免本激勵(lì)在企業(yè)困難時(shí)期基層管理中的應(yīng)用探討——(陶剛

1、免本激勵(lì)在企業(yè)困難時(shí)期基層管理中的應(yīng)用探討寶鋼集團(tuán)梅鋼公司運(yùn)輸部 陶剛摘 要：激勵(lì)機(jī)制是基層管理者落實(shí)企業(yè)方針、口標(biāo)、政策、制度的最有效手段 之一。如何在企業(yè)困難時(shí)期，尤其在物質(zhì)激勵(lì)的局限性凸顯的時(shí)期，在基層管理 工作中，充分利用各種手段的免木激勵(lì)（非物質(zhì)激勵(lì)），最人限度地激發(fā)員工的 士氣，完成各項(xiàng)經(jīng)營管理任務(wù)，不僅是對基層管理者口身管理技巧的考驗(yàn)，更是 企業(yè)在應(yīng)對危機(jī)，確?！暗贡茩C(jī)制”得以有效落實(shí)的現(xiàn)實(shí)需要。本文就如何在企 業(yè)困難時(shí)期，如何在基層管理工作中應(yīng)用免本激勵(lì)的現(xiàn)實(shí)意義、實(shí)施手段、應(yīng)用 方法等進(jìn)行探討。關(guān)鍵詞：免本激勵(lì)基層管理正文：1. 免本激勵(lì)的意義及重要性1.1激勵(lì)及免本激勵(lì)的涵

2、義：所謂激勵(lì)，是人力資源的一項(xiàng)重耍內(nèi)容，它是指激發(fā)人的行為的心理過程。 而激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方 法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的口 標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使 他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加英滿意度，從而使他們的積極 性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)卜去。按照激勵(lì)的方式區(qū)分，激勵(lì)可分為物質(zhì)激勵(lì)與免本激勵(lì)兩人模塊。物質(zhì)激勵(lì), 是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)員工工作，如發(fā)放獎(jiǎng)金、津貼、福利等。而免木 激勵(lì)也稱非物質(zhì)激勵(lì)，是指通過物質(zhì)、福利以外的途徑，使員工能由所從事的

3、職 業(yè)帶來的社會(huì)榮譽(yù)和地位及個(gè)人對自身發(fā)展的期望值等滿足員工心理上的需要 為出發(fā)點(diǎn)的一種激勵(lì)方式。1. 2免本激勵(lì)在現(xiàn)階段的重要意義：從以上激勵(lì)的含義可以看出：激勵(lì)的木意就是金業(yè)利用自身的各種資源，激 發(fā)員工士氣、鼓勵(lì)員工工作、滿足員工精神需求，從而使員工獲得對企業(yè)的認(rèn)同 感，更好地為企業(yè)服務(wù)。并不等同于績效管理，更不等同于指標(biāo)考核。然而，在 現(xiàn)階段，一談到激勵(lì)，一部分管理人員，尤其是帶有較為濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的國有 企業(yè)的管理人員馬上就會(huì)聯(lián)想到獎(jiǎng)金考核等物質(zhì)激勵(lì)，完全拋弄掉免本激勵(lì)，使 激勵(lì)歧義化，歪曲了激勵(lì)本身的涵義。其實(shí)，一個(gè)健全的激勵(lì)機(jī)制必須完整包括物質(zhì)激勵(lì)和免木激勵(lì)，尤其在現(xiàn)階 段，在企

4、業(yè)面臨危機(jī)的時(shí)期，在部分基層管理者只知道用物質(zhì)激勵(lì)員工的時(shí)期， 免木激勵(lì)就顯得尤為重要，其重要性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1.2. 1免本激勵(lì)是企業(yè)員工口身的精神需求：根據(jù)馬洛斯需求層次理論：員工的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、 尊重需求和門我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。每個(gè)階段的需求都 對應(yīng)冇不同的激勵(lì)手段，也就是說：在員工的每個(gè)需求層次只有對應(yīng)的激勵(lì)手段 才最為有效。從馬洛斯需求層次理論可以看出，只有在生理需求層次，物質(zhì)激勵(lì)才最為有 效。從社交層次開始，免本激勵(lì)（非物質(zhì)激勵(lì)）貫穿了三個(gè)層次需求，由此可見 免水激勵(lì)的重要意義。同時(shí)，從寶鋼員工的現(xiàn)狀分析來看：處在國內(nèi)一流企業(yè)

