財務(wù)戰(zhàn)略與管理PPT課件

1、主要內(nèi)容 3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述 3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析 3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略 3.4多元化公司資本配置 3.5營運資本戰(zhàn)略（自學(xué)） 3.6企業(yè)再投資能力（自學(xué)）第1頁/共76頁3.1 財務(wù)戰(zhàn)略概述 1、公司戰(zhàn)略 (1)在空間上，戰(zhàn)略是對企業(yè)全局的總體謀劃； (2)在時間上，戰(zhàn)略是對企業(yè)未來的長期謀劃； (3)在依據(jù)上，戰(zhàn)略是在對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境深入分析和準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上形成的； (4)在重大程度上，戰(zhàn)略對企業(yè)具有決定性的影響； (5)戰(zhàn)略的本質(zhì)在于創(chuàng)造和變革，在于創(chuàng)造和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 總體來說，公司戰(zhàn)略就是指規(guī)劃公司目標(biāo)以及為達(dá)到這一目標(biāo)所需資源的取得、使用和處理方略。 第2頁/

2、共76頁 2、公司戰(zhàn)略管理 一系列決定公司長期績效的管理決策和措施。 它是為了公司長期的生存和發(fā)展，在充分分析內(nèi)部和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，基于公司的優(yōu)勢與劣勢，為了更有效地應(yīng)對環(huán)境中的機(jī)會和威脅而開發(fā)的長期規(guī)劃。它包括明確公司使命、樹立企業(yè)文化與發(fā)展理念、確定公司達(dá)到的目標(biāo)，形成公司戰(zhàn)略、從而確定相應(yīng)的CSF和KPI指標(biāo)、相應(yīng)的崗位職責(zé)以及年度經(jīng)營管理計劃。 第3頁/共76頁 3、財務(wù)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略問題其實就是決策層應(yīng)該讓下屬和每位員工知曉三個問題： 我們朝什么方向發(fā)展？ 我們?nèi)绾芜_(dá)到那里？ 我的角色是什么？ 第4頁/共76頁 (1) 支持性。 經(jīng)營必須理財，理財活動不能脫離經(jīng)營活動獨立存在。公司財務(wù)

3、戰(zhàn)略的基本作用表現(xiàn)為對經(jīng)營戰(zhàn)略的全面支持，它與生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等一起共同形成支持公司經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)。 (2)互逆性。 盡管財務(wù)戰(zhàn)略對公司戰(zhàn)略的支持在不同時期有不同的支持力度與作用方式，但從戰(zhàn)略角度看，投資者總是期望公司在風(fēng)險一定情況下保持經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長和收益的提高。因此財務(wù)戰(zhàn)略隨著公司經(jīng)營風(fēng)險的變動而進(jìn)行互逆性調(diào)整。 第5頁/共76頁 (3)動態(tài)性。 財務(wù)戰(zhàn)略必須保持動態(tài)的調(diào)整。盡管戰(zhàn)略立足于長期規(guī)劃，具有一定的前瞻性，但是戰(zhàn)略又是環(huán)境分析的結(jié)果。環(huán)境變動的經(jīng)常性使得戰(zhàn)略的作用必須以變制變。這種以變制變的結(jié)果表現(xiàn)為：當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較小變動時，一切行動必須按戰(zhàn)略行事，體現(xiàn)戰(zhàn)略對行動的指導(dǎo)性；當(dāng)

4、環(huán)境出現(xiàn)較大變動并影響全局時，經(jīng)營戰(zhàn)略必須作出調(diào)整，財務(wù)戰(zhàn)略也隨之調(diào)整。 (4)全員性。 盡管財務(wù)戰(zhàn)略的提出及其實施是由財務(wù)職能部門來完成，但并不等于公司中其他管理力量在財務(wù)戰(zhàn)略制定與實施中不起作用。事實上任何可行的財務(wù)戰(zhàn)略都是在公司最高管理層與相關(guān)職能部門之間、總部與事業(yè)部之間、事業(yè)部總經(jīng)理和三級財務(wù)管理人員之間進(jìn)行交流后選擇決策的。 第6頁/共76頁 4、根據(jù)財務(wù)風(fēng)險承受態(tài)度不同的財務(wù)戰(zhàn)略分類 （1）快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略 將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債，大量籌措外部資金 “高負(fù)債、低收益、少分配” 第7頁/共76頁 （2）穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略 盡可能優(yōu)化現(xiàn)

