郭偉事業(yè)合伙人的十個觀點

1、精品文檔近期關(guān)于事業(yè)合伙人的思考及匯總觀點今天，就簡要地把研究成果和大家做以分享。、事 業(yè)合伙人 的本質(zhì) 是打造 企業(yè) 家群 體這兩年股權(quán)激勵越來越熱，事業(yè)合伙人炒得越來越兇。到底什么是事業(yè)合伙人？和股權(quán)激勵有什么 樣的關(guān)系？很多人搞不清事業(yè)合伙人機制與股權(quán)激勵機制兩者的區(qū)別。其實區(qū)別很簡單，股權(quán)激勵是用 股權(quán)實 現(xiàn)對人的有效激勵的管理辦法，事業(yè)合伙人機制則是對一個特定群體實現(xiàn)有效化的全生命周期的管 理機制。換言之，事業(yè)合伙人機制一定包括股權(quán)激勵，但是股權(quán)激勵則不一定只針對事業(yè)合伙人。那么，究竟什么是事業(yè)合伙人？會計師事務(wù)所、律所等組織是合伙人機制，海爾、樂視、小米等企 業(yè)推行的也是合伙人機制

2、，之間有什么區(qū)別？所謂的合伙人有兩種，一種是法律意義上的，即合伙人企業(yè)中的合伙人。包括有限合伙人和普通合 伙兩種類型，普通合伙人承擔無限連帶責任，有限合伙人以所投入的財產(chǎn)份額承擔有限連帶責任。 另一種是企業(yè)管理意義上的，我們稱之為事業(yè)合伙人。事業(yè)合伙人是企業(yè)為適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的發(fā) 展要求，真正激發(fā)知識資本的創(chuàng)造力而設(shè)計的一種內(nèi)部制度安排。事業(yè)合伙人不同于法律意 義上的 合伙人，但在實際操作中，二者往往兼顧。我們認為，事業(yè)合伙人是高度認同組織價值觀，承諾并力行組織目標與原則的人的群體。事業(yè)合伙 人機制，就是建立、甄選、管理、激勵事業(yè)合伙人的全生命周期的管理機制。事業(yè)合伙人實質(zhì)上是在企業(yè)中建立起企

3、業(yè)家的群體。打個不太恰當?shù)谋确?，如同在公司里建立起?支類似黨的組織。這群人抱有共同的理念，共同的價值觀，有共同的追求，為了一個共同的目標而 奮斗終身。建立這樣一支隊伍，分配環(huán)節(jié)自然要共同參與分配，這就叫事業(yè)合伙人機制。、企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)需要 事業(yè)合伙人為什么這兩年事業(yè)合伙人成為了企業(yè)管理創(chuàng)新的要點?首先，二次創(chuàng)業(yè) 呼喚事 業(yè)合伙人。中國企業(yè)的發(fā)展，普遍到了需要以創(chuàng)新來帶動成長的“二次創(chuàng)業(yè)”階段，實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)，就需要改變以往創(chuàng)始人或主要經(jīng)營者承擔責任、制定決策、引領(lǐng)發(fā)展的局面，需要打造出一支優(yōu)秀的企業(yè)家隊伍。這支隊伍要能夠共創(chuàng)共擔共享，要能夠支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與落地， 要能夠高度認同并傳承企業(yè)文化，要能

4、夠持續(xù)激發(fā)奮斗激情，還要能夠保障企業(yè)基于未來的核心能 力（見圖1）。圖1:事業(yè)合伙人五項基本標準各位再給公司做事業(yè)合伙人計劃，可以拿這張圖原封不動地去用。我們在近十個項目中都使用了這 張圖，框架不變，語言略做調(diào)整，所有老板都說，正是他想要的東西。為什么會百試百驗？正是因 為中國企業(yè)現(xiàn)在面臨到的共性化的問題。其次，獲取關(guān)鍵人才的要求催生事業(yè)合伙人。正如彭老師講的，二十一世紀企業(yè)的競爭體現(xiàn)為創(chuàng)新 競爭，具有創(chuàng)新精神與能力的關(guān)鍵人才，就成為企業(yè)爭奪的最有價值的資源。如何獲取關(guān)鍵 人才？ 讓他們單純地去打工已經(jīng)不現(xiàn)實了。在人的價值不斷彰顯的今天，企業(yè)不得不把人才納入合 伙人的 行列，與他們共同決策企業(yè)

