績效考評與薪酬管理講義全

1、第6 講 績效考評與薪酬管理、績效考評在人力資源管理中的地位人員招募工作分企業(yè)戰(zhàn)略析組織文薪酬管績效管化理理與考接班計生涯規(guī)劃劃管理潛培訓(xùn)計能劃績效考評定義：1. 目標(biāo)設(shè)定 目標(biāo)設(shè)定的原則 :（ 1 ）少和焦點(diǎn)（ 2 ） S.M.A.R.T. ： specific 明確的 , measurable 可衡量的 , actionable 可行動的 , realistic 務(wù)實(shí)的 and time-bound 時間制約與經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)（ 4 ）每年設(shè)定，每季修正2. 每季定期回饋3. 年度考評回顧二、績效考評的類型 以員工特性為基礎(chǔ)的考評：考評員工的個性或個性特征 以員工行為為基礎(chǔ)的考評：員工在一個工

2、作崗位上具體、較為明確的行為表現(xiàn) 以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的考評：測量與員工工作有關(guān)的“底線”，或者說員工已完成 的一項(xiàng)工作能產(chǎn)生的效益工作績效的類型：員工特性員工行為工作結(jié)果工作知識完成任務(wù)銷售額工作努力服從命令生產(chǎn)水平各類證書報告問題生產(chǎn)質(zhì)量商業(yè)知識維護(hù)設(shè)備生產(chǎn)浪費(fèi)成就欲堅持記錄各類事故社會需要遵守制度服務(wù)的客戶數(shù)量可靠性按時出勤客戶的滿意度忠誠、誠實(shí)提交建議創(chuàng)造力工作時不吸煙領(lǐng)導(dǎo)能力三、績效考評體系的建立1. 考評指標(biāo)設(shè)計（ 1 ）結(jié)構(gòu)三要素：考評要素、考評標(biāo)志、考評標(biāo)度（ 2 ）考評要素：? 客觀要素：數(shù)量、時間、質(zhì)量、結(jié)果等（測定式標(biāo)志）? 主觀要素：工作難度、重要性、適合程度等（評定

3、式標(biāo)志）? 主客觀要素：能力測驗(yàn)、抽樣調(diào)查、試驗(yàn)結(jié)果等（ 3 ）考評標(biāo)志分類評語短句式 設(shè)問提示式 方向指示式（ 4 ）考評標(biāo)度分類數(shù)量式 等級式 量詞式2. 權(quán)重設(shè)計（加權(quán)、賦分、計分）1 ）加權(quán)：用于區(qū)別不同項(xiàng)目的重要性與價值導(dǎo)向績考的傾向性2 ）賦分：常由于某些背景項(xiàng)目，如學(xué)歷、專業(yè)等記入額外因素3 ）計分：常用于紀(jì)律項(xiàng)目檢查，如遲到、缺席等記入偶發(fā)因素3. 有效績效考評系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)（ 1 ）設(shè)計指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)的效度（ 2 ）設(shè)計指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)的信度（ 3 ）無偏差（ 4 ）有效工作績效考評系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)4 影響考評的因素：（ 1 ）考評者的判斷（ 2 ）與被評者的關(guān)系（ 3 ）考績標(biāo)準(zhǔn)與方法（

4、4 ）組織條件（ 5 ）考績中常見的心理弊端四、績效考評的方法1. 書面評估法適用于經(jīng)營部門2. 排列評估法3. 評語法4. 目標(biāo)管理法適用于階段性工作，如項(xiàng)目管理、研發(fā)、經(jīng)營活動5. 標(biāo)準(zhǔn)評分法適用于管理者6KPI考核與360 度平衡計分法（ 1 ） KPI 考核KPI 即關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI Key Performance Indicator ）體系，是績效管理、目 標(biāo)管理、組織設(shè)計乃至戰(zhàn)略管理的依據(jù)如何構(gòu)建 KPI 體系首先，明確公司的愿景目標(biāo)， 其次，要達(dá)成公司的愿景，哪些結(jié)果領(lǐng)域是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵結(jié) 果領(lǐng)域（ KRA KEY Result Area ）。第三，明確

