供應鏈管理復習資料

1、 供應鏈管理第一章：供應鏈的產(chǎn)生1,全球競爭環(huán)境下企業(yè)面臨的具體挑戰(zhàn)1 ) 縮短產(chǎn)品研發(fā)周期2) 降低庫存水平3）縮短交貨期4）提供定制化服務產(chǎn)品和服務 2,全球競爭環(huán)境的特點1）信息技術飛速發(fā)展和信息資源利用要求的提高2）產(chǎn)品研發(fā)提升到企業(yè)競爭的重要地位3）全球化市場的建立和無國界競爭的加劇4）用戶個性化、多樣化需求的出現(xiàn)5）全球性技術支持和售后服務3,波特“價值鏈”理論的啟示對經(jīng)營模式的啟示：1)將企業(yè)作為一個整體來看很難認清其競爭優(yōu)勢2)價值鏈的各個環(huán)節(jié)的集成程度對企業(yè)的競爭優(yōu)勢起著關鍵的作用3)企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在一個更廣泛的價值系統(tǒng)中：a,供應鏈構建及管理其實正是對企業(yè)與其供應商、供應

2、渠道及用戶的價值鏈的各個環(huán)節(jié)重新定位、相互融合的過程b,只有通過對企業(yè)價值鏈的分析，才能準確地把握客戶的需求和自身的位置，才能合理的構建供應鏈，實施高效的供應鏈管理 4,供應鏈的特征復雜性 動態(tài)性 交叉性 面向用戶需求 5,供應鏈的類型1)穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈（對應市場需求）2)平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈（供應鏈容量與用戶需求的關系）3)有效性供應鏈和反應性供應鏈（依據(jù)供應鏈的功能模式）4)推動式供應鏈和拉動式供應鏈（驅動力源）第二章：供應鏈管理的相關理論 1, 集成化供應鏈管理的發(fā)展階段1）基礎建設 ： 企業(yè)職能部門分散、獨立地控制供應鏈中的不同業(yè)務2）職能集成 ： 圍繞核心職能對物流

3、實施集成化管理，對組織實施業(yè)務流程重構，實現(xiàn)職能部門的優(yōu)化集成。MRP3）內(nèi)部供應鏈集成 ： 實現(xiàn)企業(yè)直接控制領域的集成，形成內(nèi)部集成化供應鏈。SCP、ERP企業(yè)管理核心：內(nèi)部集成化供應鏈的效率問題。DRP、MRP、JIT4）外部供應鏈集成 ： 實現(xiàn)集成化供應鏈管理的關鍵。將企業(yè)內(nèi)部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成集成化供應網(wǎng)鏈。關鍵之關鍵：與主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴（供應鏈合作關系）。VMI、CPFR5）集成供應鏈動態(tài)聯(lián)盟：網(wǎng)鏈化企業(yè)機構供應鏈共同體的形成，其戰(zhàn)略核心及發(fā)展目標是：占據(jù)市場的領導地位。供應鏈共同體是一個動態(tài)的網(wǎng)鏈結構，供應鏈成為一個能快速重構的動態(tài)組織結構。

4、集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟是基于一定的市場需求、根據(jù)共同的目標而組成，通過實時信息的共享來實現(xiàn)集成。 2，委托代理問題1）供應鏈企業(yè)間存在委托代理問題供應鏈包括供應商、制造商、分銷商、零售商、物流服務提供商等多個企業(yè)，上游企業(yè)與下游企業(yè)之間是供求關系。企業(yè)與其供應商和采購商存在競爭關系，為了獲得談判優(yōu)勢，企業(yè)會保留私有信息。因此，供應鏈上游企業(yè)與下游企業(yè)存在信息不對稱。供應鏈企業(yè)間的信息不對稱會引發(fā)委托代理問題。從供求關系出發(fā)，可將委托代理問題分成：由于事前信息不對稱的逆向選擇問題、由于時候隱藏行動或信息的道德風險問題。2）供應鏈企業(yè)間委托代理問題的特征供應鏈企業(yè)間是一種競合關系供應鏈企業(yè)間的委托代

5、理問題是多階段動態(tài)模型供應鏈的企業(yè)間的委托代理是多任務委托代理供應鏈的企業(yè)間的委托代理是逆向選擇和道德風險兩類問題并存3）解決委托代理問題的對策（1）逆向選擇問題的解決- 信號傳遞機制a,供應鏈上的供應商需要通過一些措施向采購商發(fā)出信號，以區(qū)分于其他類型的供應商。b,在供應鏈環(huán)境下，供應商發(fā)出的信號可以是多方面的：質(zhì)量承諾、品牌和企業(yè)聲譽、加大技術創(chuàng)新和質(zhì)量改進投資、第三方認可、被優(yōu)秀供應鏈接納。（2）道德風險問題的解決- 激勵與信息共享a,有效激勵：弱化道德風險發(fā)生的動機b,信息共享：弱化道德風險發(fā)生的信息非對稱基礎 ,3，如何實現(xiàn)戰(zhàn)略匹配（三大步驟）1）理解顧客明確企業(yè)預期成本和服務要求2