5、命運，成他們共享企業(yè)經(jīng)營成果。第三，資本市場的發(fā)展使得事業(yè)合伙人成為普遍現(xiàn)象。如果沒有股權(quán)市場或者叫資本市場的 繁榮， 合伙人體制也走不起來。如果對事業(yè)合伙人的激勵都要老板來買單，事業(yè)合伙人機制就不可能像現(xiàn) 在這么繁榮。第四，管理技術(shù)使得事業(yè)合伙人貢獻核算成為可能。任何管理機制都以信息技術(shù)為基本保障，信息 技術(shù)發(fā)展不到位，管理機制是無法落地的。目前，管理領(lǐng)域的信息技術(shù)越來越細化，核算一個經(jīng)營 單元甚至一個部門的價值與成本可以做到?jīng)]有任何遺漏，衡量事業(yè)合伙人的貢獻就成為了可能。因為以上四個趨勢，事業(yè)合伙人機制和股權(quán)激勵現(xiàn)在成為了 一個熱潮。三、傳承使 命、引領(lǐng)文 化、創(chuàng) 造價 值是 事業(yè) 合伙人

6、 的責任研究各家公司事業(yè)合伙人的標準與條件，可以看出有兩條共同點，第一是基于使命、愿景和價值觀 的企業(yè)文化傳承，第二是創(chuàng)造價值，不斷為公司貢獻力量。這兩條是構(gòu)建事業(yè)合伙人機制的基本方向。比如阿里，對事業(yè)合伙人的一個標準，就是高度認同公 司文化，品質(zhì)、行為和公司的使命、愿景和價值觀保持一致，愿意為之竭盡全力。復(fù)星也是如此。所以，這兩條成為評價事業(yè)合伙人的一個共性化的要求。很多企業(yè)家會說，我不要股權(quán)激勵，我要 實現(xiàn)事業(yè)合伙人體系。其實他要的就是這兩條，是希望建立起來一支傳承使命、引領(lǐng)文化、創(chuàng)造價 值的團隊，是把股權(quán)激勵作為打造這個團隊的環(huán)節(jié)和有效保障 來實行。很多人說公司老板摳門，不 愿意真心實施

7、股權(quán)激勵，其實并不是，當你真的實現(xiàn)了這些條件，老板何樂而不為。四、事業(yè)合伙人的核心是“共擔”從建立事業(yè)合伙人機制的各家公司來看，都希望謀求達到一個目的一一建立一支共擔責任、共享價 值的團隊。阿里、萬科也好，華為也好，所有的制度安排都在圍繞這一點進行。阿里要求候選人在任命前，要擁有一定的公司股份。從某人成為合伙人之日起3年內(nèi)，其必須至少保留成為合伙人時所持股權(quán)（包括可行權(quán)股票和不可行權(quán)股票）的60%。3年之后，如果其仍是合伙人身份，其必須至少保留成為合伙人時所持股權(quán)（包括可行權(quán)股票和不可行權(quán)股票）的 40%。萬科強調(diào)事業(yè)合伙人要與股東捆綁在一起，共同持有萬科股票，共冷暖，風險共擔。在合伙人機制設(shè)

8、 計上，公司高管被要求出資額不得低于一定數(shù)額購買公司股票，以確保高管階層和公司發(fā)展利益的 綁定。在項目跟投制度中，則要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟投，其他員工 自愿參與。華為員工的收入結(jié)構(gòu)包括工資、獎金和股票三部分，大體各占1/3。職級越高，股票部分的占比就越大。華為股票需要員工出資（年終獎金和貸款）購買，從而形成利益綁定。為了形成“共擔”，事業(yè)合伙人評價機制里，態(tài)度、價值、責任心的評價置于最前，不管是叫價值 觀的評價，還是叫責任心的評價，或者是態(tài)度評價，評價內(nèi)核是相同的，是要看你這個人，是不是 符合我們這個團體宗旨、目標、追求。五、事業(yè)合伙人機制是公司治理與管理體系的有效補

