咨詢介紹藍(lán)皮書(shū)簡(jiǎn)V.

1、咨詢介紹藍(lán)皮書(shū)簡(jiǎn)V. 作者： 日期：2 個(gè)人收集整理 勿做商業(yè)用途戰(zhàn)略領(lǐng)航 御風(fēng)飛揚(yáng)-創(chuàng)造總部?jī)r(jià)值,打造集團(tuán)企業(yè)管理競(jìng)爭(zhēng)力金蝶咨詢介紹背景集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)成為當(dāng)今社會(huì)主要的經(jīng)濟(jì)組織形式,在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的骨干作用尤為明顯，集團(tuán)企業(yè)與單一企業(yè)在公司戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)、組織管控以及運(yùn)營(yíng)層面存在著諸多不同.集團(tuán)企業(yè)管理更加關(guān)注創(chuàng)造總部?jī)r(jià)值，提升集團(tuán)企業(yè)管理競(jìng)爭(zhēng)力,以實(shí)現(xiàn)“1+1大于2”的效果。金蝶咨詢是全國(guó)首家專為集團(tuán)企業(yè)提供專業(yè)的系列化管理和信息化咨詢服務(wù)的機(jī)構(gòu)，金蝶咨詢的主要優(yōu)勢(shì)是強(qiáng)調(diào)咨詢服務(wù)的管理價(jià)值和可執(zhí)行性，咨詢成果可通過(guò)IT系統(tǒng)快速變成執(zhí)行力。咨詢理念知行合一,卓越管理咨詢定位集團(tuán)企業(yè)管理及信息

2、化咨詢領(lǐng)先品牌價(jià)值主張創(chuàng)造總部?jī)r(jià)值，打造集團(tuán)企業(yè)管理競(jìng)爭(zhēng)力金蝶咨詢特點(diǎn)Ø 橫向一體化的咨詢服務(wù)產(chǎn)品n 以“創(chuàng)造總部?jī)r(jià)值，打造集團(tuán)企業(yè)管理競(jìng)爭(zhēng)力"為價(jià)值訴求,聚焦于集團(tuán)企業(yè)管理咨詢n 以集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略為指針，為客戶提供專業(yè)的、系列化集團(tuán)管理和信息化咨詢服務(wù)Ø 縱向一體化的創(chuàng)新服務(wù)模式n 提供“管理咨詢+IT規(guī)劃+ERP實(shí)施”整體解決方案，體現(xiàn)“管理創(chuàng)新+執(zhí)行力”的服務(wù)特色,有效固化管理創(chuàng)新的成果n 為客戶提供打造集團(tuán)企業(yè)管理競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)化服務(wù)Ø 專業(yè)專注的咨詢團(tuán)隊(duì)n 基于超過(guò)六十萬(wàn)客戶的管理實(shí)踐，深入研究中國(guó)管理模式，具備深厚專業(yè)知識(shí)和豐富咨詢經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)n

3、管理咨詢專家、IT咨詢專家構(gòu)成的復(fù)合型團(tuán)隊(duì),確保咨詢成果有效執(zhí)行Ø 中國(guó)管理模式的咨詢實(shí)踐n 基于對(duì)中國(guó)特有的商業(yè)環(huán)境、中國(guó)傳統(tǒng)的文化理念和先進(jìn)的管理理論、中國(guó)集團(tuán)企業(yè)管理最佳實(shí)踐的研究，為客戶提供個(gè)性化的管理咨詢方案，推動(dòng)中國(guó)管理模式的創(chuàng)新和發(fā)展金蝶咨詢服務(wù)產(chǎn)品金蝶咨詢以“創(chuàng)造總部?jī)r(jià)值，打造集團(tuán)企業(yè)管理競(jìng)爭(zhēng)力”為核心價(jià)值訴求，通過(guò)差異化的咨詢產(chǎn)品為集團(tuán)客戶提供專業(yè)、一體化的咨詢服務(wù)。業(yè)務(wù)包括：集團(tuán)管控咨詢、集團(tuán)人力資源管理咨詢、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理咨詢、集團(tuán)供應(yīng)鏈管理咨詢、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢、IT系統(tǒng)規(guī)劃咨詢。3.1集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃通過(guò)分析集團(tuán)企業(yè)的外部環(huán)境，審視集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的資源與能力，對(duì)

4、集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃（即總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略保障措施）提供咨詢服務(wù)。  3。1.1業(yè)務(wù)背景n 集團(tuán)企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，或者戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰；n 集團(tuán)企業(yè)缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法；n 集團(tuán)企業(yè)缺乏系統(tǒng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略缺乏協(xié)同;n 集團(tuán)企業(yè)沒(méi)有處理好戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)調(diào)整與相對(duì)穩(wěn)定之間關(guān)系；n 3.1.2服務(wù)內(nèi)容n 集團(tuán)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析;n 集團(tuán)企業(yè)愿景、使命與核心價(jià)值觀提煉、設(shè)計(jì);n 集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì);n 集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)；n 集團(tuán)企業(yè)職能戰(zhàn)略設(shè)計(jì)（包括財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、生產(chǎn)戰(zhàn)略等）;n 集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施路徑設(shè)計(jì)。3.1.3管理

