十七頁，編輯于星期六：十九點 十八分。 針對中國民營企業(yè)的平均壽命只有針對中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.92.9歲歲這一問題，經(jīng)過對二百多家這一問題，經(jīng)過對二

10、百多家“正?；钪；钪钡牡钠髽I(yè)進行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：企業(yè)進行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：5 5的人看不出來是在工作，而是在制造矛的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非盾，無事必生非 = =破壞性的做破壞性的做1010的人正在等待著什么的人正在等待著什么 = = 不想做。不想做。2020的人正在為增加庫存而工作的人正在為增加庫存而工作 = = “蠻做蠻做”、“盲做盲做”、“胡做胡做”。10%10%的人由于沒有對公司做出貢獻的人由于沒有對公司做出貢獻 = = 在做，而是負(fù)在做，而是負(fù)效勞動。效勞動。4040的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作 = = 想想做，而不會

11、做。做，而不會做。只有只有15%15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高的人屬于正常范圍，但績效仍然不高 = = 做不好，做事不到位。做不好，做事不到位。第18頁/共74頁第十八頁，編輯于星期六：十九點 十八分。向世界級公司靠攏向世界級公司靠攏相信法治的力量相信法治的力量第19頁/共74頁第十九頁，編輯于星期六：十九點 十八分。動力之痛誰能告訴我，員工能和我走多遠？ 為什么員工做一天和尚撞一天鐘？為什么給了錢還是不盡力？員工為什么愁眉苦臉？員工憑什么為你“賣命”？、靠什么凝聚人心？靠什么指引方向？協(xié)調(diào)之痛誰能告訴我，“內(nèi)戰(zhàn)”還要打多久？ 為什么上下級關(guān)系緊張？為什么部門之間互相推諉？為什么空降兵

12、與老員工白眼相向？為什么公司與供應(yīng)商協(xié)調(diào)不利？ 效率之痛誰能告訴我，怎么能讓員工把事情做到位？下屬工作不到位；領(lǐng)導(dǎo)總是充當(dāng)救火隊員；不開會不知道做啥，開會了也解決不了啥；付出比計劃多10倍的精力，只得到計劃中10%的結(jié)果 持續(xù)之痛誰能告訴我，我的企業(yè)還能活多長？ 過去你能領(lǐng)導(dǎo)40人的企業(yè)，現(xiàn)在你能領(lǐng)導(dǎo)400人、4000人的企業(yè)嗎？能人一來，規(guī)矩就亂，能人一走，業(yè)績下滑；制度成百上千條，但基本很難執(zhí)行下去成長的煩惱：成長型企業(yè)面臨的四個結(jié)構(gòu)性問題第20頁/共74頁第二十頁，編輯于星期六：十九點 十八分。為什么管人的和被管的都很高層很孤獨中層很盲目基層很麻木高層很無禮中層很無助基層很無辜郁悶從上往

13、下看從下往上看第21頁/共74頁第二十一頁，編輯于星期六：十九點 十八分。問題的實質(zhì)是什么？ 當(dāng)前中國相當(dāng)一批11個億左右的成長型企業(yè)在成功創(chuàng)業(yè)以后，面臨著如果從生存期過渡到發(fā)展期的瓶頸！ 從生存到發(fā)展，不可回避的主要矛盾是，從企業(yè)要從業(yè)務(wù)主導(dǎo)型轉(zhuǎn)向管理主導(dǎo)型順利過渡！ 所以，結(jié)論：必須抓管理！第22頁/共74頁第二十二頁，編輯于星期六：十九點 十八分。成長型企業(yè)抓管理，抓什么？ 如何打造有執(zhí)行力的人才？補糧食提振士氣 凝聚團隊 如何打造有執(zhí)行力的制度？持續(xù)發(fā)展擺脫對老板依賴公正公開公平 在人的層面，缺乏基本的思維方式和做事方法 缺乏一套科學(xué)的關(guān)鍵點式管理方法 在制度層面，缺乏基本的管理理念和