9、充阿里的合伙人模式出來以后，九個董事里面有五個董事是合伙人會議推介的，那他是不是已經(jīng)分得 了董事會的權(quán)力？合伙人會議的決議是不是就已經(jīng)成為了董事會的決議？合伙人機制是不是已經(jīng)取 代了治理機制？還有人問至h合伙人機制建立起來以后，再往下延伸，合伙人會議形成的公司的經(jīng) 營策略、政策、制度，在公司總經(jīng)理辦公會、經(jīng)營管理會上肯定是全票通過的。不管是萬科、復(fù)星，還是各大公司的合伙人，都涵蓋了關(guān)鍵崗位上的管理人員。所以，合伙人會議的決策是不是可以取 代總裁辦公會的行政決策指令？我們認為，事業(yè)合伙人機制不是對公司正常治理機制和管理機制的取代，合伙人身份本身并不具有 公司直接運營的管理權(quán)。在有些企業(yè)的合伙人制

10、度安排下，合伙人享有關(guān)鍵人事決策的提名權(quán)，但 正常的人事任免程序仍須按照公司的治理機制和管理機制進行。事業(yè)合伙人與管理團隊成員不一定重合，合伙人通常屬于管理團隊范疇，但不是所有管理團隊成員 都屬于合伙人，只有達到一定要求（如服務(wù)年限/持股數(shù)量）的才能成為合伙人。阿里合伙人的職責是體現(xiàn)和推廣阿里的使命、愿景和價值觀，合伙人雖擁有提名董事的權(quán)利，但履職的責任主要是精 神和身份層面的，不直接通過合伙人管理公司。升級后的萬科項目跟投制度規(guī)定，項目操盤團隊通 過競聘產(chǎn)生，這個環(huán)節(jié)則是由項目跟投人通過投票表決來確定。但在多數(shù)情況下，事業(yè)合伙 人一般 是享有利益分享權(quán)，并不實際參與企業(yè)的管理決策。所以說，事

11、業(yè)合伙人機制與公司正常治理機制、管理機制之間，不是取代關(guān)系，而是豐富和 完善的 關(guān)系。越來越多的公司對合伙人會議的內(nèi)容做了嚴格的限定，更多的是涉及到這一支組織和公司發(fā) 展的重大問題的決策，而對日常經(jīng)營和治理是不涉及的。因此，合伙人的會議更有點像黨委會，使 事業(yè)合伙人這一支特定的團體人員，為了共同的理想、共同的目標、共同的價值觀，商定出來一些 決策和一些成果，以貫徹體現(xiàn)這些基本理念。在這個范疇之外的事件，治理機制、董事會會議、經(jīng) 營會議應(yīng)該是各負其責各盡其職。所以，事業(yè)合伙人機制更多的是通過對人的決定來影響治理機制 和經(jīng)營管理機制。六、獲取控 制權(quán) 是事業(yè) 合伙人 的客 觀效 果研究美國資本市場

12、的數(shù)次并購浪潮，發(fā)現(xiàn)或明或暗地涵蓋著一條主線一一管理層和股東的權(quán)力之爭。簡言之，誰對這個公司創(chuàng)造出來的價值越大，控制權(quán)就應(yīng)該掌握在誰手里，但是實情往往容易出現(xiàn) 偏差，所以通過資本市場來予以調(diào)節(jié)。在國外，管理層獲取企業(yè)控制權(quán)主要是由于股權(quán)高度分散，在此情況下，因為管理層更能引領(lǐng)企業(yè) 的發(fā)展。權(quán)責利不相等的情況下，必然出現(xiàn)優(yōu)化和調(diào)整。隨著管理層形成內(nèi)部人控制，出現(xiàn)腐敗、 貪婪，個人利益大于企業(yè)利益的時候，又必須要通過外部監(jiān)管、股東監(jiān)督等手段，讓管理層 退回到 職業(yè)管理的層面，把權(quán)力收回到籠子之中。所有企業(yè)的發(fā)展過程，始終圍繞這個波動式的變化在進 行。中國絕大多數(shù)的企業(yè)股權(quán)并不分散，最核心的問題是所

