企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理第一章 總論

1、 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理第一章 總論 集團(tuán)合并利潤(rùn)表（簡(jiǎn)表）集團(tuán)合并利潤(rùn)表（簡(jiǎn)表）2011年2010年2009年2008年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 2825425 2211651 12768661107797利潤(rùn)總額1351651434126037747130減: 所得稅112391109743354791減: 少數(shù)股東權(quán)益66868898512684518707凈利潤(rùn)57057424642919723812 單位：萬(wàn)元母 公 司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司孫 公 司參股子公司學(xué)習(xí)提要學(xué)習(xí)提要u 企業(yè)集團(tuán)的特征u 企業(yè)集團(tuán)存在的理論解釋u 兩大類(lèi)企業(yè)集團(tuán)的比較第一節(jié) 企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)

2、生與發(fā)展第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特征第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)的組建方式與類(lèi)型第一節(jié) 企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特征第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)的組建方式與類(lèi)型本章重點(diǎn)難點(diǎn)本章重點(diǎn)難點(diǎn)一、企業(yè)集團(tuán)概念與特征一、企業(yè)集團(tuán)概念與特征（一）一）概念概念n企業(yè)集團(tuán)（Business Group，或 Industrial Group）是指以資源實(shí)力雄厚的母公司為核心、以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運(yùn)營(yíng)為手段、以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化為目標(biāo)的企業(yè)群體。中國(guó)石油集團(tuán)中國(guó)石油集團(tuán)1“中國(guó)石油集團(tuán)”是指這樣一個(gè)大型企業(yè)群體，它由“中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司”，以及一系列具有法人資格的各下屬成員單位如“專(zhuān)業(yè)公司”、“油氣田

3、企業(yè)”、“煉化企業(yè)”、“銷(xiāo)售企業(yè)”、“天然氣與管道儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)”、“海外企業(yè)”、“工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)”等構(gòu)成2在該企業(yè)群體中，“中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司”作為集團(tuán)核心，出資并控制各下屬成員企業(yè)，它被稱(chēng)為“集團(tuán)公司”、“母公司”或“集團(tuán)總部”（這三者含義相同，下同）；而集團(tuán)各“下屬成員單位”因由集團(tuán)公司投資成立，因此習(xí)慣上被稱(chēng)為集團(tuán)“子公司”或成員單位.3母公司與子公司間關(guān)系屬于“投資控股”關(guān)系，即母公司作為子公司的出資人和“控制股東”，對(duì)子公司擁有“控制權(quán)”4子公司作為二級(jí)法人單位，仍然可以通過(guò)其投資控股關(guān)系設(shè)立三級(jí)法人單位，從而成為集團(tuán)公司的“孫公司”n功能的多樣化功能的多樣化（二）企業(yè)集團(tuán)的特征（

4、二）企業(yè)集團(tuán)的特征n 聯(lián)合聯(lián)合性性n多單位性多單位性n多層級(jí)性多層級(jí)性n向心性向心性n業(yè)務(wù)的多元化業(yè)務(wù)的多元化n資源配置的最優(yōu)化資源配置的最優(yōu)化n經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化n規(guī)模的大型化規(guī)模的大型化（三）（三）企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司的區(qū)別企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司的區(qū)別二、企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展二、企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展u （一）歐美企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展（一）歐美企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展 五次并購(gòu)浪潮與西方企業(yè)集團(tuán)發(fā)展u（二）我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展二）我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展（一）歐美企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展（一）歐美企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展u導(dǎo)致大企業(yè)產(chǎn)生的主導(dǎo)方式是企業(yè)間的兼并與收購(gòu)。u第一次兼并浪潮19世紀(jì)末20世