5、 KRA 后，就如何衡量這些關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域，從而得到公司的 KPI ，然后再 將公司的 KPI 分解到各部門或責(zé)任中心。如何應(yīng)用 KPI 體系簡單的公式：目標(biāo) = 指標(biāo) + 時間 + 程度（ 2 ） 360 度平衡計分法發(fā)明人：哈佛商學(xué)院教授羅伯茨 .卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（管理咨詢公司）總裁 大衛(wèi).P.諾頓。平衡計分法從四個重要方面來觀察企業(yè)：1 ）顧客如何看我們（滿意度）顧客角度2 ）我們必須擅長什么（流程）內(nèi)部角度 3 ）如何持續(xù)創(chuàng)造價值（成長性）創(chuàng)新于學(xué)習(xí)角度 4 ）如何滿足股東（財務(wù)）財務(wù)角度（ 3 ）從績效評測看，平衡計分法的優(yōu)點(diǎn)：五、工作績效考評的應(yīng)用（1 ）一種員工開發(fā)的工具

6、保持與提高員工績效改進(jìn)員工績效 確定員工的職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)需要完善組織決策推動組織發(fā)展實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)提供科學(xué)依據(jù)（ 2 ）一種管理的工具將員工績效與獎酬掛鉤評估人力資源管理的政策六、薪酬管理在人力資源管理的地位七、薪酬策略1. 薪酬的競爭優(yōu)勢 （薪酬資源的多寡 ） 薪酬水平與競爭者相比較，所具有的競爭優(yōu)勢；領(lǐng)先、相當(dāng)、或跟隨的策略，或更復(fù) 雜的混合關(guān)系 （Milkovich & Newman, 1987）2、薪酬的內(nèi)部結(jié)構(gòu) （薪酬資源的分配 ） 薪酬層級、各職級是否采用不同的職務(wù)評價系統(tǒng)以及其間的分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換 （Remick, 1984）3、薪酬要素的組合 （薪酬資源的分配 ）要素的種類組合與

7、比例， 底薪、獎金、生活成本調(diào)整方案、 股票選擇權(quán)等 （Lawler, 1981; Heneman, 1985）4、薪酬增加的基礎(chǔ) （薪酬資源的分配 ）a） 以個人、部門、或是全公司的績效做為基礎(chǔ)（Kerr, 1985）b） 增加的頻率、每一次增加的數(shù)量 （Salter, 1973）5、薪酬在整體人力資源策略中的角色 （薪酬資源的多寡 ）a） 主導(dǎo)性、對等性或附屬性6、薪酬的管理形態(tài)a） 員工的參與程度、總公司的集權(quán)程度 （Brown） 薪酬策略的決定因素（1 ）企業(yè)策略：總公司，事業(yè)單位，功能級別（ 2 ）內(nèi)部環(huán)境：組織類型；內(nèi)部勞動力市場；組織大小；公司獲利性；勞動成本占總 本；員工教育、

8、技能、經(jīng)驗(yàn)（年資）（ 3 ）外部環(huán)境：法律，工會，產(chǎn)品市場壓力，勞動市場壓力，物價指數(shù)，生活成本， 薪酬調(diào)查薪酬策略與企業(yè)成長階段的關(guān)系企業(yè)成長階段薪酬策略薪酬組合經(jīng)營戰(zhàn)略迅速發(fā)展階段刺激創(chuàng)業(yè)高額基本薪資，中高 等獎金與津貼， 中等福利以投資促發(fā)展正常發(fā)展 至成熟階 段獎勵管理技巧平均的基本薪資，較 高比例的獎金和津 貼， 中等的福利水平保持利潤保護(hù)市場無發(fā)展和衰退階段著重于成本控制較低的基本薪資，與成本控制相結(jié)合的獎收獲利潤 并向別處投資金， 標(biāo)準(zhǔn)的福利水平八、薪酬體系設(shè)計四要素基于技能薪酬? 組織基于激勵員工學(xué)習(xí)之考量，以員工的技能程度為基準(zhǔn)所設(shè)計的薪酬? 學(xué)習(xí)理論的觀點(diǎn)：組織若希望員工不