14、管理制度 缺乏一套制度化的執(zhí)行力體系核心的管理問題有兩個：成長型企業(yè)缺乏什么？第23頁/共74頁第二十三頁，編輯于星期六：十九點 十八分。今天的華明到底該走向哪里？要交警更要紅綠燈要交警更要紅綠燈建立以法制體系為基礎(chǔ)的現(xiàn)代管理體系建立以法制體系為基礎(chǔ)的現(xiàn)代管理體系第24頁/共74頁第二十四頁，編輯于星期六：十九點 十八分。 領(lǐng)導(dǎo)的使命就是搭建平臺！搭建平臺！ 你想成為現(xiàn)代管理者嗎？25第25頁/共74頁第二十五頁，編輯于星期六：十九點 十八分。 現(xiàn)代企業(yè)管理 的三大入口第26頁/共74頁第二十六頁，編輯于星期六：十九點 十八分。責(zé)任下移 自我管理CEO高層團隊高層團隊中層中層基層基層公司做大了

15、，如果不能讓員工進入自我管理，就被迫要去玩權(quán)術(shù)!執(zhí)行制度設(shè)計的三大入口之:自我管理第27頁/共74頁第二十七頁，編輯于星期六：十九點 十八分。人一出問題，永遠先問制度第28頁/共74頁第二十八頁，編輯于星期六：十九點 十八分?？梢愿脑斓氖侵贫榷皇侨诵钥梢愿脑斓氖侵贫榷皇侨诵噪m然并不是賽車迷，但偶爾還是會在電視上欣賞片段的雖然并不是賽車迷，但偶爾還是會在電視上欣賞片段的f1f1車賽，車賽，體會一下賽車的學(xué)問。其實車手們不只是比快、比膽量、比技術(shù)，體會一下賽車的學(xué)問。其實車手們不只是比快、比膽量、比技術(shù)，還需要有冷靜的頭腦，在瞬息萬變中作出判斷。另外，在整個比還需要有冷靜的頭腦，在瞬息萬變中作

16、出判斷。另外，在整個比賽中雖然看到的是車手駕馭賽車在車道上競速，但是否能贏得比賽中雖然看到的是車手駕馭賽車在車道上競速，但是否能贏得比賽，卻不是完全在于他的表現(xiàn)。重要的是，整個車隊的團隊合作賽，卻不是完全在于他的表現(xiàn)。重要的是，整個車隊的團隊合作與分工；如果車子有問題，再好的車手也徒呼無奈。還有更精彩與分工；如果車子有問題，再好的車手也徒呼無奈。還有更精彩的一幕，就是在賽事中進站維修的鏡頭；賽車時，進維修站的次的一幕，就是在賽事中進站維修的鏡頭；賽車時，進維修站的次數(shù)常是主要戰(zhàn)略之一，每一次進站就可以看到一大堆工作人員沖數(shù)常是主要戰(zhàn)略之一，每一次進站就可以看到一大堆工作人員沖出來為車子換胎加油

17、。出來為車子換胎加油。 根據(jù)專業(yè)人士表示，每輛賽車一進站就有專屬的一組技師伺候，根據(jù)專業(yè)人士表示，每輛賽車一進站就有專屬的一組技師伺候，一般人數(shù)是十八人。這十八人的工作分配是：車子一進站，就有一般人數(shù)是十八人。這十八人的工作分配是：車子一進站，就有一人擋在車前，舉著牌子，維修工作進行時，牌上顯示的是停一人擋在車前，舉著牌子，維修工作進行時，牌上顯示的是停止字樣，等他看到維修工作做好后，他把牌子轉(zhuǎn)到入一檔出止字樣，等他看到維修工作做好后，他把牌子轉(zhuǎn)到入一檔出發(fā)的一面時，車手才加油開出站。發(fā)的一面時，車手才加油開出站。 再者，進站后要換輪胎，要加油，所以要把車子頂起再者，進站后要換輪胎，要加油，所

18、以要把車子頂起來，前后各有一位技師操作千斤頂；四個輪胎分別都來，前后各有一位技師操作千斤頂；四個輪胎分別都要有一人卸、一人裝，一人拆螺絲及上螺絲，所以輪要有一人卸、一人裝，一人拆螺絲及上螺絲，所以輪胎組就有十二人；加油也要兩個人，一人在前加油，胎組就有十二人；加油也要兩個人，一人在前加油，另一人除幫著扶加油管，還要看身后的讀數(shù)，協(xié)助加另一人除幫著扶加油管，還要看身后的讀數(shù)，協(xié)助加油的同事。油的同事。 還有一人在干嘛？他要負(fù)責(zé)看看車輛有無問題，如果還有一人在干嘛？他要負(fù)責(zé)看看車輛有無問題，如果都沒有問題，他還要幫車手擦頭盔，不要看頭盔上的都沒有問題，他還要幫車手擦頭盔，不要看頭盔上的一點灰，不擦