5、紀(jì)初，成就了美國(guó)工業(yè)的雛形；100家最大公司的規(guī)模增長(zhǎng)了4倍，并控制了美國(guó)工業(yè)資本40%。集團(tuán)公司的出現(xiàn)正是在此階段 （杜邦、美國(guó)鋼鐵、煙草等公司都是在此時(shí)壯大起來(lái)的）。 u第二次兼并浪潮20世紀(jì)20年代。呈現(xiàn)多樣化特征。橫向、縱向、產(chǎn)品擴(kuò)展型，這次以較小企業(yè)聯(lián)合為特征，帶動(dòng)全美經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)全面加劇。u第三次兼并浪潮二戰(zhàn)結(jié)束并波及整個(gè)50-60年代。最大影響是改變了美國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，其重要形式是混合兼并，占全部總額80%。此兼并促進(jìn)了企業(yè)管理的發(fā)展與現(xiàn)代化，并同時(shí)提出了日后倍受關(guān)注的戰(zhàn)略管理問(wèn)題。（一）歐美企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展（一）歐美企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展u第四次兼并浪潮7080年代,動(dòng)因來(lái)自

6、美國(guó)企業(yè)日益衰落的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，需要在競(jìng)爭(zhēng)中求變革。它使公司重新審視戰(zhàn)略，多樣化經(jīng)營(yíng)并非一種明智選擇；同時(shí)兼并使美國(guó)公司在國(guó)際上的規(guī)模日益壯大，經(jīng)營(yíng)帝國(guó)已大量形成。u第五次兼并浪潮1992年至今以強(qiáng)強(qiáng)兼并為主要特征，交易額巨大，截至1998年正式公布的兼并交易額達(dá)9100億美元，其中5起最大的交易額達(dá)2542億美元，占總交易額28%，巨型企業(yè)形成。u2004年中國(guó)的并購(gòu)交易額居亞洲第三年中國(guó)的并購(gòu)交易額居亞洲第三位。位。（一）歐美企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展（一）歐美企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展第第一一并并購(gòu)購(gòu)的的浪浪潮潮（1 19 9世世紀(jì)紀(jì)至至2 20 0世世紀(jì)紀(jì)）第第二二并并購(gòu)購(gòu)的的浪浪潮潮（上上世世紀(jì)紀(jì)

7、2 20 0年年代代）第第三三并并購(gòu)購(gòu)的的浪浪潮潮（上上世世紀(jì)紀(jì)5 50 0年年代代至至6 60 0年年代代）第第四四并并購(gòu)購(gòu)的的浪浪潮潮（上上世世紀(jì)紀(jì)7 70 0年年代代）第第五五并并購(gòu)購(gòu)的的浪浪潮潮（上上世世紀(jì)紀(jì)9 90 0年年代代）這次并購(gòu)的結(jié)果使美國(guó)的企業(yè)造就了企業(yè)壟斷，特別是在1893年至1903年，并購(gòu)的資本總額達(dá)到了63億美元。美國(guó)的工業(yè)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了永久地變化，100家最大公司的規(guī)模增長(zhǎng)了4倍這次并購(gòu)的動(dòng)力主要是因?yàn)榻?jīng)紀(jì)人或投資銀行的推進(jìn)這次并購(gòu)活動(dòng)涉及范圍很廣，而且改變了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。這個(gè)時(shí)期管理科學(xué)得到了迅速發(fā)展，使得經(jīng)理人員對(duì)企業(yè)的有效管理成為可能。所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，也促

8、使管理人員加強(qiáng)多種經(jīng)營(yíng)這些并購(gòu)的動(dòng)因來(lái)自美國(guó)企業(yè)對(duì)日漸低落的競(jìng)爭(zhēng)力尋求變革，以及政府對(duì)管制的解除這次并購(gòu)浪潮的顯著特點(diǎn)是著眼于國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)，以合并或并購(gòu)的方式徹底改變組織，削減成本，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。直到2000年，并購(gòu)的規(guī)模達(dá)到了最高潮，達(dá)到3.7萬(wàn)億美元，整個(gè)全年交易額在10億美元以上的并購(gòu)案就達(dá)到500起左右（一）歐美企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展（一）歐美企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展（二）我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生和發(fā)展（二）我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生和發(fā)展 l第一階段，1979年至1986年3月是萌芽階段。在這一階段出現(xiàn)了一些松散型的專(zhuān)業(yè)化協(xié)作組織。協(xié)作的各方堅(jiān)持所有權(quán)不變、隸屬關(guān)系不變和財(cái)產(chǎn)關(guān)系不變的“三不變”原則，