5、價(jià)值n 明確集團(tuán)發(fā)展方向與目標(biāo),指導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展；n 統(tǒng)一思想,形成共識(shí)，使集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)化為員工行動(dòng)方針；n 形成完善的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)體系，形成集團(tuán)企業(yè)的核心能力，獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；n 提高戰(zhàn)略的執(zhí)行力,更有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。3。2集團(tuán)管控根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、管控模式和組織結(jié)構(gòu)，并通過(guò)明確權(quán)責(zé)、優(yōu)化管控流程，為集團(tuán)企業(yè)建立完善的管控體系.3。2。1業(yè)務(wù)背景n 集團(tuán)企業(yè)的三會(huì)（股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)）以及經(jīng)營(yíng)者權(quán)責(zé)分工不清，監(jiān)督約束和激勵(lì)機(jī)制不健全、組織運(yùn)作機(jī)制不規(guī)范;n 集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與集團(tuán)戰(zhàn)略和管控模式不相匹配；n 由于缺乏科學(xué)合理的方法和手段，集

6、團(tuán)企業(yè)難以對(duì)核心業(yè)務(wù)、關(guān)鍵資源、戰(zhàn)略與文化等方面進(jìn)行有效控制；n 集團(tuán)企業(yè)總部與下屬企業(yè)的定位和管理權(quán)責(zé)不清晰；n 集團(tuán)總部的組織職能缺失，組織效率低下，總部戰(zhàn)略管理能力無(wú)法發(fā)揮，難以實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)的有效管控；n 集團(tuán)企業(yè)的總部管理模式無(wú)法輸出，下屬企業(yè)各行其是,無(wú)法實(shí)現(xiàn)復(fù)制效應(yīng)；n 集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)之間缺乏協(xié)同,資源難以共享，集團(tuán)優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮。3.2。2服務(wù)內(nèi)容n 集團(tuán)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與優(yōu)化；n 集團(tuán)企業(yè)管控模式設(shè)計(jì)；n 集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì);n 集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的功能定位、權(quán)責(zé)分工、管控流程與制度。3。2.3管理價(jià)值n 完善和規(guī)范集團(tuán)企業(yè)三會(huì)（股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)）的運(yùn)作，強(qiáng)化激勵(lì)約束機(jī)制

7、,提高決策的科學(xué)性，減少?zèng)Q策風(fēng)險(xiǎn);n 明確集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的權(quán)責(zé)分工，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)、下屬企業(yè)的監(jiān)控，提升總部管理的輸出；n 明確各層級(jí)、部門(mén)之間的權(quán)責(zé)，使管控模式和組織結(jié)構(gòu)能更有效的支持戰(zhàn)略，提升組織運(yùn)作效率；n 充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造總部?jī)r(jià)值,提升集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力。3.3集團(tuán)流程管理根據(jù)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管控模式，對(duì)集團(tuán)企業(yè)提供集團(tuán)管理流程、集團(tuán)業(yè)務(wù)流程和集團(tuán)流程管理體系提供咨詢服務(wù)，提高集團(tuán)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值創(chuàng)造管理能力。3。3。1業(yè)務(wù)背景n 集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略、管控模式和組織架構(gòu)發(fā)生重大調(diào)整n 集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)模式發(fā)生重大調(diào)整n 集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)復(fù)雜性發(fā)生質(zhì)的變化n 集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)不

8、能實(shí)現(xiàn)有效協(xié)同n 集團(tuán)企業(yè)未建立科學(xué)合理的流程管理體系3。3.2服務(wù)內(nèi)容n 集團(tuán)企業(yè)流程管理評(píng)估n 集團(tuán)企業(yè)管理流程和集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)流程咨詢方案n 集團(tuán)企業(yè)流程管理咨詢方案3.3.3管理價(jià)值n 閉環(huán)管理：根據(jù)不同下屬企業(yè)的管控模式，設(shè)計(jì)集團(tuán)總部和下屬企業(yè)的集團(tuán)管理流程，在保障下屬企業(yè)必要靈活性的前提下，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)閉環(huán)管理和有效控制。n 業(yè)務(wù)協(xié)同：通過(guò)對(duì)集團(tuán)總部和所有下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)分析，建立相應(yīng)的業(yè)務(wù)協(xié)同流程，提升集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率、降低管控風(fēng)險(xiǎn)。n 流程管理體系：建立集團(tuán)企業(yè)流程管理體系，保障集團(tuán)企業(yè)流程持續(xù)優(yōu)化、傳播和復(fù)制。3。4集團(tuán)企業(yè)人力資源根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，基于企業(yè)的

9、戰(zhàn)略性人力資源管理理念，為集團(tuán)企業(yè)提供人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、崗位職責(zé)與任職資格體系構(gòu)建、薪酬管理與績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方面咨詢服務(wù)。3。4。1業(yè)務(wù)背景n 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)家戰(zhàn)略思維與人力資源功能定位不匹配；n 集團(tuán)企業(yè)人力資源管理模式、管理流程與崗位職責(zé)不清晰，人力資源部門(mén)管理能力、規(guī)劃能力、勝任能力與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配；n 集團(tuán)企業(yè)缺乏有效的 “選、用、育、留"人才管理機(jī)制；n 集團(tuán)企業(yè)人力資源缺乏內(nèi)部有效整合,影響企業(yè)文化凝聚力。3.4.2服務(wù)內(nèi)容n 制定集團(tuán)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；n 構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)人力資源管控模式、管理流程和授權(quán)體系；n 構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)崗位標(biāo)準(zhǔn)和任職資格管