5、有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù)，將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源 “低負(fù)債、高收益、中分配” 第8頁/共76頁 （3）防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略 盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通過采取削減分部和精簡機(jī)構(gòu)等措施，盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出，集中一切可以集中的資源用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力 “高負(fù)債、低收益、少分配” 過度擴(kuò)張的結(jié)果 “低負(fù)債、低收益、多分配” 保守政策的結(jié)果第9頁/共76頁 5、從財務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容進(jìn)行分類 第10頁/共76頁3.2 財務(wù)戰(zhàn)略決策分析 1、財務(wù)總體戰(zhàn)略決策分析方法 1）經(jīng)濟(jì)周期 法 2）

6、標(biāo)桿法 3）企業(yè)生命周期分析法 第11頁/共76頁1）經(jīng)濟(jì)周期 法 經(jīng)濟(jì)周期是總體經(jīng)濟(jì)活動的一種波動過程，是經(jīng)濟(jì)運行的規(guī)律性反映，它通常分為繁榮、衰退、蕭條和復(fù)蘇四個階段。 第12頁/共76頁2）標(biāo)桿法 標(biāo)桿分析法的基本程序如下： 確定標(biāo)桿的內(nèi)容是什么； 確定把誰作為標(biāo)桿； 建立標(biāo)桿企業(yè)的信息采集分析系統(tǒng)； 對本企業(yè)關(guān)心的方面做研究； 尋找與標(biāo)桿企業(yè)的差異并進(jìn)行分析，做出企業(yè)自身的戰(zhàn)略決策。 在這一流程中，重要的一步工作就是建立信息采集分析系統(tǒng) 第13頁/共76頁 應(yīng)當(dāng)注意： 標(biāo)桿企業(yè)成功運用的經(jīng)驗，并不一定適用特定企業(yè)，因此在采用標(biāo)桿法時，一定要審慎。 如果是同一國家內(nèi)同行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，同時

7、又是企業(yè)的競爭對手，有時通過對競爭對手的全方面分析，在投資戰(zhàn)略上可以采取不同的甚至相反的策略。 第14頁/共76頁3）企業(yè)生命周期分析法 每個企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)過一定的發(fā)展階段。最典型的企業(yè)一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、穩(wěn)定期和衰退期四個階段。 不同的發(fā)展階段應(yīng)該有不同的財務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)分析所處的發(fā)展階段采取相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。 第15頁/共76頁 （1）企業(yè)初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略 企業(yè)生命周期的初始階段的經(jīng)營風(fēng)險是最高的。從經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的互逆關(guān)系看，較高的經(jīng)營風(fēng)險必須輔以較低的財務(wù)風(fēng)險，因此要求采用穩(wěn)健財務(wù)戰(zhàn)略，體現(xiàn)為： 一體化投資戰(zhàn)略。 權(quán)益資本型的籌資策略。 零股利分配政策。 第16頁

8、/共76頁 （2）企業(yè)發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略 對大多數(shù)公司而言，進(jìn)入發(fā)展期間，需要考慮和完成的事情仍然十分繁重，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的程度依然很高 。 公司必須采用適當(dāng)?shù)娜谫Y渠道將財務(wù)風(fēng)險控制在低水平，這就意味著需要繼續(xù)使用權(quán)益資金。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略（總部集權(quán)重大項目決策、嚴(yán)格中小項目審批） 第17頁/共76頁 （3）企業(yè)成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略 一旦產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定，銷售高而穩(wěn)定且利潤空間合理的成熟階段開始出現(xiàn)。 企業(yè)此時選擇激進(jìn)型的籌資策略，更多地運用債務(wù)融資是上佳選擇。 處于成熟期的企業(yè)，從投資戰(zhàn)略來考慮未來新產(chǎn)品或新領(lǐng)域的開拓，因此必須從戰(zhàn)略上確定未來產(chǎn)品市場的定位與投資方向。 公司盈利能力將主要來

