【XX管理咨詢有限公司企業(yè)顧景】

1、求真為善愛美合 一求真為善愛美合 一 1 . 前言：前言： 管理大師彼得杜拉克指出：表現(xiàn)最好、最投入的工作人員，一定是自愿的，因?yàn)樗麄優(yōu)榇朔畔铝松衅渌氖?當(dāng)愈來(lái)愈多的人不屑於追求企業(yè)生涯，個(gè)人創(chuàng)業(yè)風(fēng)氣日盛的時(shí)候，企業(yè)能正確的建立愿景，除了可以使工作富有意義，藉以吸引、激勵(lì)并留住人才外, 更可以帶出動(dòng)力，使企業(yè)能安度外界環(huán)境的瞬息萬(wàn)變，不斷地往前推進(jìn)！2、愿景是什么？愿景是什么？ 真正的愿景包括兩個(gè)要素：1) 核心意識(shí)2) 所預(yù)見的未來(lái) 1) 核心意識(shí) 表明公司的本質(zhì)是什么以及為什么而存在，套用術(shù)語(yǔ)即 “核心價(jià)值”及 “核心目的”，為一個(gè)公司而言，他在公司這個(gè)生命體所代表的乃是一個(gè)互古不變

2、的堅(jiān)持與理想！2) 所預(yù)見的未來(lái) 表明公司在未來(lái)想要達(dá)到的目標(biāo)，也指出了在核心意識(shí)的誘導(dǎo)下，驅(qū)動(dòng)公司組織的力量，并激發(fā)團(tuán)隊(duì)精神以完成所預(yù)見的未來(lái)，同時(shí)也指出了要達(dá)到目標(biāo)，必須藉著許多的改變和進(jìn)步才能達(dá)成。3、為什么要有愿景？為什么要有愿景？ 先賢告訴我們說(shuō)： 知道你是誰(shuí)比知道 你要去哪里重要。 因?yàn)樵谠妇爸校藗儗?huì)完全體會(huì)到，你要去的地方會(huì)隨著周遭世界的改變而改變，但在偉大的公司內(nèi)，存在愿景內(nèi)的核心意識(shí)卻會(huì)永遠(yuǎn)常存，為公司指引方向，激發(fā)動(dòng)力。4、核心意識(shí)核心意識(shí) 功能：功能：核心意識(shí)會(huì)把公司組織緊緊的聚在一起,不論組織成長(zhǎng)、扁平化、多角化、國(guó)際化、或進(jìn)行工作多樣化后，仍然將組織的向心力緊緊

3、的凝聚在一起。 組成一：核心價(jià)值組成一：核心價(jià)值核心價(jià)值是指組織里最重要，永不改變的指導(dǎo)原則，它的存在不需要外在的證明與肯定，它本身就對(duì)組織成員具有無(wú)比的重要性和價(jià)值。核心價(jià)值的存在，不會(huì)因周遭環(huán)境的改變，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變遷，或管理風(fēng)潮的演變而有所改變。一個(gè)深具愿景的公司，它的核心價(jià)值通常不會(huì)超過(guò)三、四個(gè)，而且顯然沒有一套核心價(jià)值是放諸四海皆準(zhǔn)的，但唯一共同的就是：在一個(gè)偉大的公司內(nèi)，他們信條中的核心價(jià)值可能是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但這不僅是他們相信這些價(jià)值，因?yàn)楹诵膬r(jià)值是被誠(chéng)心擁護(hù)的，即時(shí)在某些時(shí)候，這些價(jià)值變成一種競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，他們還是會(huì)堅(jiān)持下去。當(dāng)環(huán)境改變，企業(yè)不應(yīng)該改變核心價(jià)值來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化，反之，如