10、理體系;n 構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)薪酬管理和績(jī)效管理體系；n 構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)員工能力素質(zhì)模型；n 構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)招聘和培訓(xùn)體系；n 構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系。3。4。3管理價(jià)值n 集團(tuán)企業(yè)人力資源管理體系建立，幫助客戶集團(tuán)化管理升級(jí),有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)跨區(qū)域、多組織縱向管理；n 集團(tuán)企業(yè)人力資源管控模式可以有效整合人力資源與企業(yè)文化，形成集團(tuán)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；n 通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、職業(yè)化建設(shè),打造集團(tuán)企業(yè)人才隊(duì)伍,提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。3.5戰(zhàn)略財(cái)務(wù)根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，提供“以價(jià)值為核心”的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控、集團(tuán)全面預(yù)算管理、集團(tuán)資金管理、集團(tuán)合并報(bào)表、集團(tuán)商業(yè)智能分析的咨詢服務(wù)。3.5.1業(yè)務(wù)背景n 集團(tuán)財(cái)務(wù)管

11、理是對(duì)集團(tuán)的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方向、重大經(jīng)營(yíng)方針和實(shí)施步驟所做的長(zhǎng)遠(yuǎn)、系統(tǒng)規(guī)劃。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理具有戰(zhàn)略性，要求管理者必須從戰(zhàn)略管理的視角出發(fā),安排好財(cái)務(wù)控制權(quán)的“分權(quán)"和“集權(quán)”，建立與集團(tuán)戰(zhàn)略相一致的統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)流程、控制機(jī)制和評(píng)價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)的有效監(jiān)控，保證母子公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同性、一致性。n 為了達(dá)到集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、管理控制、資源配置、決策支持的管理目標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)需要建立全面預(yù)算管理體系，規(guī)范下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，建立業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲的標(biāo)尺,保證集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。n 為了發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)關(guān)鍵資源共享的優(yōu)勢(shì)，規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率,集團(tuán)企業(yè)需要選擇符合自身規(guī)

12、模和管理要求的資金管理模式，保證集團(tuán)企業(yè)對(duì)下屬公司的資金進(jìn)行有效控制。n 對(duì)于下屬企業(yè)數(shù)量眾多、多元化程度高、股權(quán)關(guān)系復(fù)雜、多地點(diǎn)上市的集團(tuán)企業(yè)，需要滿足內(nèi)部管理和外部監(jiān)管的合并報(bào)表體系，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管控力度，降低財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。n 市場(chǎng)環(huán)境的網(wǎng)絡(luò)化和競(jìng)爭(zhēng)的白熱化要求企業(yè)決策更快、更準(zhǔn)，集團(tuán)企業(yè)迫切需要借助商業(yè)智能分析，多方位、多角度地觀察和分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控，清晰了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的變化規(guī)律，發(fā)現(xiàn)影響關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)問(wèn)題，及時(shí)采取控制對(duì)策。3。5。2服務(wù)內(nèi)容n 構(gòu)建價(jià)值最大化的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系;n 構(gòu)建集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行的全面預(yù)算管理體系;n 構(gòu)建資金集約化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)資金集中管理

13、體系；n 構(gòu)建強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管控力度和精細(xì)度的集團(tuán)合并報(bào)表體系；n 構(gòu)建企業(yè)績(jī)效管理和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理的集團(tuán)商業(yè)智能分析體系.3.5.3管理價(jià)值n 基于價(jià)值最大化的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控，使集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略更加清晰，幫助企業(yè)財(cái)務(wù)管理從會(huì)計(jì)核算型向經(jīng)營(yíng)決策型轉(zhuǎn)變,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。n 基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的合理配置，保障集團(tuán)各階段經(jīng)濟(jì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，規(guī)范下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理,規(guī)避和控制了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提升集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)管理水平.n 基于資金集約化經(jīng)營(yíng)的資金集中管理,幫助集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金控制,防范資金風(fēng)險(xiǎn)，保障集團(tuán)資金的均衡有序、高效流動(dòng)。n 基于強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管控力度和精細(xì)度的集團(tuán)合并報(bào)表，滿

14、足管理者對(duì)管理報(bào)表的需求，降低了財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。n 基于企業(yè)績(jī)效管理和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理的商業(yè)智能分析，使企業(yè)高層能夠及時(shí)掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和結(jié)果，幫助管理層迅速分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的根本原因。3。6集團(tuán)供應(yīng)鏈根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式，提供集團(tuán)供應(yīng)鏈集控模式、集團(tuán)供應(yīng)鏈計(jì)劃管理、集團(tuán)供應(yīng)管理、集團(tuán)分銷(xiāo)管理、集團(tuán)供應(yīng)鏈物流管理咨詢服務(wù)。3。6。1業(yè)務(wù)背景n 集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略、管控模式、組織結(jié)構(gòu)重大調(diào)整后，供應(yīng)鏈需要重組n 集團(tuán)企業(yè)供應(yīng)鏈管理績(jī)效低下,需要進(jìn)行供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、組織、流程、績(jī)效的優(yōu)化n 集團(tuán)企業(yè)缺乏供應(yīng)鏈的整體計(jì)劃和協(xié)調(diào),供應(yīng)鏈運(yùn)作管理混亂n 集團(tuán)企業(yè)的采購(gòu)成本居高不下，采購(gòu)效率低，采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)高，無(wú)