5、中的員工不僅享受到 了比其他鋼鐵企業(yè)更高的工資、獎(jiǎng)金待遇，更好、更安全的工作條件，完善的福 利待遇、保險(xiǎn)等社會(huì)性安全需求。同時(shí)，因處在國企，工作的穩(wěn)定性和安全性遠(yuǎn) 遠(yuǎn)超外企及合資企業(yè)，裁員的危險(xiǎn)性幾乎為零。因此，寶鋼員工早已越過了生理 需求和安全需求的層次。如杲基層管理者還在一味地以物質(zhì)激勵(lì)作為激勵(lì)員工的 唯一手段，那么，不僅完全錯(cuò)誤地認(rèn)識(shí)了現(xiàn)階段員工的需求層次，而且使物質(zhì)激 勵(lì)手段完全失效，使得激勵(lì)機(jī)制這一在基層管理屮最有效的管理手段失靈，必將 給加大企業(yè)的管理成本，同時(shí)，也必將削弱企業(yè)的執(zhí)行力，從而給企業(yè)管理帶來 負(fù)擔(dān)。圖1：馬洛斯層次理論與企業(yè)激勵(lì)方式對應(yīng)圖馬斯洛需求員工培訓(xùn)、長期激勵(lì)、

6、事業(yè)發(fā)展 目標(biāo)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求社會(huì)需求安全需求生理需求企業(yè)文化.參與決策人際關(guān)系、公正公平工作穩(wěn)定、勞動(dòng)保護(hù) .負(fù)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)短期激勵(lì)感情激勵(lì)、工作興趣、成就認(rèn)可工作授權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)公司激勵(lì)措施1. 2. 2免木激勵(lì)是企業(yè)現(xiàn)階段面臨危機(jī)的現(xiàn)實(shí)需求：全球性的經(jīng)濟(jì)衰退對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，尤其是對國內(nèi)鋼鐵企業(yè)的影響相當(dāng)嚴(yán) 重。受到金融危機(jī)的影響，寶鋼作為國內(nèi)的鋼鐵龍頭，而臨著國內(nèi)、國際需求萎 縮、原材料價(jià)格上漲、成品價(jià)格下滑等多重壓力。就梅鋼公司而言，2009年上半 年，全系統(tǒng)虧損4. 5億，職工的收入下降明顯。在這種環(huán)境下，已經(jīng)不可能再沿 用在經(jīng)濟(jì)良好時(shí)期的物質(zhì)激勵(lì)的單一模式。在這種環(huán)

7、境下，企業(yè)如何才能確保員 工在公司屮感受到被關(guān)心，自身的精神需求被滿足，確保員工之間重新相互信任、 合作，共同致力于高質(zhì)量的工作？研究發(fā)現(xiàn)，員工是否敬業(yè)對企業(yè)盈利能力的影 響度為35%?！叭绾巫寙T工愿意、樂意額外付出努力”,是一項(xiàng)花費(fèi)無幾、口由 企業(yè)自身控制，能夠提升企業(yè)盈利能力的事情。危機(jī)吋期，企業(yè)更需耍加強(qiáng)對核 心人才的激勵(lì)與保留，提高員工敬業(yè)度，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力。由此看見，在現(xiàn)階 段，只有大力推廣采用各種手段的免本激勵(lì)，才是企業(yè)留住人才、激發(fā)員工士氣 的重要激勵(lì)模式。1. 2. 3免本激勵(lì)是企業(yè)人本管理和企業(yè)文化建設(shè)的需求：據(jù)2008年零點(diǎn)公司的一些調(diào)查研究成果表明：免木激勵(lì)在人木管理、