4、果必要，它應(yīng)該改變市場(chǎng)，好讓它可以堅(jiān)持它的核心價(jià)值， 因?yàn)楹诵膬r(jià)值的改變，說(shuō)得夸張一點(diǎn)就有點(diǎn)：不知為何而戰(zhàn)的陰影存在了！ 舉例：舉例：迪 士 尼：想像力和裨益身心惠普公司：尊重個(gè)人東岱珠寶：求真、愛美、 為善、合一 建立的方法：建立的方法： 火星團(tuán)隊(duì)：如果你奉命在另一個(gè)星球上，再創(chuàng)一個(gè)具備貴公司各種特色的組織，而你的火箭只有五到七個(gè)位子 那你會(huì)選擇那些人，你一定會(huì)選那些最了解公司核心價(jià)值的人，最有聲望、最有能力的人來(lái)共同闡明公司的核心價(jià)值，那就有請(qǐng)你去做啦！ 省思：省思： 如果環(huán)境改變，采取這個(gè)價(jià)值可能對(duì)我們不利，我們還會(huì)堅(jiān)持它嗎？ 如果您不能確實(shí)得到肯定的回答，那么請(qǐng)刪掉它。 組成二：核心目

5、的組成二：核心目的有效的核心目的，能反應(yīng)出組織成員為組織工作的理想性動(dòng)機(jī)，能抓住組織的靈魂，也就是組織存在的原因。核心目的不在描述公司目前的產(chǎn)品或顧客為何，它指出了公司基於核心價(jià)值所要提供的貢獻(xiàn)或所要達(dá)到的目的。因此，核心目的，應(yīng)該是可以百年不變的，它不該和公司業(yè)務(wù)的特定目標(biāo)、策略混為一談策略可以完成、目標(biāo)可以達(dá)到，但公司所要達(dá)到的核心目的是永遠(yuǎn)追求的目標(biāo)，也就是永遠(yuǎn)不會(huì)達(dá)到，它好像是穹蒼中的北極星，是永遠(yuǎn)的方向，永遠(yuǎn)的目標(biāo)，但永遠(yuǎn)遙不可及。核心目的本身雖然遙不可及，但方向一致下的核心價(jià)值欲會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部激發(fā)變革。 舉例：舉例：3M公司的核心目的不是生產(chǎn)膠布、巾紙等，而是要持續(xù)以創(chuàng)新來(lái)解決問(wèn)題

6、。麥肯錫顧問(wèn)公司的核心目的不是從事管理顧問(wèn)而是協(xié)助企業(yè)和政府變得成功。 惠普公司的核心目的不是生產(chǎn)電子測(cè)試儀器而是以技術(shù)來(lái)改善人們的生活。 東岱珠寶公司的核心目的不是生產(chǎn)仿真珠寶而是提供情愛的媒體，讓世界更合一。 建立的方法：建立的方法： 1要找出企業(yè)真正的核心目的的有效方法是問(wèn)五個(gè)為什么。 首先描述公司所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么 然后問(wèn)自己為什么會(huì)認(rèn)為 這個(gè)很重要或它的目的是什么，連問(wèn)五次，你就會(huì)找出你們公司組織存在的根本目的。 2還有一種企業(yè)殺手的游戲，也可以讓你找出企業(yè)真正的核心目的，假設(shè)有人要出高價(jià)收購(gòu)你的公司，他也允許保證所有的員工都可以留下且維持原有的薪資，雖然業(yè)務(wù)范圍可能有所變更，

7、但是，買主也計(jì)劃收購(gòu)以后即把公司結(jié)束掉包括產(chǎn)品和服務(wù)。 在此種情形下你會(huì)把公司賣給他嗎？為什么？如果公司從此消失了，會(huì)損失什么？為什么公司存在是很重要的一件事，運(yùn)用此一方法，我們發(fā)現(xiàn)許多原本十足財(cái)務(wù)導(dǎo)向的決策者也會(huì)重新思考他們的企業(yè)更深層的意義。 省思：省思： 面臨二十一世紀(jì)，劇烈環(huán)境的變遷，企業(yè)在原本的管理架構(gòu)上更必須能充分的激勵(lì)員工發(fā)揮潛力，愿意把自己給出來(lái) 目前的核心目的具有如此的激發(fā)動(dòng)力嗎？能充分的反映出員工在組織內(nèi)從事工作其背后最深沉的根本的理想性動(dòng)機(jī)嗎？ 小結(jié)：小結(jié)：核心意識(shí)是源自內(nèi)部，出自真心的。 你只能在組織里發(fā)覺它，而不是創(chuàng)造它，不要問(wèn)我們應(yīng)該有什么核心意識(shí)？而是要問(wèn)有什么價(jià)