15、法實(shí)現(xiàn)供應(yīng)資源共享,無(wú)法發(fā)揮采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)n 集團(tuán)企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的快速擴(kuò)張、高效運(yùn)作、風(fēng)險(xiǎn)控制n 集團(tuán)企業(yè)物流成本高，客戶服務(wù)水平低3。6.2服務(wù)內(nèi)容n 建立和優(yōu)化集團(tuán)供應(yīng)鏈管控體系n 建立和優(yōu)化集團(tuán)供應(yīng)鏈計(jì)劃管理體系n 建立和優(yōu)化集團(tuán)供應(yīng)管理體系n 建立和優(yōu)化集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)管理體系n 建立和優(yōu)化集團(tuán)供應(yīng)鏈物流管理體系3。6。3管理價(jià)值n 構(gòu)建基于公司戰(zhàn)略的集團(tuán)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和集團(tuán)供應(yīng)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、物流管理戰(zhàn)略，明確集團(tuán)供應(yīng)鏈管理方向.n 建立集團(tuán)業(yè)務(wù)的集約化管理模式,加強(qiáng)集團(tuán)資源和業(yè)務(wù)管控，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)。n 提升集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理效率，降低集團(tuán)供應(yīng)鏈成本，提升集團(tuán)的核

16、心競(jìng)爭(zhēng)力。3.7集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢通過(guò)協(xié)助集團(tuán)企業(yè)識(shí)別、評(píng)估其面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)及評(píng)價(jià)企業(yè)目前的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)，為集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)診斷、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的制定及風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建提供咨詢服務(wù)。3.7。1業(yè)務(wù)背景n 集團(tuán)企業(yè)缺乏合理的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法n 集團(tuán)企業(yè)缺乏一套科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系n 集團(tuán)企業(yè)沒(méi)有建立合適的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略n 集團(tuán)企業(yè)缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督、匯報(bào)機(jī)制3.7。2服務(wù)內(nèi)容n 集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估及診斷n 集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略制定n 集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)現(xiàn)狀評(píng)估n 集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督、匯報(bào)機(jī)制設(shè)計(jì)n 集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建3.7。3管理價(jià)值n 協(xié)助企業(yè)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、量化風(fēng)險(xiǎn)重大程度及制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略n 協(xié)助

17、企業(yè)對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)控制缺陷進(jìn)行整改，完善內(nèi)部控制n 協(xié)助企業(yè)完善風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)、制定風(fēng)險(xiǎn)管理政策和流程3。8集團(tuán)IT規(guī)劃咨詢根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、管控模式、業(yè)務(wù)模式，為集團(tuán)企業(yè)提供IT戰(zhàn)略規(guī)劃、IT架構(gòu)規(guī)劃、IT治理規(guī)劃三個(gè)層面的管理咨詢.集團(tuán)企業(yè)和單體企業(yè)的IT規(guī)劃的區(qū)別在于，集團(tuán)企業(yè)由于涉及眾多的法人實(shí)體和業(yè)務(wù)板塊，因此必須分析集團(tuán)戰(zhàn)略、不同業(yè)務(wù)板塊的管控模式、各業(yè)務(wù)板塊的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略,在此基礎(chǔ)上進(jìn)行IT戰(zhàn)略規(guī)劃和系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)。集團(tuán)IT規(guī)劃涉及的應(yīng)用具有多層次、多系統(tǒng)、多組織的特點(diǎn),因此通過(guò)實(shí)施規(guī)劃分階段實(shí)現(xiàn)是必需的策略。3.8。1業(yè)務(wù)背景n 缺少有效的IT戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致信息系統(tǒng)建設(shè)不能有效

18、支持集團(tuán)戰(zhàn)略的發(fā)展;n 缺乏基于戰(zhàn)略的IT應(yīng)用規(guī)劃，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部眾多的信息孤島,集團(tuán)內(nèi)部信息無(wú)法高效集成；n 缺乏基于IT應(yīng)用規(guī)劃的IT技術(shù)架構(gòu),導(dǎo)致IT技術(shù)不能推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略；n 缺少基于集團(tuán)層面的IT治理機(jī)制，導(dǎo)致IT資源的浪費(fèi)、重復(fù)建設(shè).3.8.2服務(wù)內(nèi)容集團(tuán)企業(yè)的IT規(guī)劃有其自身的特點(diǎn)，集團(tuán)企業(yè)IT規(guī)劃應(yīng)該從對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略理解出發(fā),經(jīng)過(guò)對(duì)集團(tuán)管控需求、競(jìng)爭(zhēng)策略需求、業(yè)務(wù)流程需求的分析，確定最終確定集團(tuán)對(duì)IT的需求。集團(tuán)IT規(guī)劃方法論包括了需求分析、IT戰(zhàn)略規(guī)劃、IT架構(gòu)規(guī)劃、IT治理規(guī)劃等。具體框架見(jiàn)下圖:3。8.3管理價(jià)值n 推進(jìn)集團(tuán)層面信息化的統(tǒng)一建設(shè),確保IT戰(zhàn)略的制定，全面系