19、干凈可能就會產(chǎn)生亂反射、產(chǎn)生炫光，一點灰，不擦干凈可能就會產(chǎn)生亂反射、產(chǎn)生炫光，影響車手視線。影響車手視線。 別小看這些工作沒什么了不起，這些組員可都是經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練，別小看這些工作沒什么了不起，這些組員可都是經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練，能夠在短短十幾秒內(nèi)精確的完成各項工作。維修站的工作速度是能夠在短短十幾秒內(nèi)精確的完成各項工作。維修站的工作速度是分秒必爭的，一組優(yōu)秀的維修站技師群省下來的時間，?？梢允狗置氡貭幍?，一組優(yōu)秀的維修站技師群省下來的時間，?？梢允管囀帜孓D(zhuǎn)情勢。車手逆轉(zhuǎn)情勢。 第29頁/共74頁第二十九頁，編輯于星期六：十九點 十八分。沃爾瑪憑什么可以管理190萬人？-一個強大的管理平臺！明確統(tǒng)一的

20、公司文化、嚴(yán)格的結(jié)果監(jiān)控機制、清晰的業(yè)務(wù)和管理流程-讓員工進入自我驅(qū)動、自我管理的狀態(tài)第30頁/共74頁第三十頁，編輯于星期六：十九點 十八分。我不相信 節(jié)點控制執(zhí)行制度設(shè)計的三大入口之:我不相信第31頁/共74頁第三十一頁，編輯于星期六：十九點 十八分。紅綠燈管理體系紅綠燈管理體系第32頁/共74頁第三十二頁，編輯于星期六：十九點 十八分。諸葛亮揮淚斬馬謖?第33頁/共74頁第三十三頁，編輯于星期六：十九點 十八分。在沒有檢查的情況下不要相信任何承諾在沒有檢查的情況下不要相信任何承諾“或許我所見過的在執(zhí)行方面犯下的最大的錯誤，就是把希望和檢查混為一談。太多的執(zhí)行官并不知道，人們只會做你檢查的

21、事情，不會去做你希望的事情”IBM 前CEO 郭士納人們不會做你希望的，只會做你檢查和監(jiān)督的第34頁/共74頁第三十四頁，編輯于星期六：十九點 十八分。節(jié)點控制第35頁/共74頁第三十五頁，編輯于星期六：十九點 十八分。節(jié)點控制第36頁/共74頁第三十六頁，編輯于星期六：十九點 十八分。 管理的技術(shù)是信息管理技術(shù)信息:牛津字典：信息就是談?wù)摰氖虑椤⑿侣労椭R。 信息決定行為！要管理行為就必須學(xué)會管理信息！第37頁/共74頁第三十七頁，編輯于星期六：十九點 十八分。一個謠言就可以改變別人對你的看法第38頁/共74頁第三十八頁，編輯于星期六：十九點 十八分。印第安人的故事話說在美國北部生活著一個印

22、第安人部落，這個部落有一位年事很高但經(jīng)驗豐富、聰明無比的首領(lǐng)。他經(jīng)歷過歲月和戰(zhàn)火的洗禮，同時也經(jīng)歷了許多嚴(yán)冬的考驗。當(dāng)某一年的9月再度來臨之際，這位首領(lǐng)如往常那樣開始領(lǐng)導(dǎo)族人準(zhǔn)備過冬的必需品。他對自己說：“現(xiàn)在白人科學(xué)發(fā)達、文化先進，讓我給森林氣象局打個電話問問天氣，看看這些白人對即將到來的冬天是怎么預(yù)測的。這樣我就有備無患了?！庇谑牵痛螂娫捊o了森林氣象局：“今年冬天情況如何？你們的預(yù)測是什么？”首領(lǐng)得到了直截了當(dāng)?shù)幕卮穑骸班?，我們現(xiàn)在知道的并不多，但是可能不容樂觀?！?這位首領(lǐng)年紀(jì)非常大，有著許多過去的經(jīng)驗，他可不想去碰運氣，因此他告訴他的族人：“快去囤積些紅杉，這個冬天可能有點冷啊?！?/p>