8、企業(yè)文 化建設(shè)中也具備了較高的的有效性。在一項(xiàng)的調(diào)查中，中國員工按對其激勵(lì)的重 要度排序前三項(xiàng)是：(1)事業(yè)吸引人，工作中的成就；(2)同事間人際關(guān)系的和 諧；(3)心情舒暢。赫茨伯格的激勵(lì)要素排序麗三項(xiàng)依次為：(1)成就；(2)認(rèn) 可；(3)挑戰(zhàn)性?？梢钥闯鰞烧呋臼且恢碌摹Ｍ瑫r(shí)，在免本激勵(lì)屮采用的溝通、表揚(yáng)、培訓(xùn)等具體的激勵(lì)手段也和人木管 理、企業(yè)文化建設(shè)的工作方式不謀而合。因此，在現(xiàn)階段，應(yīng)該給予非物質(zhì)激勵(lì) 以高度的關(guān)注，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建系統(tǒng)的多元化回報(bào)與激勵(lì)體系；在對員工的內(nèi)在 需求現(xiàn)狀調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)與實(shí)施有針對性的非物質(zhì)激勵(lì)措施；通過企業(yè) 文化和組織氛圍建設(shè)，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建長效

9、的激勵(lì)動(dòng)力源泉。同時(shí)，從免木激勵(lì)的現(xiàn)實(shí)效果來看，最有效的非物質(zhì)激勵(lì)方法應(yīng)該是：加 大人力資源開發(fā)的力度，提高員工的職業(yè)化能力，提升員工對企業(yè)的組織承諾度; 通過文化和氛圍建設(shè)，增強(qiáng)員工凝聚力；通過機(jī)制優(yōu)化和變革，捉升員工對企業(yè) 的認(rèn)同感。從而使人木管理、企業(yè)文化建設(shè)等工作通過免木激勵(lì)這一有效激勵(lì)手 段在基層管理工作中予以落實(shí)，達(dá)到兩全其美的效果。2. 免本激勵(lì)在基層管理工作的應(yīng)用方法：2. 1免本激勵(lì)的方法：人的需耍的多樣性自然導(dǎo)致了免本激勵(lì)方式、方法的多樣性。僅從免本激勵(lì) 的實(shí)施方式上來看主要有如下幾個(gè)方面的免本激勵(lì)：1) 安全激勵(lì)：女口，采取有效的制度措施保證員工工作環(huán)境的安全及生理和 精

10、神上的安全，密切人際關(guān)系，創(chuàng)造良好工作環(huán)境。2) 公正激勵(lì)：實(shí)施公正激勵(lì)的關(guān)鍵是盡可能地保證程序公平、機(jī)會(huì)公平，并 通過制度來保證組織公平環(huán)境的產(chǎn)生，從而給員工心理上增添公平感。3) 尊重激勵(lì)：尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵(lì)是一種基本激 勵(lì)方式。上下級之間的相互尊重是一種強(qiáng)犬的精神力量，它有助丁企業(yè)員工之間 的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。4) 目標(biāo)激勵(lì)：就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積 極性的目的。如：新近員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，增強(qiáng)員工與企業(yè)的融合，促使他們 更好地為企業(yè)努力工作。5）參與激勵(lì)：讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵(lì)職工，又能為企業(yè)的成功獲

11、得有價(jià)值的知識(shí)。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿 足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。6）工作激勵(lì)：工作本身貝有激勵(lì)力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，基 層管理者在安排工作時(shí)，可以考慮在條件允許情況下，把工作交給最合適的人選。7）培訓(xùn)激勵(lì)：對作出突出貢獻(xiàn)人員，要給予獎(jiǎng)勵(lì)性培訓(xùn)，包括可以自主選擇 與本崗位相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)或高一層次的學(xué)歷進(jìn)修還可以選拔優(yōu)秀人才到國外進(jìn) 修、學(xué)習(xí)等激勵(lì)。8）信任激勵(lì)：信任是管理和激勵(lì)員工，建立高績效組織的基木要素。管理者 要多與員工交流，充分肯定員工的能力和水平，要大膽授權(quán)，給予其能力發(fā)揮的 空問，努力做到“用人不疑，疑人不用”。9）榮譽(yù)和提升激勵(lì)：榮譽(yù)是