19、統(tǒng)地指導(dǎo)信息化的進(jìn)程，確保IT戰(zhàn)略支撐集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略.n 通過(guò)建立集團(tuán)層面的IT應(yīng)用架構(gòu),實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)外部信息資源的有效整合,滿足集團(tuán)決策分析、業(yè)務(wù)協(xié)同、資源共享等多方面需求。n 通過(guò)建立集團(tuán)層面的IT技術(shù)架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)平臺(tái)的統(tǒng)一，避免了信息技術(shù)造成的孤島，使信息技術(shù)有效推動(dòng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展。n 建立集團(tuán)層面統(tǒng)一的信息標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)IT治理模式的創(chuàng)新，并推動(dòng)集團(tuán)信息化對(duì)業(yè)務(wù)流程的有效控制，形成一個(gè)信息管理閉環(huán)。5咨詢服務(wù)的交付流程金蝶咨詢服務(wù)包括項(xiàng)目啟動(dòng)、現(xiàn)狀分析、方案設(shè)計(jì)、方案交付四個(gè)主要階段的服務(wù)和咨詢實(shí)施輔導(dǎo)可選服務(wù).項(xiàng)目啟動(dòng)階段包括以下內(nèi)容：n 建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)n 制定項(xiàng)目計(jì)劃n 確定診

20、斷框架n 高層框架溝通n 召開(kāi)啟動(dòng)會(huì)議現(xiàn)狀分析階段包括以下內(nèi)容：n 制定訪談?dòng)?jì)劃n 項(xiàng)目信息采集n 整理分析研究n 進(jìn)行現(xiàn)狀分析n 完成診斷報(bào)告方案設(shè)計(jì)階段包括以下內(nèi)容：n 設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模型n 設(shè)計(jì)咨詢方案n 形成報(bào)告初稿n 中期匯報(bào)方案交付階段包括以下內(nèi)容：n 方案溝通反饋n 方案修正定稿n 最終方案報(bào)告n 最終方案交付n 項(xiàng)目驗(yàn)收總結(jié)咨詢實(shí)施輔導(dǎo)階段包括以下內(nèi)容：n 實(shí)施細(xì)則n 相關(guān)培訓(xùn)n 方案輔導(dǎo)n 實(shí)施指導(dǎo)6金蝶管理咨詢案例金蝶咨詢服務(wù)典型客戶金蝶公司已提供咨詢服務(wù)的部分客戶名錄6.1集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與集團(tuán)管控企業(yè)簡(jiǎn)介：某日用品集團(tuán)企業(yè)是在中國(guó)大陸經(jīng)營(yíng)的直銷(xiāo)公司，利用直銷(xiāo)模式經(jīng)營(yíng)保健品、化

21、妝品、保潔用品三大類(lèi)產(chǎn)品,營(yíng)業(yè)額達(dá)數(shù)十億。到目前為止，該企業(yè)在全國(guó)絕大多數(shù)省市擁有分公司，且設(shè)立多個(gè)生產(chǎn)工廠與研發(fā)中心，在全國(guó)擁有多個(gè)加盟專賣(mài)店。管理困惑:宏觀環(huán)境(尤其是政策環(huán)境)出現(xiàn)了較大變化，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)如何適應(yīng)；企業(yè)規(guī)模日漸龐大，在全國(guó)大多數(shù)省市均設(shè)立分公司，并擁有多處生產(chǎn)基地,組織的擴(kuò)張與業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，對(duì)組織管理模式的改變提出了迫切的要求?；谶@樣的背景，如何調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略以適應(yīng)和應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的變化,以及如何優(yōu)化集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)、對(duì)下屬企業(yè)的管控模式、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)有效的管控，保障企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施，進(jìn)而構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,成為該企業(yè)面臨的迫切問(wèn)題.

22、鑒于此,該集團(tuán)企業(yè)邀請(qǐng)金蝶咨詢事業(yè)部為其開(kāi)展戰(zhàn)略與集團(tuán)管控咨詢項(xiàng)目。 咨詢內(nèi)容：l 深入分析該企業(yè)的外部環(huán)境，并對(duì)該企業(yè)內(nèi)部的資源與能力進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)和審視，進(jìn)而提煉該企業(yè)的愿景、使命與核心價(jià)值觀；l 對(duì)企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行差異化的總體戰(zhàn)略定位；并運(yùn)用BSC的理念構(gòu)建該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系；l 設(shè)計(jì)各業(yè)務(wù)層面的具體戰(zhàn)略舉措；l 優(yōu)化完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu);l 根據(jù)戰(zhàn)略要求，明確集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的功能定位和權(quán)責(zé)劃分；l 梳理并細(xì)化組織職能，并依據(jù)組織設(shè)計(jì)的原則，優(yōu)化集團(tuán)總部、下屬企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，明確并清晰界定各部門(mén)的職責(zé)；l 根據(jù)設(shè)計(jì)優(yōu)化的管控模式、組織結(jié)構(gòu)方案，用流程和制度進(jìn)行固化。項(xiàng)目收益：l 通過(guò)梳理