9、自于內(nèi)部成本管理的貫徹和加強(qiáng)，以強(qiáng)化成本管理為核心的內(nèi)部財務(wù)管理戰(zhàn)略。 成熟期的公司財務(wù)狀況較為寬余，在這種情況下極易出現(xiàn)自由現(xiàn)金流量風(fēng)險，采用高支付率的股利政策。第18頁/共76頁 （4）企業(yè)衰退期的財務(wù)戰(zhàn)略 在這一階段公司應(yīng)當(dāng)考慮以合適的價格出售某些分部，退出這一行業(yè)，并集中財務(wù)資源，投資已確定要進(jìn)入的領(lǐng)域與行業(yè)。 如果退出階段得到的高現(xiàn)金流量并沒有新的投資戰(zhàn)略，可以施行高支付率的分配戰(zhàn)略。第19頁/共76頁 2、籌資戰(zhàn)略決策分析方法 籌資戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)定了企業(yè)資金籌措的基本特征和基本方向，指明資金籌措活動預(yù)期的工作成果，是各項籌資工作的行動指南和努力方向。第20頁/共76頁1）籌資戰(zhàn)略決策分

10、析基本原則 （1）籌資規(guī)模決定于投資戰(zhàn)略。 籌資規(guī)模盡可能支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展、尤其是戰(zhàn)略擴(kuò)張的資金需要。 （2）籌資方式多元化戰(zhàn)略。 企業(yè)籌資戰(zhàn)略的一個重要特點就是不貪圖一時的低成本或低風(fēng)險的資金來源，也不局限于單純滿足企業(yè)當(dāng)時的資金需要，而是從長計議，以戰(zhàn)略觀點來設(shè)計、保持和拓展籌資渠道。其目的在于保持隨時再籌集到足夠數(shù)量資金的能力。 （3）股利戰(zhàn)略要利于企業(yè)長期發(fā)展。 就是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求和內(nèi)外環(huán)境狀況，對股利分配所進(jìn)行的全局性和長期性謀劃。 （4）低資金成本與低籌資風(fēng)險目標(biāo)。 企業(yè)籌資不僅僅是單純從數(shù)量上滿足企業(yè)需求，而是應(yīng)該能夠以較低的資金成本籌集到足夠數(shù)量的資金用于供應(yīng)企業(yè)所需，而且

11、還要考慮如何降低籌資風(fēng)險，把籌資風(fēng)險控制在可以接受的范圍以內(nèi)，這也是資金質(zhì)量目標(biāo)的一個重要方面。第21頁/共76頁2）融資方式特征分析法 企業(yè)在從戰(zhàn)略角度選擇籌資渠道與方式時，應(yīng)該對各種不同籌資渠道與方式所籌資金的特點進(jìn)行詳細(xì)的分析，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分析，即可對籌資渠道與方式作出合理的戰(zhàn)略選擇。 不同籌資渠道與方式所籌資金的特點如表36所示。 第22頁/共76頁第23頁/共76頁第24頁/共76頁3.3 贏利模式與投資戰(zhàn)略 公司經(jīng)營的基本目的在于創(chuàng)造財務(wù)上的業(yè)績，公司的成功最終表現(xiàn)在財務(wù)上的成功，而財務(wù)業(yè)績主要是靠商業(yè)市場的客戶決定的。 事實上，理論和管理實踐給人們造成了兩種極端：

12、 一種極端是財務(wù)業(yè)績完全依賴于公司的運營效率，其結(jié)果是過分強(qiáng)調(diào)了成本 而另一個極端是經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo)是尋求銷售數(shù)量和市場份額的最大化，并充分滿足客戶的偏好，好像只要做到了這些就足以產(chǎn)生出一個令人滿意的營運結(jié)果。其結(jié)果是完全忽視了成本 第25頁/共76頁 “現(xiàn)代公司財務(wù)生存的主宰是在資本市場，但是生存的方式、獲利的途徑則是由其在商品經(jīng)營業(yè)績和產(chǎn)品市場上的表現(xiàn)所決定的，所以公司價值必然與公司經(jīng)營戰(zhàn)略和盈利模式相聯(lián)系?！?盈利模式的提出第26頁/共76頁 成功的贏利模式就是引導(dǎo)和保障企業(yè)能夠持續(xù)地賺取超額利潤并及時更新的機(jī)制。 如何選擇參與競爭的行業(yè)？ 在該行業(yè)中何處可以獲利？ 在潛在利潤區(qū)中，是否有