23、一個月過去了，這位首領(lǐng)再次打電話給森林氣象局，“現(xiàn)在，你們是怎么預(yù)測今年冬天的情形呢？”這次他得到了較第一次更為肯定的答復(fù)：“寒冬就在眼前了，趕快準(zhǔn)備準(zhǔn)備吧?！?聽到這話，首領(lǐng)開始擔(dān)心了，他于是號召他的部落開始采集更多的紅杉木。最終12月到來了。為了不出意外，首領(lǐng)決定撥打最后一通電話給氣象局：“你們是怎么看待即將來臨的冬天？”氣象局的官員的回答充滿信心：“嚴(yán)寒就要來臨，今年冬天的情況將非常糟糕?！本驮谑最I(lǐng)想要掛斷電話的一瞬間，他突然想到了另一個問題：“那么你的依據(jù)是什么？你是怎么知道的？”官員回答道：“怎么知道的？只要看看那些印第安人瘋了似地到處收集紅杉木就知道了！”第39頁/共74頁第三十九

24、頁，編輯于星期六：十九點 十八分。關(guān)鍵 員工自己控制自己的行為，員工自己解決自己問題，然后按節(jié)點匯報!第40頁/共74頁第四十頁，編輯于星期六：十九點 十八分。女孩離開男孩女孩離開男孩, ,誰損失大誰損失大? ?談戀愛的時候，多談戀愛的時候，多數(shù)是男人追女人；數(shù)是男人追女人；事實上女人追男人事實上女人追男人比男人追女人更容比男人追女人更容易！易！第41頁/共74頁第四十一頁，編輯于星期六：十九點 十八分。員工離開老板員工離開老板, ,誰損失大誰損失大? ?要把企業(yè)做好多數(shù)是老板在求員工！ 員工離開企業(yè)，老板會損失，員工也會損失，但員工還可以再招：鐵打的營盤、流水的兵； 相對而言，員工更難受；

25、所以，做好工作對員工本人更有好處！員工是屬于自己和社會的，而不是屬于企業(yè)的。核心問題員工是屬于自己和社會的，而不是屬于企業(yè)的。核心問題是員工要提升自己的能力！是員工要提升自己的能力！第42頁/共74頁第四十二頁，編輯于星期六：十九點 十八分。員工為什么不愿意承擔(dān)責(zé)任?是誰的問題?第43頁/共74頁第四十三頁，編輯于星期六：十九點 十八分。 員工不愿承擔(dān)責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)者問題。因為領(lǐng)員工不愿承擔(dān)責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)者問題。因為領(lǐng)導(dǎo)者不懂得責(zé)任背后是什么：導(dǎo)者不懂得責(zé)任背后是什么：員工之所以員工之所以不愿意承擔(dān)責(zé)任，是因為看不到這樣做能不愿意承擔(dān)責(zé)任，是因為看不到這樣做能夠獲得什么利益。夠獲得什么利益。 企業(yè)里利

26、益有兩類：一類是硬的，看得見的企業(yè)里利益有兩類：一類是硬的，看得見的（工資、獎金、提成、紅包）；一類是軟件，（工資、獎金、提成、紅包）；一類是軟件，看不見的。凡是看得見的利益都是小利益，看不見的。凡是看得見的利益都是小利益，凡是看不見的利益都是大利益。金子是硬件，凡是看不見的利益都是大利益。金子是硬件，點石成金的能力是軟件。點石成金的能力是軟件。第44頁/共74頁第四十四頁，編輯于星期六：十九點 十八分。 企業(yè)家比員工更愿意承擔(dān)風(fēng)險、承擔(dān)責(zé)任，企業(yè)家比員工更愿意承擔(dān)風(fēng)險、承擔(dān)責(zé)任，為什么？因為企業(yè)家看到的不只是風(fēng)險，為什么？因為企業(yè)家看到的不只是風(fēng)險，看到的是風(fēng)險和責(zé)任背后的利益。看到的是風(fēng)險

27、和責(zé)任背后的利益。 領(lǐng)導(dǎo)者的使命，就是幫助下屬在做一件事情之前，認(rèn)清做這件事情的利益，做這件認(rèn)清做這件事情的利益，做這件事情事情“對你有什么好處對你有什么好處”，誰受益，誰負(fù)責(zé)。誰受益，誰負(fù)責(zé)。第45頁/共74頁第四十五頁，編輯于星期六：十九點 十八分。責(zé)任背后是利益商業(yè)不是道德游戲，而是利益游戲缺乏原動力是因為缺乏想象力，缺乏想象力的人缺乏戰(zhàn)斗力！第46頁/共74頁第四十六頁，編輯于星期六：十九點 十八分。對誰有好處？管理的前提是問員工：這事情對誰有好處？誰受益，誰負(fù)責(zé)！員工要懂得自我責(zé)任；當(dāng)起點錯了，越管就越錯！第47頁/共74頁第四十七頁，編輯于星期六：十九點 十八分。包辦婚姻質(zhì)量高還是