23、和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)優(yōu)化集團(tuán)管控模式，使得集團(tuán)戰(zhàn)略得到了進(jìn)一步明晰，集團(tuán)總部職能得以提升,各業(yè)務(wù)單位、部門(mén)的職責(zé)分工變得更清晰合理，總部與下屬企業(yè)之間的權(quán)力與責(zé)任更加明朗化；l 企業(yè)戰(zhàn)略、管控模式與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，為后期的人力資源項(xiàng)目與供應(yīng)鏈項(xiàng)目的實(shí)施鋪平了道路，實(shí)現(xiàn)了管理咨詢方案的落地。客戶評(píng)價(jià)：通過(guò)金蝶顧問(wèn)的咨詢，為我們明確了公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，建立了清晰的治理結(jié)構(gòu)和完善的集團(tuán)管控體系，施集團(tuán)處于良好的運(yùn)行狀態(tài)。6.2集團(tuán)企業(yè)流程管理企業(yè)簡(jiǎn)介:該企業(yè)成立于上世紀(jì)90年代初期，現(xiàn)在年銷(xiāo)售額達(dá)20幾個(gè)億。業(yè)務(wù)遍及國(guó)內(nèi)和東南亞;該企業(yè)在多個(gè)地點(diǎn)建有生產(chǎn)基地，不同生產(chǎn)基地承擔(dān)不同的生產(chǎn)環(huán)節(jié).隨著企業(yè)

24、規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)的市場(chǎng)反應(yīng)速度下降，如何在提高市場(chǎng)響應(yīng)能力的情況下，提高企業(yè)的管控能力,成為困擾企業(yè)的首要問(wèn)題管理困惑：客戶需求如何在企業(yè)內(nèi)部有效傳遞，提高客戶響應(yīng)能力如何有效銜接公司發(fā)展戰(zhàn)略和日常企業(yè)運(yùn)作如何根據(jù)集團(tuán)總部和下屬企業(yè)建立分層的集團(tuán)管理流程如何建立協(xié)同不同下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)的集團(tuán)業(yè)務(wù)流程咨詢內(nèi)容:金蝶咨詢?cè)谑崂砜蛻魬?zhàn)略的基礎(chǔ)上：根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，梳理公司價(jià)值鏈建立各個(gè)業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)框架建立業(yè)務(wù)單元的流程地圖建立集團(tuán)流程管理體系項(xiàng)目收益：提高了市場(chǎng)反應(yīng)能力，保證客戶需求能夠在企業(yè)內(nèi)部得到順暢的傳遞。提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)運(yùn)作的能力，保證公司戰(zhàn)略得到具體的日常活動(dòng)的支持。建立流程管理組織，為

25、企業(yè)培養(yǎng)了一批掌握現(xiàn)代流程管理能力的人員.客戶評(píng)價(jià)：金蝶咨詢的服務(wù)超出了我們的期望，不僅為我們提供了流程優(yōu)化方案，還建立了持續(xù)優(yōu)化的流程管理體系，證明了當(dāng)初的決策是正確的！6.3集團(tuán)人力資源管理案例企業(yè)簡(jiǎn)介：某礦業(yè)集團(tuán)股份有限公司成立于1997年，主要業(yè)務(wù)為鐵礦采選,將有色金屬采選定為未來(lái)發(fā)展方向。經(jīng)過(guò)10多年的發(fā)展，該公司處于企業(yè)高速發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻，將圍繞原有礦產(chǎn)資源主題，加大勘探開(kāi)發(fā)、研究和投資力度，進(jìn)一步豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，形成以鐵礦開(kāi)采和鐵精粉加工、還原鐵（海綿鐵）生產(chǎn)為主、兼有銅礦及其它多種有色金屬的開(kāi)采和加工能力的綜合類(lèi)大型礦產(chǎn)企業(yè)。管理困惑：經(jīng)過(guò)近年來(lái)的高速發(fā)展，該礦業(yè)公司已跨入大型礦

26、山行列,高速增長(zhǎng)也對(duì)企業(yè)管理水平和員工的技能水平提出全新的要求。公司高層希望將公司建設(shè)成為資源與資本流向的平臺(tái)，在未來(lái)5年成為全國(guó)礦產(chǎn)資源龍頭企業(yè).公司管理層認(rèn)為，必須加強(qiáng)集團(tuán)公司人力資源管理，建立公司專業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)，提升員工及中層管理者的能力,實(shí)現(xiàn)能力的可復(fù)制性,才能構(gòu)建符合發(fā)展要求的生產(chǎn)能力保障體系。咨詢內(nèi)容：金蝶咨詢?cè)趯?duì)礦業(yè)公司進(jìn)行戰(zhàn)略理解及業(yè)務(wù)流程梳理的基礎(chǔ)上： 明確公司未來(lái)5年戰(zhàn)略規(guī)劃,構(gòu)建并梳理了當(dāng)前的1至3級(jí)的業(yè)務(wù)流程；優(yōu)化管理組織框架，清晰分解并明確各級(jí)部門(mén)職責(zé)；建立以能力及流程為基礎(chǔ)的崗位體系、多通道的階梯式崗位晉升體系、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系和績(jī)效考核體系,完善并協(xié)助企業(yè)建立H

27、R相關(guān)管理制度及條例。項(xiàng)目收益：通過(guò)咨詢建立高績(jī)效組織,倡導(dǎo)樹(shù)立敬業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)、進(jìn)步的人員觀念；通過(guò)人力資源管理體系建設(shè)，強(qiáng)化制度建設(shè)，從而規(guī)范企業(yè)管理，提高管理效率和效益；通過(guò)現(xiàn)代人力資源管理理念和職業(yè)意識(shí)的宣導(dǎo)，建設(shè)了一支職業(yè)化、專業(yè)化的人才隊(duì)伍,明確職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則，并通過(guò)定期的人才評(píng)估和盤(pán)點(diǎn)，做好后備人才儲(chǔ)備，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。客戶評(píng)價(jià):金蝶項(xiàng)目組以自身工作的專業(yè)性和職業(yè)性，為本公司員工樹(shù)立了榜樣，是促進(jìn)公司員工向職業(yè)化專業(yè)化轉(zhuǎn)型的最直接地宣導(dǎo)。我們相信在金蝶為公司搭建的人力資源管理平臺(tái)上，我們會(huì)走得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)。 6.4集團(tuán)全面預(yù)算咨詢案例企業(yè)簡(jiǎn)介該客戶于2001年成功在上海證券交易所上市