13、有者缺位。再加上中國企業(yè)的發(fā)展更加尋求 創(chuàng)新化，所以企業(yè)家的價值在不斷彰顯。在此基礎(chǔ)之上衍生出事業(yè)合伙人機制，以解決對企 業(yè)的控 制權(quán)問題。所以，有人呼喚董大姐，說愿意給她一個億創(chuàng)辦她自己的企業(yè)。這說明在當代的資本市 場上，最難獲取的戰(zhàn)略要素是企業(yè)家。當初阿里上市時，最擔心的也是這個問題一一上市之后，是不是就成了資本決定企業(yè)發(fā)展的一個模 式？它的合伙人機制旨在通過制度安排，有效掌握公司的控制權(quán)，進而保證創(chuàng)始人和管理層的權(quán)益 并傳承公司的企業(yè)文化。阿里合伙人會議擁有半數(shù)以上董事提名權(quán)，如果提名被股東大會否決，合 伙人會議可以繼續(xù)提名，直至股東大會表決通過。此外，如果提名的董事一直未被股東大會同意

14、， 章程中又規(guī)定合伙人有“過渡董事”指定權(quán)?！斑^渡董事”不需要經(jīng)過股東大會同意，任期一年， 直接補缺董事空位，使合伙人的董事提名權(quán)得到真正行使。這樣的機制設(shè)置之下，阿里的合 伙人機 制就牢牢把握住了公司的控制權(quán)。這個權(quán)力怎么獲取的？是由最大的股東讓渡而形成的。所以，阿 里的案例不具有代表性，不排除某天股東易主，提出修改公司章程而取消權(quán)力讓渡的可能。當然這 個代價太大了，而且以阿里的發(fā)展趨勢，現(xiàn)在基本上已經(jīng)沒有太大可能。萬科則是反向而行，通過合伙人企業(yè)增持公司股份加強經(jīng)營層的控制力。即以事業(yè)合伙人獎金建立 認購基金，通過盈安合伙收購萬科A股股權(quán)來實現(xiàn)。萬科推出的事業(yè)合伙人制度與當時萬科背景高度相

15、關(guān)。當時萬科的股權(quán)高度分散，第一大股東華潤持股比例不足15%,且不干涉公司經(jīng)營，這造成了公司的股權(quán)意義上的實際控制人缺位。同時，公司經(jīng)營層持股比例很低，包括王石、郁亮等高管 在內(nèi)的管理層持股總數(shù)，也不及萬科最大的個人股東劉元生（1.21%）。如果沒有寶萬之爭的提前爆發(fā)，再過五年左右萬科的這個計劃可能基本上會實現(xiàn)。在萬科采取的漸變過程中，很可惜的是發(fā)生了最 大的變數(shù)一一大股東華潤的高層易主了，最終形成了一個大的變局。這其中紛繁復(fù)雜的資本故事很 戲劇化，但涵蓋的核心內(nèi)部條件就是控制權(quán)。事業(yè)合伙人贏得對公司的控制權(quán)，福兮禍兮？眾說不一。管理學界普遍認同，認為是彰顯了企業(yè)家 的價值，金融學界大多否決，