9、尚未形成嚴(yán)格意義上的企業(yè)集團(tuán)。l第二階段，1986年3月至1992年是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的建立階段。在這一階段，進(jìn)一步推動(dòng)了企業(yè)間的橫向聯(lián)合，增強(qiáng)了大中型企業(yè)的活力，引導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展。l第三階段，以1991年國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)關(guān)于選擇一批大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行試點(diǎn)的請(qǐng)示和黨的十四屆三中全會(huì)中提出的“發(fā)展一批以公有制為主體，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為紐帶的跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)”為標(biāo)志，加上1993年公司法的頒布，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)逐步進(jìn)入規(guī)范化階段。 l第四階段，以1997年4月國(guó)務(wù)院轉(zhuǎn)批國(guó)家計(jì)委、國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、國(guó)家體改委關(guān)于深化大型企業(yè)集團(tuán)試點(diǎn)工作意見(jiàn)，以及黨的十五大報(bào)告為標(biāo)志，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入向深層次和高級(jí)化發(fā)展的階段。

10、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生和發(fā)展的特征我國(guó)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生和發(fā)展的特征l 政府主導(dǎo)政府主導(dǎo)非市場(chǎng)化非市場(chǎng)化這種產(chǎn)生的模式對(duì)公司治理產(chǎn)生何種效應(yīng)？這種產(chǎn)生的模式對(duì)公司治理產(chǎn)生何種效應(yīng)？l先有兒子，后有老子先有兒子，后有老子l某一行業(yè)或區(qū)域事先存在許多“子公司”，應(yīng)“子公司”國(guó)有產(chǎn)權(quán)梳理與產(chǎn)權(quán)責(zé)任落實(shí)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、行業(yè)管理等需要，在政府主導(dǎo)下，將這些聯(lián)合體內(nèi)的子公司進(jìn)行改組或股份制改造，從而將這些“子公司”股權(quán)歸口劃轉(zhuǎn)給聯(lián)合體的管理總部（即“母公司”）。相比于子公司，“母公司”大多屬于新設(shè)公司，它被授權(quán)承擔(dān)某一行業(yè)、某一部門(mén)或某一區(qū)域的國(guó)有資本出資者角色。 三、企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的動(dòng)因三、企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的動(dòng)因l（一）獲取

11、規(guī)模經(jīng)濟(jì)（一）獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)l規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一特定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)產(chǎn)品絕對(duì)量增加時(shí)，其單位成本下降，即擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模可以降低平均成本，從而提高利潤(rùn)水平。l范圍經(jīng)濟(jì)是指企業(yè)通過(guò)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，增加產(chǎn)品種類(lèi)，生產(chǎn)兩種或兩種以上的產(chǎn)品而引起的單位成本的降低。l（二）獲得范圍經(jīng)濟(jì)（二）獲得范圍經(jīng)濟(jì)l（三）節(jié)約交易成本（三）節(jié)約交易成本l“外部交易內(nèi)部化”企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的替代（跨國(guó)公司內(nèi)部交易占總貿(mào)易40%）降低交易成本?！肮芾砩系膮f(xié)調(diào)比市場(chǎng)協(xié)調(diào)更有效率和更有利可圖”時(shí)，現(xiàn)代意義上的大企業(yè)方可出現(xiàn)（錢(qián)德勒）；產(chǎn)供銷(xiāo)一體化帶來(lái)信息成本降低；商品流通效率比單一企業(yè)間多項(xiàng)交易更為順暢。三、企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的動(dòng)因三、企業(yè)集團(tuán)發(fā)展