28、,近年來(lái)，集團(tuán)業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)，銷(xiāo)售收入從1999年的2。10億元, 躍升到2008年的70億元;自2000年開(kāi)始,連續(xù)五年銷(xiāo)售收入和凈利潤(rùn)年均增長(zhǎng)超過(guò)50%。公司的競(jìng)爭(zhēng)力和行業(yè)地位不斷提高，逐漸完成了由市場(chǎng)“跟隨者"向“主導(dǎo)者”的轉(zhuǎn)變，在中國(guó)市場(chǎng)的占有率超過(guò)所有跨國(guó)公司,成為國(guó)內(nèi)聚氨酯生產(chǎn)領(lǐng)域無(wú)可爭(zhēng)議的霸主.管理困惑·預(yù)算以財(cái)務(wù)預(yù)算為主,業(yè)務(wù)部門(mén)參與不多·預(yù)算編制體系比較粗放·預(yù)算控制滯后，以事后分析為主，缺乏事中控制·預(yù)算分析方法單一，以財(cái)務(wù)指標(biāo)的對(duì)比為主，沒(méi)有深入到業(yè)務(wù)·靜態(tài)的預(yù)算,預(yù)算結(jié)果和業(yè)務(wù)脫節(jié)咨詢內(nèi)容金蝶咨詢對(duì)該客戶的業(yè)務(wù)模

29、式和行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行了深入調(diào)查，對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有的預(yù)算管理體系進(jìn)行了深入細(xì)致的梳理和改善：·設(shè)計(jì)預(yù)算組織和職責(zé)分工，明確業(yè)務(wù)部門(mén)在預(yù)算管理中的角色·細(xì)化現(xiàn)有的預(yù)算編制模型,形成由業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)預(yù)算的全面預(yù)算編制體系·根據(jù)業(yè)務(wù)管理特點(diǎn)設(shè)計(jì)預(yù)算事中控制方案,將預(yù)算與借款、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、付款計(jì)劃和付款緊密結(jié)合起來(lái),實(shí)現(xiàn)預(yù)算的事前和實(shí)時(shí)控制·細(xì)化預(yù)算分析,為業(yè)務(wù)發(fā)展提供決策信息支持·設(shè)計(jì)滾動(dòng)預(yù)測(cè)體系，提高預(yù)測(cè)對(duì)日常經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)客戶評(píng)價(jià)客戶項(xiàng)目總監(jiān)和項(xiàng)目經(jīng)理均對(duì)本項(xiàng)目非常滿意,認(rèn)為該項(xiàng)目達(dá)到了以下管理目標(biāo)和成效： ·實(shí)現(xiàn)了從業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算到財(cái)務(wù)

30、預(yù)算的完整的全面預(yù)算體系，使業(yè)務(wù)部門(mén)有效的參與到公司全面預(yù)算管理過(guò)程中來(lái)；·提高了預(yù)算管理的精細(xì)化水平，預(yù)算編制和分析維度由原先不足5個(gè)擴(kuò)展至15個(gè)以上；·通過(guò)滾動(dòng)預(yù)算的編制實(shí)現(xiàn)了公司預(yù)算的動(dòng)態(tài)管理,使公司預(yù)算能夠適應(yīng)外部環(huán)境不斷變化的需要；·實(shí)施全面預(yù)算管理也帶動(dòng)了公司綜合管理水平的提升,例如公司物料消耗定額不斷準(zhǔn)確，公司會(huì)計(jì)核算不斷精細(xì)，公司績(jī)效考核不斷優(yōu)化等等。6。5集團(tuán)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控咨詢案例企業(yè)簡(jiǎn)介該客戶是一家以有色金屬冶金為主業(yè)，集有色金屬采、選、冶、加工、科研、建材、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、貿(mào)易、倉(cāng)儲(chǔ)、金融為一體的大型國(guó)有控股型跨地區(qū)、多行業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)集團(tuán)企業(yè)。隨著集

31、團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)張，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者管理半徑與管理縱深擴(kuò)大，做出準(zhǔn)確決策的難度大大增加。從集團(tuán)、分子公司、到投資控股公司、到各部門(mén)的逐級(jí)監(jiān)控管理問(wèn)題,跨行業(yè)發(fā)展帶來(lái)的溝通問(wèn)題，不同行業(yè)、不同市場(chǎng)環(huán)境的兼顧適應(yīng)與風(fēng)險(xiǎn)控制問(wèn)題，專業(yè)分工細(xì)化帶來(lái)的資源整合及協(xié)調(diào)問(wèn)題,品牌理念與企業(yè)文化如何貫徹的問(wèn)題，都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面臨的挑戰(zhàn).管理困惑·各下屬企業(yè)均是自成體系，如物料編碼、會(huì)計(jì)科目，客戶、供應(yīng)商資料各公司自行維護(hù),沒(méi)有在集團(tuán)內(nèi)部共享等等。·會(huì)計(jì)制度和報(bào)表體系不統(tǒng)一，該客戶的經(jīng)營(yíng)范圍涉及內(nèi)外貿(mào)、進(jìn)出口、礦產(chǎn)開(kāi)采、有色金屬冶煉、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、財(cái)務(wù)金融等10多個(gè)領(lǐng)域，多個(gè)行業(yè)科目體系并存；集團(tuán)需要統(tǒng)一科