13、緊密適應(yīng)客戶需求和支付意愿的贏利模式？ 該贏利模式是否具有成本優(yōu)勢？ 保護(hù)利潤流的能力如何？ 總之是，也就是四緯度的定位問題：客戶選擇、價值獲取、戰(zhàn)略控制和業(yè)務(wù)范圍。 第27頁/共76頁第28頁/共76頁 依據(jù)兩個原則建立財務(wù)模型 1）檢驗預(yù)期的贏利模式各要素能否影響價值驅(qū)動因素； 2）確定關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)以應(yīng)用平衡記分卡等手段進(jìn)行資源配置。 模型如下第29頁/共76頁第30頁/共76頁盈利模式的內(nèi)在財務(wù)驅(qū)動 1、財務(wù)價值目標(biāo)是評估公司盈利模式的惟一標(biāo)準(zhǔn)。 任何公司必須也只能有一個統(tǒng)領(lǐng)全局的戰(zhàn)略宗旨，那就是提升股東價值。所有的戰(zhàn)略、所有的模式和所有的決策都必須服務(wù)這個宗旨。故此，財務(wù)

14、價值目標(biāo)成為識別、評估和取舍各類、各層次戰(zhàn)略和盈利模式的惟一標(biāo)準(zhǔn)。 第31頁/共76頁 2、財務(wù)價值的驅(qū)動因素“驅(qū)動”不同企業(yè)間相異的不同盈利模式。 公司隱含著公司價值于收入提升、成本控制、稅收籌劃、股利計劃、資本開支、資本成本和持續(xù)經(jīng)營期等。也就是所謂企業(yè)贏利模式要解決的五個基本問題： 目標(biāo)市場在哪里？ 目標(biāo)客戶是誰？ 為滿足目標(biāo)客戶需提供何種產(chǎn)品或服務(wù)？ 為提供這些產(chǎn)品或服務(wù)需投入什么、投入多少和承擔(dān)哪些風(fēng)險？ 企業(yè)獨特的利潤源（獨特的競爭優(yōu)勢）？企業(yè)利潤的邊界在哪（有所不為）？ 第32頁/共76頁 3、盈利模式需要識別還必須深入挖掘“深度指標(biāo)”或最關(guān)鍵指標(biāo)，指引關(guān)鍵成功因素。 盈利模式不

15、僅要遵守SMART原則，同時需要導(dǎo)入“重要性原則”等理念，過于全面、事無巨細(xì)的盈利模式不僅是對“戰(zhàn)略”問題的誤解，也對如何改進(jìn)和落實盈利模式造成很大的執(zhí)行風(fēng)險。 SMART原則 S（Specific）明確性 M（Measurable）衡量性 A（Attainable）可實現(xiàn)性 R（Relevant）相關(guān)性 T（Time-based）時限性 第33頁/共76頁 4.盈利模式特別聚焦公司的“主營業(yè)務(wù)收入” 、“主營營業(yè)利潤”和“營業(yè)利潤”等。 從會計報表來看，利潤是個多維、多層次的概念，單純從利潤表就可以得出“毛利”、“營業(yè)利潤”、“主營業(yè)務(wù)利潤”、“投資收益”、“稅前利潤”、“凈利潤”、“扣除非

16、經(jīng)常性損益的凈利潤”等概念與數(shù)值。在一個 “奉行結(jié)果導(dǎo)向”的公司只會關(guān)注最終“凈利潤是多少？”，就不會過多的關(guān)注“是什么利潤？”。 第34頁/共76頁 5、穩(wěn)定的、持續(xù)的盈利能力是盈利模式的重要特征 保持“主營業(yè)務(wù)利潤”的持續(xù)穩(wěn)定增長是戰(zhàn)略重點之一。 戰(zhàn)略一經(jīng)擇定，即成為贏利模式構(gòu)建的出發(fā)點和綱領(lǐng)：贏利模式的選擇要符合戰(zhàn)略方向。 為了賺取一些短期“熱錢”而犧牲了長遠(yuǎn)競爭能力的贏利模式是不可取的。 盈利模式應(yīng)該受到運營過程的一貫支持，并在一定時間內(nèi)相對固化。 第35頁/共76頁 6.利潤杠桿性的考慮與利潤粘性的提升。 按照財務(wù)理論，利潤杠桿反映的是企業(yè)的一部分投入以及企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險。由于經(jīng)營杠