12、的動(dòng)因l 企業(yè)企業(yè)內(nèi)部的官僚化與組織成本內(nèi)部的官僚化與組織成本增加增加 l“外部交易的內(nèi)部化、內(nèi)部交易的市場(chǎng)化”中間組織（企業(yè)集團(tuán)）的形成界定企業(yè)內(nèi)部的責(zé)、權(quán)、利。相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，討價(jià)還價(jià)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。對(duì)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任主體產(chǎn)生利益誘導(dǎo)利益誘導(dǎo)的動(dòng)力作用和責(zé)任約束責(zé)任約束的驅(qū)動(dòng)作用。 內(nèi)部交易如何實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化？?jī)?nèi)部交易如何實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化？前提前提l各業(yè)務(wù)單位之間可以共享資源，既減少了總體經(jīng)營(yíng)成本，又有助于實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)供應(yīng)品種、數(shù)量、價(jià)格、服務(wù)的控制，從而獲得更大利益共同采購(gòu)合理利用制造設(shè)備更新生產(chǎn)線(xiàn)聯(lián)合銷(xiāo)售隊(duì)伍財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心等（四）發(fā)揮協(xié)同作用，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)（四）發(fā)揮協(xié)同作用，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)l多元

13、化則可以降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（五）利用內(nèi)部資本市場(chǎng)，優(yōu)化資源配置（五）利用內(nèi)部資本市場(chǎng)，優(yōu)化資源配置l“多幣效應(yīng)多幣效應(yīng)”（“more-money”effect） 緩解企業(yè)面臨的信用約束l“優(yōu)幣效應(yīng)優(yōu)幣效應(yīng)”（“smarter-money”effect） 信息優(yōu)勢(shì)、部門(mén)間相互競(jìng)爭(zhēng)、投資機(jī)會(huì)按回報(bào)率高低進(jìn)行排序 獲得更多的外部融資 協(xié)同效應(yīng)、現(xiàn)金流互補(bǔ)、共同保險(xiǎn)作用 資本分配到邊際收益最高的部門(mén)“挑選優(yōu)勝者”（winner-picking）n羅納德H科斯（1937） ：企業(yè)的性質(zhì)n收錄于企業(yè)的性質(zhì)：起源、演變與發(fā)展，奧利弗E威廉姆森、西德尼G溫特 編，商務(wù)印書(shū)館，2007年。本章閱讀：本章閱讀： 延伸研

14、究：延伸研究：n“現(xiàn)有兒子，后有老子現(xiàn)有兒子，后有老子” 母母公司的公司的組建組建 ： 行政劃撥、收購(gòu)兼并形成的集團(tuán)公司，集團(tuán)層面是產(chǎn)權(quán)一元化及國(guó)有獨(dú)資 法人治理結(jié)構(gòu)卻是形式上的 兒子不是自己親生的 子公司層面是產(chǎn)權(quán)多元化及國(guó)有控股或參股子公司層面是產(chǎn)權(quán)多元化及國(guó)有控股或參股（抓大放?。ㄗゴ蠓判。?率先在子公司層面進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革 率先建立法人治理結(jié)構(gòu),（三會(huì)）中建總公司擁有子公司中建總公司擁有子公司43家、三級(jí)法人企業(yè)家、三級(jí)法人企業(yè)403家、家、四級(jí)法人企業(yè)四級(jí)法人企業(yè)291家、五級(jí)法人企業(yè)家、五級(jí)法人企業(yè)125家。我們很家。我們很難對(duì)該公司的金字塔式的股權(quán)結(jié)構(gòu)效率優(yōu)劣進(jìn)行評(píng)難對(duì)該公司的