28、自由戀愛質(zhì)量高？vs受益者和決策者的不統(tǒng)一第48頁/共74頁第四十八頁，編輯于星期六：十九點 十八分。執(zhí)行制度設(shè)計的三大入口之:結(jié)果我受益 結(jié)果誰受益!第49頁/共74頁第四十九頁，編輯于星期六：十九點 十八分。 現(xiàn)代管理三大入口責(zé)任下移 自我管理我不相信 節(jié)點控制結(jié)果導(dǎo)向 是我受益第50頁/共74頁第五十頁，編輯于星期六：十九點 十八分。4R4R定義定義一群人組織到一起，我們是一個組織，這個組織想要做一件事，就要有最最基本的約束，最最一群人組織到一起，我們是一個組織，這個組織想要做一件事，就要有最最基本的約束，最最基本的一個制度，這個制度就是基本的一個制度，這個制度就是4R.散步散步組織管理

29、組織管理第51頁/共74頁第五十一頁，編輯于星期六：十九點 十八分。4R4R概貌與價值概貌與價值4R4R是說，一群人去做某一件事情是說，一群人去做某一件事情的時候，所有的人必須共同地奔的時候，所有的人必須共同地奔向一個目標(biāo)，如果有任何人偏離向一個目標(biāo)，如果有任何人偏離了這個目標(biāo)，就必須遭受懲罰，了這個目標(biāo)，就必須遭受懲罰，如果某個人給這個目標(biāo)的實現(xiàn)帶如果某個人給這個目標(biāo)的實現(xiàn)帶來價值，他就應(yīng)該得到獎勵，這來價值，他就應(yīng)該得到獎勵，這樣的一套管理系統(tǒng)與制度，就是樣的一套管理系統(tǒng)與制度，就是4R4R。這套系統(tǒng)可以讓所有的人牢牢地控制這套系統(tǒng)可以讓所有的人牢牢地控制在一個組織的范圍內(nèi)。在一個組織的范

30、圍內(nèi)。組織大于組織大于個人個人，沒有任何一個人可以凌，沒有任何一個人可以凌駕于組織之上，這就實現(xiàn)了這家駕于組織之上，這就實現(xiàn)了這家公司不依賴于任何人，如果他不公司不依賴于任何人，如果他不依賴于任何人，他就不容易死！依賴于任何人，他就不容易死！ 節(jié)點檢查Review一對一責(zé)任Responsibility結(jié)果定義Ready即時激勵Reward第52頁/共74頁第五十二頁，編輯于星期六：十九點 十八分。執(zhí)行前執(zhí)行前執(zhí)行中執(zhí)行中執(zhí)行后執(zhí)行后一個流程事前、事中、事后全部控制死了，所一個流程事前、事中、事后全部控制死了，所以以4R4R本質(zhì)上是一套本質(zhì)上是一套業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)R1,R2R3R

31、4第53頁/共74頁第五十三頁，編輯于星期六：十九點 十八分。 不同的門，不同的目的，自然是不同的結(jié)果！不同的門，不同的目的，自然是不同的結(jié)果！R1R1 結(jié)果定義（結(jié)果定義（ResultResult）R1: “門從哪兒開，人從哪兒走門從哪兒開，人從哪兒走”第54頁/共74頁第五十四頁，編輯于星期六：十九點 十八分。R1R1R1R1 結(jié)果定義（結(jié)果定義（Ready）解決做事的共同點問題解決做事的共同點問題解決團隊目標(biāo)與個體目標(biāo)的統(tǒng)一問題解決團隊目標(biāo)與個體目標(biāo)的統(tǒng)一問題結(jié)果定義的出發(fā)點是企業(yè)的本質(zhì)屬性。結(jié)果定義的出發(fā)點是企業(yè)的本質(zhì)屬性。企業(yè)中的每個人是一種企業(yè)中的每個人是一種高級商業(yè)關(guān)系高級商業(yè)關(guān)