17、桿（）和財務(wù)杠桿（）的存在，利潤的實現(xiàn)存在極強(qiáng)的杠桿效應(yīng)。以固定資產(chǎn)折舊為主體的固定成本提高了經(jīng)營杠桿率，表明在提高了營業(yè)利潤率的同時也增加了公司的營業(yè)風(fēng)險；以負(fù)債融資為主導(dǎo)的融資利息提高了財務(wù)杠桿率，說明在提高的股東回報率的同時也提升了公司的財務(wù)風(fēng)險。這兩種杠桿因素的存在使得我們不能割裂“收益”與“風(fēng)險”內(nèi)在聯(lián)系。 第36頁/共76頁 7.企業(yè)在不同發(fā)展階段具有的盈利模式，贏利模式隨戰(zhàn)略調(diào)整應(yīng)及時升級。 從全球企業(yè)運作的一般規(guī)律，企業(yè)的發(fā)展階段和盈利模式可以概括為三步曲： 第一階段為業(yè)務(wù)拉動增長型盈利模式，這個階段取勝的關(guān)鍵在于如何啟動和開拓市場，重點在渠道和終端。 第二階段為內(nèi)部管理效益型

18、，在這個階段市場份額較為穩(wěn)定且很難再有更大上升空間，只能通過優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程來提升效益，重點戰(zhàn)略的進(jìn)一步定位、組織結(jié)構(gòu)問題、精細(xì)化管理等，必須依靠是技術(shù)開發(fā)、經(jīng)營管理等優(yōu)勢獲得企業(yè)持續(xù)增長； 第三階段為關(guān)注資本運作和資金管理，使各種生產(chǎn)經(jīng)營要素整合起來并有序流動，以提升企業(yè)的整體競爭力。 第37頁/共76頁基于企業(yè)盈利模式的投資戰(zhàn)略 1.投資戰(zhàn)略內(nèi)涵 投資戰(zhàn)略就是公司未來定位是什么？該做什么？不該做什么？為什么？什么時間或何種節(jié)奏做？具體的行動方案是什么？而收入和贏利將會是多少？從而形成了企業(yè)一整套關(guān)鍵的盈利模式和財務(wù)運行機(jī)理。 看來，公司投資戰(zhàn)略的核心問題是“長期投資”問題，戰(zhàn)略方

19、針的差異基本上體現(xiàn)在與商品經(jīng)營相關(guān)聯(lián)的投資方向、具體項目、投資對象、投資區(qū)域、投資性質(zhì)、金額大小、時間節(jié)奏等差異。 應(yīng)該對現(xiàn)有財務(wù)投資學(xué)的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)進(jìn)行“戰(zhàn)略化”改造，為財務(wù)上的投資增添“戰(zhàn)略”內(nèi)涵 。 （具體見下頁）第38頁/共76頁 財務(wù)投資從證券市場向商品市場的轉(zhuǎn)變。公司戰(zhàn)略重點一定是在商品市場。證券市場充其量只能是財務(wù)投資的附屬市場或商品市場的補(bǔ)充。 財務(wù)投資的基本任務(wù)是形成長期的、固化的公司格局與贏利模式。著眼于培育與提升具有本企業(yè)個性優(yōu)勢且難以復(fù)制的核心競爭力。 聚焦公司的“主營業(yè)務(wù)收入”和“毛利水平”預(yù)測分析。 對“投資額”分析中，不僅要區(qū)別“付現(xiàn)投資”與“非付現(xiàn)投資”，“長期投

20、資與短期投資”等，特別需要細(xì)化和考慮“流動資產(chǎn)”、“固定資產(chǎn)”、“在建工程”、“無形資產(chǎn)”等規(guī)模與結(jié)構(gòu)，因為它們的差異首先不是投資品的“流動性”，而是他們的組合決定著戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與贏利模式。 要放棄財務(wù)投資分析中“線性假設(shè)”、“直線回歸模型”、“單變量分析”等思路，在投資分析中加大產(chǎn)品生命周期分析和供應(yīng)鏈分析。 第39頁/共76頁 2 贏利模式的戰(zhàn)略意義 對現(xiàn)有市場規(guī)則的改進(jìn)或突破，它可以創(chuàng)造更高的企業(yè)價值。 清晰地刻畫出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)的“為與不為”。 具體如下： 第40頁/共76頁 （1）盈利模式確保公司價值持續(xù)增長。 可以從盈利模式的角度，可以發(fā)現(xiàn)不同的增長，選擇持續(xù)的增長模式。 隨波逐流型