8、值是我們真正相信，而且有熱誠(chéng)去堅(jiān)持的？核心意識(shí)的功能是要指引并激勵(lì)組織成員，而不是使組織與眾不同，兩家不同的公司可能有相同的核心價(jià)值與核心目的，一個(gè)深具愿景的公司，不是因?yàn)樗鼈兊暮诵囊庾R(shí)與眾不同，而是他們真誠(chéng)相信，并且在各方面都切實(shí)實(shí)踐。核心意識(shí)只要對(duì)組織內(nèi)成員有意義，有啟發(fā)性就好，不需要引起外人的興趣，企業(yè)有清楚的核心意識(shí)，可以吸引有同樣理念的人；反之，它也會(huì)排斥那些個(gè)人價(jià)值觀與它不同的人，很多人常問(wèn)：我們?cè)撊绾巫寙T工分享共同的核心意識(shí)?答案是： 辦不到。你只能尋找那些本來(lái)就和你有共同價(jià)值和目的的人來(lái)共事，那些價(jià)值和目的和你不同的人，可以讓他們自由離去。 所以，一旦你弄清楚什么是組織真正的核

9、心意識(shí)，那你就可以大刀闊斧地更改任何不屬於核心意識(shí)的東西，找出核心意識(shí)只是個(gè)開始，更重要的是： 你必須繼續(xù)找出你想創(chuàng)造出什么樣的進(jìn)展所預(yù)見的未來(lái)！5、所預(yù)見的未來(lái)所預(yù)見的未來(lái) 功能：功能： 研究證明，深具愿景的公司，通常都訂有大膽而詳細(xì)的目標(biāo) 這是激發(fā)進(jìn)步有效的方法，這些目標(biāo)應(yīng)該清楚而且具有驅(qū)動(dòng)力,能集中組織的力量，并激發(fā)團(tuán)隊(duì)的精神。 組成：組成： 它包括了兩個(gè)部份，一是未來(lái)十至二十年大膽的目標(biāo)，二是用生動(dòng)的語(yǔ)句描述出目標(biāo)達(dá)成的情景，他們應(yīng)該是非常具體,不需要解釋和說(shuō)明，人們就能立刻了解，也絕不會(huì)誤解！ 大膽而詳細(xì)的目標(biāo)，是和整個(gè)組織相關(guān)的，而且需要十到二十年才能完成，要設(shè)定這么遠(yuǎn)大的目標(biāo)，我

10、們的思考要超越目前的組織所具備的能力和目前的環(huán)境，我們必須具備遠(yuǎn)見只有策略和戰(zhàn)術(shù)仍然不夠，這些目標(biāo)不必具有百分之百的可行性，只要有五到七成就可以了，但組織必須相信那是有可能達(dá)成的，只要大家格外的努力和一點(diǎn)點(diǎn)的運(yùn)氣！組織所預(yù)見的未來(lái)，還應(yīng)該用生動(dòng)的語(yǔ)句描述出來(lái)，在人們 腦海中畫出一幅畫，好像看得到、摸得到。熱情澎湃、真情流露、信念堅(jiān)定、這是生動(dòng)地描述未來(lái)的要素，有些管理者不擅於流露出對(duì)夢(mèng)想的感情，但真情流露正是能夠激發(fā)別人的地方。為組織設(shè)定未來(lái)是個(gè)創(chuàng)造的過(guò)程，一般的決策者常常很難訂出令人興奮的目標(biāo)，他們總是把未來(lái)分析出來(lái)但我們的建議是：先試著用生動(dòng)的語(yǔ)句把未來(lái)描述出來(lái)，再訂出大膽而詳細(xì)的目標(biāo)，是