9、斷學(xué)習(xí)新技能，則應(yīng)對員工學(xué)習(xí)行為給予適當(dāng) 的正增強(qiáng)，以提高員工學(xué)習(xí)行為的出現(xiàn)意愿與頻度。面對快速變化的市場，企業(yè)必 須增加員工學(xué)習(xí)新技能的動機(jī)，形成變革的驅(qū)動力；在員工普遍具備更多技能后， 員工的彈性與適應(yīng)性將提高，變革的制約將減少?；诳冃匠? 組織基于激勵員工努力之考量，以員工的績效表現(xiàn)為基準(zhǔn)所設(shè)計的薪酬? Vroom 期望理論 : 員工工作動機(jī)的強(qiáng)弱，是取決于個體的期望程度。唯有將代理人 的薪酬，設(shè)計成為績效的函數(shù)，使代理人與委托人的利益相結(jié)合，代理人才會在自 利的基礎(chǔ)上，采取對委托人有力的行動基于保健薪酬? 組織基予外部公平性考量，以員工適當(dāng)?shù)谋＝⌒枰獮榛鶞?zhǔn)所設(shè)計的薪酬? Herzb

10、erg: 薪酬只能消除不滿足，而不能提高員工的滿足感基于職務(wù)薪酬? 組織給予內(nèi)部公平性考量，以公司內(nèi)各項(xiàng)職務(wù)的相對價值為基準(zhǔn)所設(shè)計的薪酬? 各項(xiàng)職務(wù)的相對價值與薪酬相符合，避免員工因薪酬不滿足而產(chǎn)生的怠忽行為(遲 到早退、缺席) ，消除員工自內(nèi)部比較所產(chǎn)生的薪酬不滿足認(rèn)知九、影響薪酬設(shè)計的重要因素：任務(wù)特性兩因素任務(wù)產(chǎn)出變異性? 任務(wù)在進(jìn)行時可能會遭遇到的例外事件 (Perrow,1967)? 若工作的任務(wù)產(chǎn)出變異性較低，表示此類工作無論由誰來做？如何去做？均不會對 產(chǎn)出結(jié)果造成太大的差異? 當(dāng)任務(wù)產(chǎn)出變異性較高時，公司比較適合采取較多的基于技能薪酬或是基于績效薪 酬；反之，公司比較適合采取較

11、多的基于保健薪酬或是基于職務(wù)薪酬 任務(wù)價值分析性? 問題分析性是指：任務(wù)所面對的例外狀況，是否屬于定義明確的問題，而且在尋求 解決方法時，能否經(jīng)由系統(tǒng)性與邏輯性的分析來獲得解答。? 任務(wù)價值：靜態(tài)價值是指任務(wù)本身所具有的價值，如職務(wù)價值；動態(tài)價值指任務(wù)產(chǎn)出所具有的價值，即員工對組織的實(shí)值貢獻(xiàn)。? 當(dāng)任務(wù)價值分析性較高時，顯示組織能夠進(jìn)行系統(tǒng)性的分析，來衡量工作的職務(wù)價值或員工的實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)，故比較適合采用較多的基于職務(wù)薪酬或基于績效薪酬；但是 當(dāng)任務(wù)價值分析性較低時， 則表示該工作無法經(jīng)由系統(tǒng)分析來建立客觀的價值標(biāo)準(zhǔn)， 并缺乏職務(wù)評價結(jié)果與績效評估資料可以運(yùn)用，將只能直接采用外界標(biāo)準(zhǔn)或員工技 能做為薪酬的基準(zhǔn)， 而在薪酬設(shè)計上將比較適宜采用基于保健薪酬與基于技能薪酬。薪酬設(shè)計兩構(gòu)面情境模式基于技能薪資支持理論： 學(xué)習(xí)理論組織變革理論 核薪基礎(chǔ)：教育、經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技術(shù)基于績效薪資支持理論： 期望理論、 代理理論 核薪基礎(chǔ)：工作績效核薪基礎(chǔ)：教育、經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技術(shù)核薪基礎(chǔ)：工作績效任重要的人事功能：訓(xùn)練、教育、發(fā)重要的人事功能：績效評估務(wù)展公司焦點(diǎn)：行銷導(dǎo)向產(chǎn)公司焦點(diǎn)：研發(fā)導(dǎo)向出變基于保健薪資基于職務(wù)薪資異支持理論：公平理論（外部支持理論：公平理論（內(nèi)部性公平）公平）核薪基礎(chǔ)：物價、生活