15、金字塔式的股權(quán)結(jié)構(gòu)效率優(yōu)劣進(jìn)行評(píng)判。判。（我國(guó)最長(zhǎng)的是（我國(guó)最長(zhǎng)的是25層級(jí)）層級(jí)）n母子公司架構(gòu)中產(chǎn)權(quán)鏈條的無(wú)限衍生母子公司架構(gòu)中產(chǎn)權(quán)鏈條的無(wú)限衍生 以盲目擴(kuò)張市場(chǎng)規(guī)模而衍生的產(chǎn)權(quán)以盲目擴(kuò)張市場(chǎng)規(guī)模而衍生的產(chǎn)權(quán)鏈條鏈條 以子公司產(chǎn)權(quán)多元化改革而衍生的產(chǎn)權(quán)以子公司產(chǎn)權(quán)多元化改革而衍生的產(chǎn)權(quán)鏈條鏈條 母子公司架構(gòu)中法人交叉持股（滿(mǎn)足工商注冊(cè)母子公司架構(gòu)中法人交叉持股（滿(mǎn)足工商注冊(cè)）帶來(lái)的困境帶來(lái)的困境u每一個(gè)子公司都是一個(gè)獨(dú)立法人，都是獨(dú)立的管理層，每一個(gè)子公司都是一個(gè)獨(dú)立法人，都是獨(dú)立的管理層，其盡可能地抵御和擺脫母公司的管理和控制，其盡可能地抵御和擺脫母公司的管理和控制，總部無(wú)限總部無(wú)限加大

16、監(jiān)管成本；加大監(jiān)管成本；u每每個(gè)子公司都既控制資源又使用資源，個(gè)子公司都既控制資源又使用資源，“內(nèi)部人控制內(nèi)部人控制”，降低母子公司體系內(nèi)資源配置效率。（資源的余裕與短降低母子公司體系內(nèi)資源配置效率。（資源的余裕與短缺并存）缺并存）u子公司之間各自為政、相互搶奪市場(chǎng)。子公司之間各自為政、相互搶奪市場(chǎng)。u各子公司的風(fēng)險(xiǎn)最終成倍轉(zhuǎn)嫁到集團(tuán)。各子公司的風(fēng)險(xiǎn)最終成倍轉(zhuǎn)嫁到集團(tuán)。u由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)和法人資格的獨(dú)立性，集團(tuán)對(duì)其控制權(quán)的空由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)和法人資格的獨(dú)立性，集團(tuán)對(duì)其控制權(quán)的空置。置。擔(dān)擔(dān) 保保擔(dān)擔(dān) 保保擔(dān)擔(dān) 保保多層次擔(dān)保事項(xiàng)下的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)多層次擔(dān)保事項(xiàng)下的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)母公司母公司子公司子公司C子公司子公

17、司B子公司子公司A母母公司公司提供提供擔(dān)保擔(dān)保子公司因履行擔(dān)保子公司因履行擔(dān)保義務(wù)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)惡化義務(wù)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)惡化擔(dān)保地雷擔(dān)保地雷引爆財(cái)務(wù)危機(jī)引爆財(cái)務(wù)危機(jī)資金鏈條斷資金鏈條斷裂集團(tuán)裂集團(tuán)毀滅毀滅20042005200620073570120由財(cái)務(wù)杠桿放大條件下子公司風(fēng)險(xiǎn)的傳遞由財(cái)務(wù)杠桿放大條件下子公司風(fēng)險(xiǎn)的傳遞集團(tuán)合并后的資產(chǎn)負(fù)債率為集團(tuán)合并后的資產(chǎn)負(fù)債率為75%集集團(tuán)團(tuán)A子公司子公司B1子公司子公司B2孫孫公司公司C2孫孫公司公司C1孫孫公司公司C4孫孫公司公司C3第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)類(lèi)型及組建企業(yè)集團(tuán)類(lèi)型及組建n 一一、企業(yè)集團(tuán)的類(lèi)型、企業(yè)集團(tuán)的類(lèi)型n二、企業(yè)集團(tuán)的組建方式二、企業(yè)集團(tuán)的