21、：隨著產(chǎn)業(yè)周期或經(jīng)濟(jì)周期的不同階段的變化帶動企業(yè)增長的不同走勢，市場需求進(jìn)入高潮階段就會拉動企業(yè)快速增長，而進(jìn)入低谷時企業(yè)也隨之度日如年。 競爭優(yōu)勢型：一批企業(yè)總是能夠依靠是技術(shù)開發(fā)、經(jīng)營管理等優(yōu)勢獲得企業(yè)持續(xù)增長。通過這種優(yōu)勢企業(yè)有能力平滑經(jīng)濟(jì)周期或產(chǎn)業(yè)周期波動對企業(yè)的沖擊。 第41頁/共76頁 （2）贏利模式評價戰(zhàn)略的有效性 。 關(guān)鍵在于通過財務(wù)結(jié)果上的檢驗（對價值驅(qū)動是否有正面影響）得出真正的關(guān)鍵成功因素（CSF）。 第42頁/共76頁 （3）贏利模式著眼于核心競爭力的培育。 事實上，對于客戶選擇模式、產(chǎn)品提供模式、資源投入模式、業(yè)務(wù)范圍模式的描述能夠準(zhǔn)確反映出企業(yè)競爭優(yōu)勢變化的實質(zhì)：如

22、技術(shù)創(chuàng)新能力、資源獲取、配置及組合能力、環(huán)境適應(yīng)和市場影響能力、管理協(xié)調(diào)能力、企業(yè)文化等。第43頁/共76頁公司贏利模式具體規(guī)劃設(shè)計 戰(zhàn)略的改進(jìn)和贏利模式的對應(yīng)跟進(jìn)明確地表述和設(shè)計企業(yè)的贏利模式是一種關(guān)鍵的戰(zhàn)略技能，贏利模式必須能夠與企業(yè)戰(zhàn)略相對接。同時，如果這種贏利模式真正具有價值創(chuàng)造的能力，那么在其構(gòu)造過程中形成的關(guān)于競爭優(yōu)勢動因的看法就必須能夠轉(zhuǎn)化成為財務(wù)上的價值驅(qū)動因素。 對于企業(yè)公司來講，公司層面的贏利模式和SBU層面的贏利模式是需要分別考察的內(nèi)容，而實現(xiàn)戰(zhàn)略與贏利模式的對接以及各SBU贏利模式的組配更是重中之重。公司贏利模式的設(shè)計框架如下：第44頁/共76頁1、SBU層面：戰(zhàn)略與贏

23、利模式的對接 （1）總體低成本戰(zhàn)略 成本比競爭對手更低，提供好的基本產(chǎn)品，所附加的特色不多，不斷尋求在不犧牲可接受的質(zhì)量和關(guān)鍵特色的前提下降低成本。對應(yīng)的贏利模式關(guān)注點為資源投入模式。 第45頁/共76頁 第一，采購政策。 盡量采購低成本的原材料和服務(wù)是實現(xiàn)總體低成本戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。比如國際零售業(yè)巨子家樂福長期奉行低價競爭策略，為了使價格低廉，家樂福主要在低成本上動腦筋，主要方法：一是大規(guī)模采購，有效降低進(jìn)貨成本；二是大多數(shù)商品直接從制造商處進(jìn)貨，節(jié)省中間環(huán)節(jié)。 第46頁/共76頁 第二，產(chǎn)品和技術(shù)的研發(fā)。 能夠領(lǐng)先于競爭對手開發(fā)出強(qiáng)大的物流系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)等新技術(shù)無疑對長期的成本

24、優(yōu)勢大有裨益。而當(dāng)主要投入要素的價格有所變化時，能夠開發(fā)出廉價替代品的新品研發(fā)也必定是大受歡迎的。 第47頁/共76頁 第三，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。在關(guān)注資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度的同時還要注意固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)的搭配以及軟硬資產(chǎn)的搭配。 盡量選擇靈活和較低規(guī)模前期投入的生產(chǎn)系統(tǒng)會使經(jīng)理人抵制建立過剩生產(chǎn)能力的誘惑。同時基礎(chǔ)設(shè)施的減少會大大降低對固定費用和人手的投入。 企業(yè)的全部資產(chǎn)如果只包括有形資產(chǎn)，則其生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有獨特性，很容易為他人模仿，行業(yè)的門檻很低，競爭對手必然眾多，其結(jié)果只能是艱難運行、利潤微薄。而具有無形資產(chǎn)的企業(yè)具有核心競爭力，會獲得超額利潤。無形資產(chǎn)是一種軟資產(chǎn)，在存量資產(chǎn)盤活與企業(yè)資源整合過程中起