11、一個(gè)更好的方法。同時(shí)，未來(lái)是創(chuàng)造出來(lái)的，不是預(yù)測(cè)出來(lái)的，所以不必爭(zhēng)論組織所預(yù)見的未來(lái)是對(duì)是錯(cuò),但要考慮是否足以激發(fā)熱情？ 是否會(huì)激勵(lì)人們不斷往目標(biāo)邁進(jìn)？即使當(dāng)初設(shè)定目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)人不在了，它應(yīng)該仍會(huì)吸引組織成員為他獻(xiàn)身。舉例：舉例： 亨利福特如此生動(dòng)地描述福特汽車想要預(yù)見的未來(lái)：我們要為大家制造一種汽車，它的售價(jià)便宜，只要有正當(dāng)工作的人都買得起，可以和家人一起享受在上帝所賜的大地上奔馳的美好時(shí)光. 當(dāng)我們的心愿完成時(shí)，每個(gè)人都買得起車，每個(gè)人也都會(huì)有輛車，馬匹會(huì)從馬路上消失，汽車會(huì)成為理所當(dāng)然.。我們還會(huì)以豐厚的薪資，為許多人提供就業(yè)的機(jī)會(huì)。 建立的方法：建立的方法： 1以下的方法可以協(xié)助我們預(yù)見

12、未來(lái)：假設(shè)我們現(xiàn)在坐下來(lái)，可以看到二十年后的我們，那我們希望看到什么？ 這家公司應(yīng)該變成什么樣子？公司成員對(duì)這家公司的感覺如何？如果那時(shí)有一家重要的財(cái)經(jīng)雜志對(duì)我們來(lái)個(gè)訪問(wèn)，它會(huì)寫一些什么？管理大師會(huì)拿我們什么樣的東西當(dāng)做范例。2為了達(dá)成愿景而設(shè)定的大膽而詳細(xì)的目標(biāo)，可以分成下例四種：A質(zhì)或量的目標(biāo)質(zhì)或量的目標(biāo)B以打倒敵人為目標(biāo)以打倒敵人為目標(biāo)C以成為心目中的偶像為目標(biāo)（適合成以成為心目中的偶像為目標(biāo)（適合成長(zhǎng)型企業(yè)）長(zhǎng)型企業(yè)）D以達(dá)成組織轉(zhuǎn)型為目標(biāo)（適合大公司）以達(dá)成組織轉(zhuǎn)型為目標(biāo)（適合大公司） 小結(jié)：小結(jié)： 要使所預(yù)見的未來(lái)具有激勵(lì)效果、需要一些不合理的自信和承諾。1950年代，萬(wàn)寶路在美國(guó)

13、的市場(chǎng)占有率只有9%，排名第六， 當(dāng)他提出要打敗市場(chǎng)龍頭，成為第一大香菸公司時(shí)，簡(jiǎn)直令人可笑 同樣的，在50年代還只是一家財(cái)務(wù)吃緊的小公司的SONY，就提出要一掃日本產(chǎn)品在世界各地品質(zhì)低劣的形象時(shí)，也令人覺得大言不慚，但他們均做到了！ 當(dāng)然，不是只有大膽的目標(biāo)就夠了，組織成員對(duì)目標(biāo)的承諾也很重要，Nike提出要打倒愛迪達(dá)的目標(biāo)時(shí)，不是說(shuō)說(shuō)罷了，而是發(fā)動(dòng)一場(chǎng)全球性的圣戰(zhàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。結(jié)語(yǔ)：結(jié)語(yǔ)： 深具愿景的企業(yè)，根本深具愿景的企業(yè)，根本的動(dòng)力是：的動(dòng)力是：保留核心、激保留核心、激發(fā)變革。發(fā)變革。這也是企業(yè)百年這也是企業(yè)百年常青的秘訣！常青的秘訣！ 愿景可以帶出這種動(dòng)力愿景可以帶出這種動(dòng)力，決策者的