18、組建方式一、企業(yè)集團(tuán)類(lèi)型一、企業(yè)集團(tuán)類(lèi)型n （一）資本聯(lián)結(jié)型和契約聯(lián)結(jié)型（一）資本聯(lián)結(jié)型和契約聯(lián)結(jié)型n（二）金融控股型和產(chǎn)業(yè)型（二）金融控股型和產(chǎn)業(yè)型 金融控股型企業(yè)集團(tuán)最初發(fā)端于英國(guó)，大約在金融控股型企業(yè)集團(tuán)最初發(fā)端于英國(guó)，大約在1915年前后（按年前后（按Weston 等人的說(shuō)法，第一家等人的說(shuō)法，第一家純粹從事對(duì)附屬企業(yè)及子公司進(jìn)行資本運(yùn)作的純粹從事對(duì)附屬企業(yè)及子公司進(jìn)行資本運(yùn)作的控股公司是英國(guó)的控股公司是英國(guó)的United Dairies Ltd.） 母公司首先是一個(gè)金融決策中心，在多數(shù)情況下，母公司首先是一個(gè)金融決策中心，在多數(shù)情況下，它控制下的子公司只是經(jīng)營(yíng)公司。而且，母公司它控制

19、下的子公司只是經(jīng)營(yíng)公司。而且，母公司的主要作用是，根據(jù)投入資本的收益狀況不斷地的主要作用是，根據(jù)投入資本的收益狀況不斷地對(duì)掌握的金融投資進(jìn)行決策。正是母公司的這種對(duì)掌握的金融投資進(jìn)行決策。正是母公司的這種決策職能賦予了集團(tuán)以金融的性質(zhì)決策職能賦予了集團(tuán)以金融的性質(zhì) 金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的財(cái)務(wù)功能財(cái)務(wù)功能 l融資中心資產(chǎn)組合資產(chǎn)組合 l投資和收益實(shí)現(xiàn)中心 l財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中心 n優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)p 資本資本控制資源能力的放大控制資源能力的放大 p 收益收益相對(duì)較高相對(duì)較高 p 風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)分散分散 n劣勢(shì)劣勢(shì)p 稅負(fù)稅負(fù)較重較重p 高高杠桿性杠桿性 p “金字塔金

20、字塔”風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn) 集團(tuán)類(lèi)型 （一）金融控股型企業(yè)集團(tuán)（二）產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)1單一產(chǎn)業(yè)型（1）橫向一體化型（2）縱向一體化型2多元化型（3）相關(guān)多元化（4）無(wú)關(guān)多元化（三）新趨勢(shì)：產(chǎn)融結(jié)合（三）新趨勢(shì)：產(chǎn)融結(jié)合u 產(chǎn)融結(jié)合是指產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)與金融業(yè)金融業(yè)在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中為了共同的發(fā)展目標(biāo)和整體效益通過(guò)參股、持股、控股和人事參與等方式而進(jìn)行的內(nèi)在結(jié)合或溶合。u是產(chǎn)業(yè)資本發(fā)展到一定程度，尋求經(jīng)營(yíng)多元化、資本虛擬化，從而提升資本運(yùn)營(yíng)檔次的一種趨勢(shì)。u是產(chǎn)業(yè)資本與金融資本間的資本聯(lián)系、信貸聯(lián)系和。n 產(chǎn)融結(jié)合有利于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)p中信集團(tuán)中信集團(tuán)p中石油集團(tuán)中石油集團(tuán)n 產(chǎn)產(chǎn)融結(jié)合有利于降低融結(jié)合有利于降低交易費(fèi)用交易費(fèi)用n產(chǎn)融結(jié)合有利于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合有利于實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)二、二、企業(yè)集團(tuán)的組建企業(yè)集團(tuán)的組建u （一）（一）組建方式組建方式p2產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)或營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)或營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢(shì)p兼并兼并u（二）母公司所需的組建優(yōu)勢(shì)（二）母公司所需的組建優(yōu)勢(shì)p1資本及融資優(yōu)勢(shì)資本及融資優(yōu)勢(shì)p新設(shè)新設(shè)p3管理能力與管理優(yōu)勢(shì)管理能力與管理優(yōu)勢(shì)（三）選擇何種企業(yè)進(jìn)入集團(tuán)（三）選擇何種企業(yè)進(jìn)入集團(tuán)u 1.金融金融控股型企