16、認為破壞了同股同權(quán)的資本市場基本游戲規(guī)則。我們的觀點，是否有 利于企業(yè)發(fā)展，是否有利于股東價值最大化，是判斷這件事的唯一標準。在普遍需要創(chuàng)新引領(lǐng)的今 天，企業(yè)家擁有更大話語權(quán)，對企業(yè)發(fā)展是有好處的；長期來看，也是股東利益最大化的保證。七、事業(yè)合伙人的四種模式從人員范圍的角度來看，我們把事業(yè)合伙人的模式分成四種類型:（一）創(chuàng)始人模式。是狹義合伙人，特指企業(yè)的創(chuàng)始人股東，如小米、騰訊等。在小米，只有雷軍 等幾位創(chuàng)始人擁有合伙人頭銜，并且，在公司內(nèi)部不提或有意弱化合伙人概念。這種模式很多公司 比較常見，公司在初始期的時候，創(chuàng)始人就是合伙人，之后再逐步滾雪球似的壯大，這其中堅持的 是寧缺毋濫原則。（二

17、）企業(yè)精英模式。合伙人主要是由對企業(yè)未來發(fā)展有至關(guān)重要影響的核心人員構(gòu)成，比如阿里 巴巴、復(fù)星。復(fù)星的首批18位全球合伙人中，包括復(fù)星國際執(zhí)行董事、復(fù)星集團各業(yè)務(wù)板塊和職能板塊的核心高管等，把核心的高管層面幾乎全都覆蓋了。這其中可以看到，雖然說阿里定義的是你 入職要達到一定年限、價值觀認同等等條件滿足的情況下，才能進入合伙人隊伍。可是它最潮的幾 個業(yè)務(wù)板塊的人員，入職不到一年也進入了合伙人隊伍，可見它已逐步從創(chuàng)始人模式走向企業(yè)精英 模式。（三）管理團隊模式。這種模式的合伙人范圍廣泛，包括企業(yè)的中高層管理人員，最突出的代表就 是萬科。當然落到哪一層取決于目的一一建立一支共擔責任、共創(chuàng)價值的團隊，

18、還是贏得公司的控 制。目的決定前后次序、優(yōu)先次序，影響到人員的范圍。（四）全員合伙人模式。有些企業(yè)期望所有員工都要具有合伙人精神，打造全員合伙人文化，如在 華為、樂視和小米，都在實行全員持股計劃。樂視希望每一位員工都是股東，都是共同的創(chuàng)業(yè)者， 給予員工最具“合伙人”精神的激勵計劃、最慷慨的激勵額度。它的計劃是在去年12月份，把合伙人計劃做一個全盤的新的調(diào)整，小米同樣實行全員持股計劃，員工持股計劃帶來的效果是小米人具 有很強的“合伙人”精神。八、多層事業(yè)合 伙人實 現(xiàn)不同 崗位創(chuàng)造最大價值從結(jié)構(gòu)設(shè)計角度來看，我們把事業(yè)合伙人分成單層和多層結(jié)構(gòu)。單層結(jié)構(gòu)很容易理解，整個公司是 一支合伙人團隊，其中

19、有角色的劃分但是沒有層級的劃分。多層結(jié)構(gòu)指的是什么呢？指在集團、分 子公司、業(yè)務(wù)線、部門等各核算單元，都建立起不同層次的事業(yè)合伙機制。阿里、騰訊等公司，都 是采用多層事業(yè)合伙機制。傳統(tǒng)單層事業(yè)合伙人與股權(quán)激勵下，分配和價值實現(xiàn)其實是一體化的，容易造成搭便車的問題。隨 著資本市場越來越獨立化，企業(yè)本身商品化，股價的高低跟企業(yè)的業(yè)績經(jīng)營之間不完全是正相關(guān)關(guān) 系，股權(quán)激勵就會出現(xiàn)問題。你干的多未必拿的多，干得好未必拿的好，什么都不干可能你還拿得 很高。有個很典型的 例子，有家公司的 CEO上任四十多天就 被解職，結(jié)果拿了兩 千多萬美金的期權(quán) ， 價值分配和價值創(chuàng)造出現(xiàn)了嚴重的不對等。多層事業(yè)合伙機制