12、集體或組織對個(gè)體或群體的崇高評價(jià)，是滿足人 們自尊需要、激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動(dòng)機(jī)看，人人都具冇自我肯 定、光榮、爭取榮譽(yù)的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員 工，給予必要的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，是很好的精神激勵(lì)方法。2.2免木激勵(lì)在基層管理工作屮的應(yīng)用原則：作為激勵(lì)手段，免本激勵(lì)在基層管理工作中，必須遵循激勵(lì)的基本原則，否 則，容易導(dǎo)致免本激勵(lì)的濫用，或使免本激勵(lì)起到相反的效果：2. 2. 1激勵(lì)基本原則z：公平性公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則，任何不公的待遇都會(huì)影響員工的工 作效率和工作情緒，影響激勵(lì)效果。管理者在處理員工問題吋，一定要有一種公 平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏

13、見和喜好，不能有任何不公的言語和行為。取得同等 成績的員工，一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì)；同理，犯同等錯(cuò)誤的員工，也應(yīng)受到 同等層次的處罰。如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎(jiǎng)勵(lì)或者不處罰。員工只要 存冇不平的心態(tài)，許多以前能激勵(lì)員工的方法，都會(huì)變得不管用。2.2.2激勵(lì)基本原則之二：因人而異按能力和心態(tài)劃分，所有類型企業(yè)的員工都可以分為四個(gè)級別，在采取免本激勵(lì)措施時(shí)應(yīng)因級別而異。表1:員工類型劃分與免本激勵(lì)對策表等級標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)激勵(lì)對策a級高熱情高能力金業(yè)理想的杰出人才。重用：給這些人才充分授權(quán)，賦了更多的責(zé)任。b級低熱情高能力這類人才一般對自己職位和而程沒有明確目標(biāo)。挽救：不斷鼓勵(lì)、不斷鞭策，一方面肯

14、定其能力和 信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求；特別要防止這 些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要 與他們及時(shí)溝通。c級高熱情低能力較常見，尤其年輕人和新進(jìn)員工。培養(yǎng)：充分利用員工熱情，及吋對他們進(jìn)行系統(tǒng)、 有效的培訓(xùn)；提岀提高工作能力的具體要求和具體 方法；調(diào)整員工到具最適合的崗位或職務(wù)。d級低熱情低能力這類人對企業(yè)作用不人。耐心：不要對他們失去信心，但控制耗費(fèi)的時(shí)間， 僅開展小規(guī)模培訓(xùn)；首先激發(fā)其工作熱情，改變其 工作態(tài)度，再安排到合適崗位。3. 免木激勵(lì)在基層管理中的應(yīng)用案例與分析3. 1免本激勵(lì)在基層管理中的應(yīng)用方案：根據(jù)以上免木激勵(lì)的方法和激勵(lì)基木原則，對某車間員工進(jìn)行了如下員工

15、技 能、工作熱情、年齡、期望得到的免本激勵(lì)形式等進(jìn)行了調(diào)研、分析，其結(jié)果如 下表：表2：某車間人員構(gòu)成及期望免木激勵(lì)形式調(diào)杳表種類人員構(gòu)成平均 年齡人數(shù)期望免木激 勵(lì)形式百分比高熱情高能力區(qū)工、管理人員、 技術(shù)協(xié)理、主操35歲26人尊重、榮譽(yù)19%低熱情高能力技術(shù)人員45歲38人認(rèn)可28%高熱情低能力操作人員34歲59人培訓(xùn)43%低熱情低能力操作人員48歲14人安全、參與10%根據(jù)上表分析可知，某車間內(nèi)，員工索質(zhì)存在較大差異，同吋，不同類型的 員工期望獲得的免木激勵(lì)的方式也各不相同：作為基層管理者就必須根據(jù)員工素 質(zhì)的分布特點(diǎn)，合理地采用不同層次、不同模式的免本激勵(lì)形式，區(qū)別對待、逐 個(gè)分析：