32、目體系，各單位在集團(tuán)統(tǒng)一的科目體系下可以根據(jù)各單位的情況進(jìn)行下級(jí)明細(xì)科目的新增、使用。·沒(méi)有將預(yù)算作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要模式來(lái)看待和執(zhí)行；而看作一個(gè)財(cái)務(wù)的局部工作；預(yù)算沒(méi)有與組織和個(gè)人的績(jī)效評(píng)估結(jié)合起來(lái)；沒(méi)有建立起包括組織、流程、方法、工具、數(shù)據(jù)等8大要素在內(nèi)的集團(tuán)預(yù)算管理體制，導(dǎo)致預(yù)算最終不能很好地執(zhí)行。咨詢內(nèi)容金蝶咨詢對(duì)客戶的業(yè)務(wù)進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查，訪談熟悉實(shí)際業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)骨干，整理歸納訪談的信息,詳細(xì)了解各廠礦的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和未來(lái)財(cái)務(wù)管理的需求,提出了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式.·建立統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)計(jì)核算體系，有效解決會(huì)計(jì)信息失真、滯后、監(jiān)控困難等問(wèn)題，提供及時(shí)、準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息,從而為

33、做出正確的決策提供支持。·建立規(guī)范、有效、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)報(bào)告體系和制度，提供針對(duì)集團(tuán)不同領(lǐng)域、不同業(yè)務(wù)類(lèi)型的分析數(shù)據(jù)，從而滿足集團(tuán)對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告和對(duì)內(nèi)管理報(bào)告的需求；·建立統(tǒng)一規(guī)范的全面預(yù)算管理體系，從而保證整體運(yùn)營(yíng)的計(jì)劃性與有序性，并為各級(jí)部門(mén)、人員的考核提供有效的依據(jù)；·建立統(tǒng)一規(guī)范的資金集中管理體系，加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)的實(shí)時(shí)資金監(jiān)控，規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn),降低資金占用成本.項(xiàng)目收益客金蝶本咨詢項(xiàng)目以及后續(xù)的ERP項(xiàng)目實(shí)施成果給企業(yè)帶來(lái)了如下好處：·規(guī)范業(yè)務(wù)流程，提高搜集數(shù)據(jù)的及時(shí)性、規(guī)范性和完整性，消除集團(tuán)化管理中的三大障礙;·控制成本，為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益

34、；·提高了集團(tuán)管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力?？蛻粼u(píng)價(jià)：金蝶咨詢及ERP實(shí)施，為我集團(tuán)解決了困擾集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管控問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了對(duì)下屬企業(yè)的有效監(jiān)控.6。6集團(tuán)供應(yīng)鏈管理案例企業(yè)簡(jiǎn)介：某集團(tuán)是中國(guó)知名的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售為一體的大型家具集團(tuán)企業(yè),年銷(xiāo)售額達(dá)四十多億。產(chǎn)品連續(xù)多年暢銷(xiāo)全國(guó),并出口歐美、東南亞多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，集團(tuán)供應(yīng)鏈計(jì)劃面臨很大的問(wèn)題，企業(yè)希望通過(guò)供應(yīng)鏈計(jì)劃管理咨詢,全面提升集團(tuán)的供應(yīng)鏈計(jì)劃管理水平，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高盈利能力，降低運(yùn)營(yíng)成本。管理困惑：如何在保持較高的客戶服務(wù)水平的同時(shí)，保持較低的供應(yīng)鏈庫(kù)存，保持各工廠生產(chǎn)的平穩(wěn),保持各工廠之間的高度協(xié)同？集

35、團(tuán)的高、中、低檔產(chǎn)品，訂制和標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，供應(yīng)鏈計(jì)劃模式有什么不同？采用何種供應(yīng)鏈計(jì)劃模式，計(jì)劃更準(zhǔn)確，供應(yīng)鏈計(jì)劃制訂和調(diào)整的效率更高?如何保證供應(yīng)鏈計(jì)劃的有效執(zhí)行？咨詢內(nèi)容： ·集團(tuán)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略設(shè)計(jì)；·集團(tuán)、各分子公司（事業(yè)部）供應(yīng)鏈計(jì)劃體系組織管控優(yōu)化；·供應(yīng)鏈計(jì)劃體系設(shè)計(jì)；·建立了供應(yīng)鏈計(jì)劃相關(guān)流程、制度，并制訂了績(jī)效考核體系。項(xiàng)目收益:·明確了集團(tuán)供應(yīng)鏈的差異化戰(zhàn)略；·顯著提高了供應(yīng)鏈預(yù)測(cè)、計(jì)劃的準(zhǔn)確性，有效降低了加急生產(chǎn)比例;·顯著降低了供應(yīng)鏈的原材料、半成品、成品庫(kù)存;·顯著降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本；·為客戶培養(yǎng)了供應(yīng)鏈計(jì)劃人才隊(duì)伍，