20、下，每個事業(yè)部、每個子公司、每個核算單元，都有各自業(yè)態(tài)的估值邏輯。在此 基礎(chǔ)上，分別建立起各事業(yè)部、子公司、核算單元的股權(quán)激勵，可以實際操作，也可以實行虛擬股 權(quán)。各事業(yè)部、子公司、核算單元的總體價值，又構(gòu)成整個集團的價值結(jié)構(gòu)，從而建立多層事業(yè)合 伙人股權(quán)“上翻機制”，在集團上市公司層面解決流通的問題。多層事業(yè)合伙人機制下，價值評價與分配和價值實現(xiàn)出現(xiàn)了一個分離。我們通過企業(yè)的價值體系來 進行價值評價和分配，再通過兌換到上市公司的流通性股權(quán)來實現(xiàn)最后的價值實現(xiàn)，這樣其實就解 決了傳統(tǒng)搭便車的問題。你在哪個位置所創(chuàng)造的價值，就拿這個經(jīng)營實體的價值對等的價值激勵， 最終帶來價值上翻。有個案例，某家

21、公司的管理層，開始時都希望往集團層面走，希望擔任集團的 副總裁、總裁，職務(wù)越高，拿到的股權(quán)期權(quán)份額也越高。我們幫公司建立起多層股權(quán)激勵體制時， 一位副總就非常主動地提出申請，要去西南片區(qū)當子公司的總經(jīng)理。為什么？他說：我的資源在那 邊，能力在那邊，相信經(jīng)過兩年，上翻上去的價值比做副總達到的價值更高。九、拓展外部事業(yè)合伙人構(gòu)建企業(yè)生態(tài)沿著事業(yè)合伙人的思想，有些企業(yè)將事業(yè)合伙人的范圍擴展至企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈的利益相關(guān)者，從而 形成一個生態(tài)體系。很多公司規(guī)定內(nèi)部員工才能成為事業(yè)合伙人，一些更加開放的公司，像小米、樂視，明確提出來“但求為我所用不求為我所有”。產(chǎn)業(yè)鏈上的供應(yīng)商、經(jīng)銷商、外部的戰(zhàn)略合作伙伴、

22、其他的外部專家，不管什么樣的角色，只要給公司創(chuàng)造貢獻的，都可以納入到事業(yè)合伙人機制里面，按照所作出的貢 獻獲取相應(yīng)的價值分配。它的本質(zhì)是什么？就是除了給勞動定價以外，讓價值參與到增值部分的分 享當中。有一家公司，今年計劃銷售收入要達到去年的近6倍?？偨?jīng)理做了個龐大的組織和人員計劃，老板就不干了， 6倍的銷售收入能不能達到尚且未知，這一下首先要增加大量成本，所以這個計劃遲遲得不到批準。我們把內(nèi)外部事業(yè)合伙人體制推出來，這個問題就迎刃而解了。老板說和三個經(jīng)銷商吃 了頓飯，每個人認領(lǐng)了三分之一的銷售收入。為什么？因為公司有上市計劃，經(jīng)銷商也十分清楚企 業(yè)的實際情況，很樂意參與到企業(yè)增值的收益分配中來

23、。在這兩年資本市場比較活躍的情況之下， 越來越多的人愿意參與事業(yè)合伙人計劃變化，把現(xiàn)金性收入轉(zhuǎn)化為增值收益。樂視、萬科現(xiàn)在都有合伙人內(nèi)外部結(jié)合的做法。樂視為實現(xiàn)年銷售 150萬電視的目標，改變了原有線上單一的渠道，增加了新的線下渠道，推出了 “LePar超級合伙人”計劃，并將此計劃延伸為 “O2O+C2B玖籌”的新業(yè)務(wù)模式。這一計劃旨在通過創(chuàng)新的“O2O+C2B眾籌”多維一體合作模式，吸引更多的合作伙伴加盟，通過合作伙伴在線下開設(shè)統(tǒng)一授權(quán)管理、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一服務(wù)的樂視TV體驗店。萬科則在2015年4月，推出內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理辦法，鼓勵司齡超過2年的內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)。萬科為創(chuàng)業(yè)員工提供數(shù)額不等的資金，作為項目入股，萬科持股40