16、1）、高熱情高能力的員工：年齡層次全部由年齡在33-38歲z間的員工組成, 平均年齡35歲，占總?cè)藬?shù)的19%。符合帕累托法則（即80-20法則），是“重要 的少數(shù)”。在實(shí)際工作屮，他們的自主意識(shí)較強(qiáng)，業(yè)務(wù)水平扎實(shí)，在工作布置上 不存在任何問題，對上級布置的任務(wù)總能發(fā)揮自我解決的能力，快速、有效的完 成。同時(shí)，他們期望的免本激勵(lì)形式為：尊重、榮譽(yù)等較高精神需求的激勵(lì)模式, 這一點(diǎn)也與表1：員工類型劃分與免本激勵(lì)對策表的預(yù)想相符。作為基層管 理者，對待他們，要?jiǎng)?chuàng)造條件，首先滿足他們的免本激勵(lì)需求，對他們要更多的 委權(quán)，讓他們擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任。同時(shí)，為他們創(chuàng)造更高的個(gè)人發(fā)展空間。從而充 分調(diào)動(dòng)他們的士

17、氣，為基層管理做出更大的貢獻(xiàn)。2）、低熱情高能力的員工：則大部分由年齡層次較大的員工組成，平均年齡 45歲，與高熱情高技能的員工靠系統(tǒng)的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)不同。他們口身的技能由日 常的工作經(jīng)驗(yàn)積累而來，其工作經(jīng)驗(yàn)是車間最寶貴的財(cái)富之一。所以對待他們要 充分分析他們的優(yōu)缺點(diǎn)和對免木激勵(lì)的潛在要求，不斷鼓勵(lì)、不斷鞭策，一方面 肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求；特別要防止這些“懷才不遇” 人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時(shí)溝通。如：可以采用“老師帶徒” 等形式來激勵(lì)他們，即可以通過這種激勵(lì)形式肯定他們的工作成績，又可以使他 們的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌騻魇诮o高熱情低能力的員工。3）、高熱情低能力的員工：大部

18、分為年輕的操作人員組成，是車間比例最大 的員工群體。這一群體應(yīng)該作為免本激勵(lì)的重點(diǎn)群體：主要有兩方面的原因：一 是這個(gè)群體的職工年齡輕、冇熱情，冇很大的可塑性，如果免本激勵(lì)得當(dāng)，則相 當(dāng)一部人可以成長為高熱情高能力的員工，相反，如杲放棄對他們的激勵(lì)，則他 們身上最寶貴的熱情會(huì)很快喪失，成為低熱情低能力的員工；二是這一群體人數(shù) 較多，是影響免本激勵(lì)措施實(shí)施的重要群體。因此，培訓(xùn)方式的免木激勵(lì)是最適 合、也是最符合他們自身需求的激勵(lì)模式。應(yīng)該充分利用員工熱情，及時(shí)對他們 進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)；提出提高工作能力的具體要求和具體方法；調(diào)整員工到 其最適合的崗位或職務(wù)。4）、低熱情低能力的員工：幾乎全部