14、第一步是要正確決策者的第一步是要正確的架構(gòu)重新思考組織的愿的架構(gòu)重新思考組織的愿景，如果這一步走對(duì)了，景，如果這一步走對(duì)了，以后十年都不必?fù)?dān)心！以后十年都不必?fù)?dān)心！1目的： 依總經(jīng)理室及“ 客戶滿意度管理辦法”及相關(guān)部門所提供的相關(guān)資料，進(jìn)行相關(guān)的匯整、分析 以做為長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方針、目標(biāo)檢討的依據(jù)，并據(jù)以提供上層主管訂定重點(diǎn)目標(biāo)的決策來(lái)源。2范圍：2-1 公司之SWOT分析：明確企業(yè)在新年度的機(jī)會(huì)、威脅及如何有效利用公司的長(zhǎng)處，補(bǔ)足公司的弱點(diǎn)，以創(chuàng)造、掌握機(jī)會(huì)和規(guī)避、抵擋威脅。2-2 部門之SWOT分析：明確部門在既有的組織架構(gòu)下，為完成公司所指定之目標(biāo)及重點(diǎn)改善項(xiàng)目，既成之機(jī)會(huì)與威脅及現(xiàn)有的長(zhǎng)處

15、和暴露出來(lái)的短處，以做為方案計(jì)劃規(guī)劃的依據(jù)。3權(quán)責(zé)：3-1 范圍內(nèi)之2-1由總經(jīng)理室匯總相關(guān)資料后，召集理級(jí)以上主管於每年十月下旬，請(qǐng)總經(jīng)理以上主管主持，總經(jīng)理室進(jìn)行相關(guān)的幕僚作業(yè)。3-2 范圍內(nèi)之2-2由部門主管於十一月依經(jīng)核定的各部門任務(wù)目標(biāo)，召集部門內(nèi)主管進(jìn)行分析并做為方案計(jì)劃擬定之基礎(chǔ)。4必備資料：4-1 公司SWOT分析進(jìn)行之前四天，總經(jīng)理室主管必須備妥下列資料，事先提供參予公司SWOT分析人員以事前做好準(zhǔn)備。4-1-1 法令規(guī)定：總經(jīng)理室。4-1-2 匯率：財(cái)務(wù)部。4-1-3 產(chǎn)品的生命周期：外銷部。4-1-4 客戶意見：依客戶滿意度管理 辦法。 4-1-5 企業(yè)標(biāo)竿：總經(jīng)理室。4

16、-1-6 產(chǎn)業(yè)分析：外銷部。4-1-7 經(jīng)營(yíng)指標(biāo)：財(cái)務(wù)部、總經(jīng)理室。4-2 部門SWOT分析進(jìn)行前，部門主管必須先將下列資訊做出詳盡之說(shuō)明，以整合統(tǒng)一部門內(nèi)主管對(duì)公司目標(biāo)之認(rèn)同并作為討論時(shí)之情報(bào)依據(jù)來(lái)源。4-2-1 公司新的組織架構(gòu)。4-2-2 公司機(jī)會(huì)、威脅的對(duì)應(yīng)關(guān)系。4-2-3 長(zhǎng)期公司經(jīng)營(yíng)方針、目標(biāo)的依據(jù)來(lái)源。4-2-4 今年本部門之任務(wù)、目標(biāo)及其在公司重點(diǎn)年度目標(biāo)所占的重要性及其影響度。4-2-5 本部門完成方案計(jì)劃的方向、時(shí)效。4-2-6 其它。5作業(yè)程序：5-1 公司之SWOT分析：5-1-1 OT外在環(huán)境分析。 5-1-1-1 思考步驟：A)市場(chǎng)之經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及國(guó)內(nèi)之經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。B)政

17、府法令之變遷。C)產(chǎn)業(yè)樹之變化與趨勢(shì)。D)客戶與市場(chǎng)區(qū)隔。E)競(jìng)爭(zhēng)者的今天與未來(lái)。F)新材料、新技術(shù)。G)社會(huì)文化演變。H)供應(yīng)商之變動(dòng)。 I)自然生態(tài)環(huán)境。5-1-1-2 依思考步驟將主題、現(xiàn)狀、未來(lái)的趨勢(shì)及現(xiàn)狀與未來(lái)趨勢(shì)間的變動(dòng)填入公司 SWOT分析之表內(nèi)。A)填寫時(shí)以簡(jiǎn)單為主，能以數(shù)字顯現(xiàn)者盡量以數(shù)字代替文字之?dāng)⑹觯腥掌谡?依日期填入。5-1-1-3 在完成所有主題之變動(dòng)后，將變動(dòng)區(qū)分為對(duì)公司之機(jī)會(huì)與威脅，仔細(xì)的以條例式的方式填入表(二)之機(jī)會(huì)與威脅欄內(nèi)，經(jīng)確認(rèn)后由主持人予以簽認(rèn)核準(zhǔn)，所有參加人員在背面簽名以建立完整之表單履歷。 A)表(二)做成后，須將討論過(guò)程中的相關(guān)資料附在表(二)