32、系，所以你的思維方式就是，所以你的思維方式就是一種一種外包思維外包思維方式，假設(shè)我是外面的公司我如何做這件事情。如果方式，假設(shè)我是外面的公司我如何做這件事情。如果是兩家公司，看的是什么，是結(jié)果。兩家公司互利雙贏合作的前提是公是兩家公司，看的是什么，是結(jié)果。兩家公司互利雙贏合作的前提是公平交換的結(jié)果（一分錢一分貨）。平交換的結(jié)果（一分錢一分貨）。外包思維的根本思想是我們只看結(jié)果，商業(yè)最終的是外包思維的根本思想是我們只看結(jié)果，商業(yè)最終的是“只看結(jié)只看結(jié)果果”，所以在出發(fā)點上就要一百倍的強調(diào)結(jié)果，這叫，所以在出發(fā)點上就要一百倍的強調(diào)結(jié)果，這叫以終為始。想要什么，就準(zhǔn)備什么。以終為始。想要什么，就準(zhǔn)備

33、什么。結(jié)果要素:可量化、可交換、有價值第55頁/共74頁第五十五頁，編輯于星期六：十九點 十八分。 一、管理邏輯-“評論者”與“參與者”人偉大的地方在于“一旦這件事是由我所控，我就愿意去承擔(dān)他的后果”。R2R2 責(zé)任承諾（責(zé)任承諾（Responsibility）：一對一責(zé)任）：一對一責(zé)任把所有人扮成把所有人扮成“當(dāng)事人當(dāng)事人”/ /”參與者參與者“，人人對自己的結(jié)果負(fù)責(zé)，人人對自己的結(jié)果負(fù)責(zé)炒菜第56頁/共74頁第五十六頁，編輯于星期六：十九點 十八分。二、商業(yè)哲學(xué)二、商業(yè)哲學(xué)-結(jié)果是由過程決定的，故參與者決定最終結(jié)果，并應(yīng)對結(jié)果負(fù)責(zé)。結(jié)果是由過程決定的，故參與者決定最終結(jié)果，并應(yīng)對結(jié)果負(fù)責(zé)。

34、 責(zé)任下移：讓制造結(jié)果責(zé)任下移：讓制造結(jié)果的人對結(jié)果負(fù)責(zé)，從而的人對結(jié)果負(fù)責(zé)，從而控制結(jié)果形成的過程，控制結(jié)果形成的過程，進而最終控制結(jié)果。進而最終控制結(jié)果。責(zé)任的核心在于結(jié)果和當(dāng)事人責(zé)任之間一對責(zé)任的核心在于結(jié)果和當(dāng)事人責(zé)任之間一對一一，只有一對一才有責(zé)任只有一對一才有責(zé)任 如果想讓人完成某件事情，就要讓責(zé)任和他相關(guān)，責(zé)任的下移和結(jié)果的受益聯(lián)系起來。R2R2第57頁/共74頁第五十七頁，編輯于星期六：十九點 十八分。R2R2借口的潛臺詞是責(zé)任轉(zhuǎn)移：沒有借口的前提是一對一責(zé)任。一對多的情況下沒責(zé)任，愿意承擔(dān)責(zé)任在于沒有借口。責(zé)任的下移實現(xiàn)了員工的自主管理，我們做周計劃日結(jié)果就是責(zé)任的下移。第5

35、8頁/共74頁第五十八頁，編輯于星期六：十九點 十八分。在香港中路上,由于某種原因,一個大漢拿著刀正在追殺你，你會怎么做,才能盡快脫離險境？ 1964年，一位叫凱瑟琳吉諾維西的三十歲女子在深夜下班回家的途中在紐約皇后區(qū)一條街道上被刺殺，在長達35分鐘的時間內(nèi)，攻擊者在街上追逐、襲擊了她三次，整個過程中凱一直在尖叫呼救，而她的38個鄰居從自己窗戶里觀看了謀殺的整個過程，卻沒有一個人報警。 第59頁/共74頁第五十九頁，編輯于星期六：十九點 十八分。任何人進入到組織后，能力立即下降30%! 一個實驗者模擬癲癇病發(fā)作，當(dāng)只有一個人看到時，能得到幫助的概率是，當(dāng)個人在場時，概率降為。 同樣，在一次實驗