25、著粘合劑的作用。注重軟硬資產(chǎn)的搭配。第48頁/共76頁 （2）廣泛差別化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)是：注重一種能夠為購買者提供不同于競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)將制造各種途徑來為購買者創(chuàng)造價值，并奮力追求產(chǎn)品的卓越性。對應(yīng)的贏利模式關(guān)注點為產(chǎn)品提供模式 第49頁/共76頁 第一，品種與時間組合。 以獨特的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)吸引客戶，并發(fā)展在時空上相互繼起的核心業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)和候選業(yè)務(wù)，是維持差異化戰(zhàn)略的重點。 第50頁/共76頁 第二，價值獲取方式變更。（學(xué)習(xí)一下的通用的做法） 將其產(chǎn)品重新包裝成系統(tǒng)解決方案； 將公司的內(nèi)部服務(wù)改組成可銷售的外部服務(wù)； 利用公司的物資設(shè)備向其他公司提供服務(wù)； 提供管理

26、其他公司物資設(shè)備的業(yè)務(wù)； 對購買設(shè)備的客戶附帶提供資金融通服務(wù)； 進(jìn)入分銷服務(wù)； 利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來創(chuàng)建新的服務(wù)。 第51頁/共76頁 （3）聚焦差別化戰(zhàn)略或聚焦低成本戰(zhàn)略 聚焦戰(zhàn)略試圖在尋找這樣一個細(xì)分市場，在這個市場上購買者的需求和偏好與市場的其他部分有著很明顯的區(qū)別。企業(yè)將在該細(xì)分市場上提供更低的價格或注重一種能夠為所聚焦的小市場上的購買者提供某種符合其要求和品味的東西。對應(yīng)的贏利模式關(guān)注點為客戶選擇模式。 第52頁/共76頁 第一，客戶選擇 其關(guān)鍵在于確定細(xì)分市場和界定目標(biāo)客戶。 如何做到？ 三個最基本的問題是： 誰是讓我們最有錢賺的客戶？ 在這些最有利可圖的客戶中，哪些客戶具有最高的利

27、潤增長潛力？ 要做出哪種程度和結(jié)構(gòu)的投資，以有效地滿足這些客戶的需要，使得潛在的利潤增長成為現(xiàn)實？ 第53頁/共76頁 （4）總結(jié) 從整體上說，總體低成本戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)以很低的單位成本為敏感用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；廣泛差別化戰(zhàn)略旨在為對價格相對不敏感的用戶提供某產(chǎn)業(yè)中獨特的產(chǎn)品與服務(wù)；聚焦低成本戰(zhàn)略以及聚焦差別化戰(zhàn)略均強(qiáng)調(diào)提供滿足小用戶群體需求的產(chǎn)品和服務(wù)。第54頁/共76頁2、公司層面：戰(zhàn)略與贏利模式的對接 （1）一元專業(yè)化戰(zhàn)略 當(dāng)公司對于自己是否有同時經(jīng)營多種業(yè)務(wù)的能力表示懷疑，而將業(yè)務(wù)范圍模式界定于單一產(chǎn)業(yè)時，該公司注重的是取得生產(chǎn)經(jīng)營集中和管理專業(yè)化所帶來的規(guī)模效益。強(qiáng)調(diào)聚焦某一特定產(chǎn)業(yè)甚至產(chǎn)品

28、、大規(guī)模、低成本、高市場占有率。 第55頁/共76頁 （2）縱向一體化戰(zhàn)略 當(dāng)公司的業(yè)務(wù)范圍模式拓展到若干產(chǎn)業(yè)時，假如這些產(chǎn)業(yè)共處一條產(chǎn)業(yè)鏈或處于該產(chǎn)業(yè)鏈的毗鄰、共享區(qū)域，我們稱之為“縱向一體化”。好處在于謀求生產(chǎn)要素內(nèi)部化收益、降低交易成本、整體稅收優(yōu)惠、實行價格歧視等。 第56頁/共76頁 （3） 多元化戰(zhàn)略 公司選擇在哪一個或幾個產(chǎn)業(yè)開展競爭？ 為了達(dá)到合意的產(chǎn)業(yè)布局和結(jié)構(gòu)，公司應(yīng)做哪些調(diào)整？ 注意的是：要界定公司的業(yè)務(wù)范圍模式，首先要進(jìn)行公司規(guī)劃業(yè)務(wù)范圍模式所處的產(chǎn)業(yè)吸引力分析。當(dāng)然，產(chǎn)業(yè)的確定并不等于確定了公司的業(yè)務(wù)范圍模式。例如，不可僅僅因為產(chǎn)業(yè)有一個廣闊的定義，就認(rèn)為公司的業(yè)務(wù)范