19、由年紀(jì)較大的同志組成，因其長期從事 較為簡單的操作作業(yè)，加之口身文化限制，基本已喪失了再學(xué)習(xí)的能力。因此， 他們的免本激勵(lì)需求也比較實(shí)際和簡單：以工作崗位的穩(wěn)定為第一耍求，也即安 全需求。對待他們，不能放棄，不要對他們失去信心，但控制耗費(fèi)的時(shí)間，僅開 展小規(guī)模培訓(xùn)；首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。下面，結(jié)合某車間的人員實(shí)際情況，舉1個(gè)真實(shí)案例，3. 2免本激勵(lì)在基層管理中的案例：案例一：覺醒的小王小王是某車間新分來的大學(xué)生，人很聰明，還有些驕傲，但不知怎么回事， 工作老是做不好，馬上快一年了，連一些基本的業(yè)務(wù)也沒學(xué)握。結(jié)果，實(shí)習(xí)結(jié)束 時(shí)，業(yè)務(wù)考試沒通過，只能延長實(shí)習(xí)期。為

20、此，作業(yè)長傷透了腦筋，找他談了不 知道多少次，結(jié)果都不理想。作業(yè)長狠下心來，考核了兒次，這下可好，不但沒 冇看到預(yù)期的效呆，反而鬧著要辭職了。作業(yè)長沒辦法了，找到了車間書記。書 記得知情況后，先觀察了兩個(gè)星期，發(fā)現(xiàn)小王在生活中其實(shí)既要強(qiáng)，又活躍，有 文藝特長。于是，安排小王參加了公司的安全小品匯演，結(jié)果得到了一致好評， 小王也很得意。于是書記就找到小王說：“小王，這次匯演很成功，你也肯定很 辛苦了吧？ ”。小王笑笑說：“是呀！為了這一小品，我都準(zhǔn)備了兩個(gè)星期了，每 天要很晩才誰呢！真是臺(tái)上一分鐘，臺(tái)下十年功呀！”書記馬上就接著說'是呀, 任何事情都是這樣，別人看你在臺(tái)上好像很輕松的樣了

21、，都以為演個(gè)小品沒啥， 誰都能演，可有誰知道你付岀了這么多哪？就好象你看到別人做業(yè)務(wù)時(shí)一副輕松 的樣子，就以為業(yè)務(wù)很輕松的，所以就不上心，一混就是一年，等到業(yè)務(wù)考試的 時(shí)候傻眼了吧，要知道：任何事情只有口己親手做過之后，可能知道里面的辛苦, 也才能體會(huì)到其屮的快樂?。?”小王一下子楞在那里，什么也沒說就走開了?？?是從那一天起，小王好像變了一個(gè)人似的，天天圍著現(xiàn)場轉(zhuǎn)，圍著師傅們轉(zhuǎn)。三 年過去了，小王已經(jīng)成長為一名優(yōu)秀的技術(shù)業(yè)務(wù)人員。案例二：老趙的良心老趙是位征地進(jìn)廠的老工人，不僅文化較低，而且技能很差?？粗車哪?輕人各個(gè)憑著門身的努力獲得了良好的發(fā)展，老趙心態(tài)越來越差，天天牢騷不斷。 這不

22、，還因?yàn)樽鳂I(yè)長考核他遲到，和作業(yè)長爭了起來，還說作業(yè)長昧了良心。氣 得作業(yè)長不行。車間書記了解情況后，先勸作業(yè)長冷靜，然后說：“你先別急， 這事情可能有什么隱情呢，你想，老趙在咱們車間干了快二十年了，從來沒遲到 過。這次遲到該考核肯定是要考核，但你再了解一下，是不是老趙家里出了什么 事情哪！”杲然，經(jīng)過多方了解：老趙的家里出了一些事情，老趙愁的整晚整晚 的誰不著覺，早上當(dāng)然會(huì)遲到了。得知情況后，作業(yè)長馬上在下班后，帶著幾名 和老趙要好的同事到老趙家里幫老趙出主意、想辦法，終于將老趙的心病去掉了。 老趙激動(dòng)的不得了，直夸作業(yè)長是好人，最后還真誠地向作業(yè)t道歉說：“是我 不對，我味了良心了”。從此以后，老趙的牢騷沒冇了。以上兩個(gè)案例說明：在我們的企業(yè)管理中，免木激勵(lì)的效果是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們 的想象的，因?yàn)槿说降资巧鐣?huì)的人，