18、之后一齊存放。B)若討論中有機(jī)密事項(xiàng)者，主持人須明確告知與會(huì)人員周知，以做為與會(huì)人員在向下宣導(dǎo)時(shí)的界限依據(jù)。C)與會(huì)人員的討論資料是否回收由主持人決定之，但若回收，與會(huì)人員有權(quán)向總經(jīng)理室申請(qǐng)“限地借閱”。5-1-2 SW內(nèi)在環(huán)境分析： 5-1-2-1 思考步驟： A) 資產(chǎn)面： a)資本、營(yíng)業(yè)額、獲利、 經(jīng)銷商數(shù)、客戶數(shù)、通路等b)自有資金、負(fù)債、研發(fā)投入資金、行銷廣告費(fèi)等c)人力資源狀況d)生產(chǎn)規(guī)模、自動(dòng)化程度、研發(fā)品保設(shè)備e)商品種類、生命周期、市場(chǎng)占有率、品牌等B) 能力面：a)經(jīng)營(yíng)理念、意愿、企業(yè)文化。b)ROI、成長(zhǎng)關(guān)鍵成果領(lǐng)域。c)核心技術(shù)之開發(fā)、應(yīng)用。d)生產(chǎn)能力與管理能力。e)

19、銷售能力。f)組織活化、組織結(jié)構(gòu)。g)財(cái)務(wù)資源與限制。h)成本結(jié)構(gòu)。5-1-2-2 依5-1-1-2實(shí)施，但填入公司之SWOT分析之表(一)內(nèi) 5-1-2-3 依5-1-1-3實(shí)施，將結(jié)論填入表(一)之長(zhǎng)處、弱點(diǎn) 5-1-3 公司SWOT之匯總經(jīng)上述之作業(yè)后，須將機(jī)會(huì)與威脅非常謹(jǐn)慎的填入表(三)之O與T對(duì)應(yīng)表內(nèi)，再將、外部環(huán)境的機(jī)會(huì)點(diǎn)、我們贏得機(jī)會(huì)的長(zhǎng)處填入及還須強(qiáng)化的長(zhǎng)處依可以自行強(qiáng)化或須尋求外來(lái)資源的部分依次填入 并以贏得機(jī)會(huì)的長(zhǎng)處為并以贏得機(jī)會(huì)的長(zhǎng)處為(如果如果)，還需強(qiáng)化的長(zhǎng)，還需強(qiáng)化的長(zhǎng)處為處為(及及)，外部環(huán)境的機(jī)會(huì)為，外部環(huán)境的機(jī)會(huì)為(那么那么)的邏輯予的邏輯予以串連，如果在串聯(lián)的過(guò)程中，以串連，如果在串聯(lián)的過(guò)程中，如果及如果及那么違背一般的常識(shí)觀念或有一點(diǎn)那么違背一般的常識(shí)觀念或有一點(diǎn)勉強(qiáng)，即須將如果與及之部份加以檢討勉強(qiáng)，即須將如果與及之部份加以檢討，找，找出原因，再重寫，威脅之部份同機(jī)會(huì)之方法。出原因，再重寫，威脅之部份同機(jī)會(huì)之方法。 5-1-3-1 經(jīng)完成之O與T對(duì)應(yīng)表后須呈請(qǐng)主持人核準(zhǔn)后，公司部份交總經(jīng)理室進(jìn)行整理以提供董事長(zhǎng)，總經(jīng)理檢討長(zhǎng)期方針、目標(biāo)之依據(jù)。5-2 部門之SWOT分析： 5-2-1 OT外在環(huán)