36、中，一個建筑物起火，如果只有一個人看到，會報警，如果三個人同時看到起火，概率降為。第60頁/共74頁第六十頁，編輯于星期六：十九點 十八分。 責(zé)任稀釋定律：人越多，責(zé)任越少！ 人越多的情況下，人越感到這事與我無關(guān)。 人越多的情況下，人越感到事件發(fā)生過程越難控制。在形勢不明時，大部分人的反應(yīng)是看看別人怎么做，才決定自己怎么做。 那么我們在企業(yè)中，現(xiàn)實情況又是怎樣的呢？第61頁/共74頁第六十一頁，編輯于星期六：十九點 十八分。管理責(zé)任稀釋定律重要事情=大家做大家做=人人做大家做大家做=別人做別人做別人做別人做=我不做我不做領(lǐng)導(dǎo)邏輯員工邏輯第62頁/共74頁第六十二頁，編輯于星期六：十九點 十八分

37、。R3R3節(jié)點檢查（節(jié)點檢查（Review）R3R3結(jié)果跟蹤就是做過程檢查結(jié)果跟蹤就是做過程檢查-管理者最重要的責(zé)任就是檢查！管理者最重要的責(zé)任就是檢查！R1-R2保證我們每個人都在走，但每個人都在走，不等于我們都可以達到目的地。當(dāng)每個人都在走的時候方向就重要了，方向誰負(fù)責(zé)？公司負(fù)責(zé)，管理者負(fù)責(zé)。組織獲得結(jié)果是一個向目標(biāo)的組織獲得結(jié)果是一個向目標(biāo)的糾偏過程糾偏過程，公司管理者的責(zé)任就是糾偏的過程，公司管理者的責(zé)任就是糾偏的過程 ：需要把每個：需要把每個人趨向共同目標(biāo)人趨向共同目標(biāo) 第63頁/共74頁第六十三頁，編輯于星期六：十九點 十八分。管理者必須在每一個過程的關(guān)鍵點上，提醒你偏離了既定的軌

38、道，偏離了你事前的承諾和目標(biāo)。這就是R3的功能：就是制止“魔鬼”。在制止“魔鬼”里面，人們只會做你檢查的不會做你希望的。 人們只會做你檢查的，不會做你希望的人們只會做你檢查的，不會做你希望的R3的前提是的前提是“我不相信我不相信”，通過檢查制止人惡的一面：，通過檢查制止人惡的一面：我們假定無論R1R2做的多么好，他們都是事前的系統(tǒng)。事前的系統(tǒng)，人性里面他有“惡”的一面，有惰性。 第64頁/共74頁第六十四頁，編輯于星期六：十九點 十八分。事實和數(shù)據(jù)計劃與措施行動改進戰(zhàn)略規(guī)劃事實和數(shù)據(jù)行動改進事實和數(shù)據(jù)行動改進公司公司業(yè)績業(yè)績先小人后君子，大家都是君子:三大系統(tǒng)打造檢查平臺1.公開系統(tǒng):2.公正

39、系統(tǒng):3.實效系統(tǒng)事實數(shù)據(jù)事實數(shù)據(jù)報報表表系統(tǒng)系統(tǒng)KPI根本原因質(zhì)詢單位質(zhì)詢?nèi)吮毁|(zhì)詢單位 被質(zhì)詢?nèi)?質(zhì)詢類型（年/季/月/周）質(zhì)詢?nèi)掌谥票砣酥票砣掌诟倪M時間負(fù)責(zé)人備注12345678910主管批示主管簽字質(zhì)詢后改進行動表改進事項關(guān)鍵措施對事不對人質(zhì)詢系統(tǒng)對事不對人質(zhì)詢系統(tǒng)以事實為依據(jù)，以結(jié)果為導(dǎo)向；對事不對人改進：每天進步一小步改進：每天進步一小步質(zhì)詢會報告，改進措施承諾；日結(jié)果反饋匯報第65頁/共74頁第六十五頁，編輯于星期六：十九點 十八分。要點二：及時要點二：及時 工資和公平感有關(guān)系，是社會評價系統(tǒng)，市場評價系統(tǒng) ，是企業(yè)和員工結(jié)果交換的底線。人類的行為是受成就感影響的。因此，我們的工資系統(tǒng)和執(zhí)行力是沒有關(guān)系的，沒有多大幫助。要憑借各種規(guī)范的即時激勵方式影響行為、塑造行為。即時激勵強調(diào)反饋的即時性，以保證其效果。即時激勵強調(diào)反饋的即時性，以保證其效果