29、圍也必然寬泛到包容整個產(chǎn)業(yè)。 第57頁/共76頁 （4）總結(jié)第58頁/共76頁3 、如何提高對利潤流的保護(hù)能力 阻止新公司加入本產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘有 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 產(chǎn)品歧異化 轉(zhuǎn)移成本 成本優(yōu)勢 獲得分銷渠道 資金的需求 及政府政策 等等 第59頁/共76頁3.4多元化公司資本配置 多元化公司資本配置的概念與原則 公司總部的資源配置掌控能力要點 多元化公司資源配置中的業(yè)務(wù)評價 資源配置的效率評價 （略） 反周期投資戰(zhàn)略分析 （略）第60頁/共76頁多元化公司資本配置的概念與原則 資源優(yōu)化配置是財務(wù)決策的基本問題，更是多元化公司的難點問題。這里的多元化既有產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品的多元化，也有投資經(jīng)營工具與方向的多元

30、化。 其中一個多元化公司資源配置最為基本的去向為實業(yè)投資、股權(quán)投資和貨幣投資三部分，見下圖第61頁/共76頁第62頁/共76頁 多元化公司資源配置的關(guān)鍵是在多元化公司快速擴(kuò)張的趨勢下，如何保持投資、負(fù)債、權(quán)益等財務(wù)資源之間的平衡關(guān)系。多元化公司資源配置的基本取向： 1、遵循投資高回報和價值增值為主目標(biāo)與評價原則。 資源配置通過對各產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素分析來評估多元化公司戰(zhàn)略，服務(wù)于多元化公司價值增值和盈利模式。各項投資均必須以取得較高投資回報為基本取舍原則 2、服從多元化公司整體戰(zhàn)略。 資源配置必須在多元化公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)下進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計。1）考慮不同的戰(zhàn)略類型及相關(guān)因素對資本預(yù)算的影響，如市場競

31、爭程度、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略類型、政府政策等與項目選擇之間的關(guān)系。2）將年度目標(biāo)向業(yè)務(wù)層分解，明確對通過什么業(yè)務(wù)實現(xiàn)年度目標(biāo)作出具體規(guī)劃。3）在選定業(yè)務(wù)時，企業(yè)必須在充分分析市場環(huán)境、自身核心競爭力及資源狀況的基礎(chǔ)之上做出擇優(yōu)安排。 第63頁/共76頁 3、恪守量入為出、財務(wù)穩(wěn)健原則。 確保投資項目有可靠的資金來源，根據(jù)外部環(huán)境的變化不斷調(diào)整和優(yōu)化資源來源結(jié)構(gòu)尤其財務(wù)結(jié)構(gòu)，努力使負(fù)債水平保持在一個合理的水平上，控制在自身的承受能力范圍之內(nèi)。 保守地預(yù)測收入，充分地估計各項支出，必須堅持量力而行的原則，嚴(yán)格控制或杜絕將短期債務(wù)用于發(fā)展長期項目即“短貸長投”。 4、實施動態(tài)整合、平滑資源供應(yīng)與效果原則。

32、 因為多元化公司內(nèi)部資源需求在時間階段、項目分布、收益能力和風(fēng)險水平內(nèi)在眾多差異，因此，要從財務(wù)上鑒別各業(yè)務(wù)上資源的“投入占用回收”的差異狀況，為公司的可持續(xù)增長與發(fā)展提供思路。 發(fā)展新產(chǎn)業(yè)要充分考慮進(jìn)入門檻是否在企業(yè)的承受范圍內(nèi)，企業(yè)能否利用現(xiàn)有資源建立競爭優(yōu)勢，將來的退出成本如何，有哪些退出途徑。 第64頁/共76頁公司總部的資源配置掌控能力要點 1、在管理體制上，總部是資源配置的集中決策者。 與多元化公司組織管理體制相適應(yīng)，多元化公司資源配置研究、制定與實施監(jiān)督的決策權(quán)在公司總部。 2、在管理基礎(chǔ)上，總部是公司資源的主要提供者。 由于多元化公司的投資項目多，業(yè)務(wù)跨度大，公司的資源要素（財務(wù)與非財務(wù)資源）構(gòu)成也就非常復(fù)雜，但是總部必須有能力及時描述與評價公司擁有的全部資源。 第65頁