6、）理解供應鏈解決企業(yè)如何滿足顧客需求3）實現(xiàn)戰(zhàn)略匹配使供應鏈很好地適應競爭戰(zhàn)略所瞄準的顧客需求補充：影響戰(zhàn)略匹配的其他問題1）多種產(chǎn)品、眾多顧客群2）產(chǎn)品生命周期3）競爭性隨著時間變動第三章：供應鏈的構建 1，供應鏈構建的設計原則自上而下與自下而上相結合原則 簡潔性原則 集優(yōu)原則 協(xié)調(diào)性原則 動態(tài)性原則 創(chuàng)新原則戰(zhàn)略性原則2，供應鏈構建的設計策略1）基于產(chǎn)品的供應鏈設計策略2）基于成本核算的供應鏈設計策略3）供應鏈網(wǎng)絡結構的組成3，供應鏈網(wǎng)絡結構的類型靜態(tài)鏈狀結構 動態(tài)鏈狀結構 網(wǎng)狀結構 核心企業(yè)網(wǎng)狀結構 4，供應鏈網(wǎng)絡結構的組成1)供應鏈成員 ：主體企業(yè)與客體企業(yè) 核心企業(yè)與非核心企業(yè) 潛在

7、企業(yè) 2）網(wǎng)絡結構變量：a,水平結構：供應鏈范圍內(nèi)層次數(shù)目b,垂直結構：每一層中供應商或顧客的數(shù)目供應鏈范圍內(nèi)核心企業(yè)的水平位置第四章：供應鏈合作伙伴 1, 供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的形成與發(fā)展傳統(tǒng)企業(yè)關系物流同步關系合作伙伴關系 2，供應鏈合作關系與傳統(tǒng)關系的比較 3, 建立供應鏈合作伙伴關系的驅動力1)提升核心競爭力的需要2）不斷變化的顧客期望的需要3）實施外包戰(zhàn)略的需要4，建立供應鏈合作伙伴關系的意義1）.減小不確定因素，降低庫存2）.快速響應市場3）.加強企業(yè)的核心競爭力4.）用戶滿意度增加 5，供應鏈合作伙伴的選擇步驟1）需求和必要性分析2）確立合作伙伴的選擇目標3）建立合作伙伴評價標

8、準4）建立評價小組5）合作伙伴參與6）評價供應鏈合作伙伴7）實施供應鏈合作關系第五章：供應鏈的生產(chǎn)管理 1，生產(chǎn)計劃的構成企業(yè)生產(chǎn)計劃是企業(yè)生產(chǎn)運作管理的依據(jù)，也是生產(chǎn)運作管理的核心內(nèi)容。制造企業(yè)的生產(chǎn)計劃一般有三部分構成：綜合生產(chǎn)計劃、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃綜合生產(chǎn)計劃,時間：綜合生產(chǎn)計劃的計劃期通常為1年，該計劃期內(nèi)，使用的計劃時間單位是月、雙月或季。人員：可以按照產(chǎn)品系列分別考慮生產(chǎn)各系列產(chǎn)品對人員的要求，也可以將人員根據(jù)產(chǎn)品工藝特點和人員所需的技能水平分組物料需求計劃，物料需求計劃就是生產(chǎn)所需的原材料、零部件的生產(chǎn)和采購計劃：外購什么、生產(chǎn)什么、什么物料必須在什么時候訂貨或開始生產(chǎn)、

9、數(shù)量是多少等主生產(chǎn)計劃，確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量2，供應鏈管理下生產(chǎn)計劃制定的特點1）具有縱向和橫向的信息集成過程2）擴展了能力平衡在計劃中的作用3） 計劃的循環(huán)過程突破了企業(yè)的限制 3，生產(chǎn)計劃的特點1）提出了基于業(yè)務外包和資源外用的生產(chǎn)決策策略，使生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)更適應以顧客需求為導向的多變市場環(huán)境。生產(chǎn)系統(tǒng)更具柔性，更能適應訂貨型企業(yè)（MTO）2）把成本分析納入了生產(chǎn)作業(yè)計劃決策過程中，體現(xiàn)以成本為核心的生產(chǎn)經(jīng)營思想3）基于價值增值與用戶滿意的供應鏈管理模式 4，生產(chǎn)計劃的信息組織與決策特征1）開放性供應鏈管理環(huán)境中的企業(yè)生產(chǎn)計劃信息跨越了組織的界限，形成開放

10、性的信息系統(tǒng)；決策的信息資源來自企業(yè)的內(nèi)外部2）動態(tài)性不斷變化的顧客需求，導致了模糊的提前期和需求量，要求生產(chǎn)計劃具有更多的柔性和敏捷性3）集成性供應鏈環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計劃信息是不同信息源的信息集成，集成了供應商、分銷商乃至消費者和競爭對手的信息4）群體性供應鏈是分布式網(wǎng)絡組織，導致供應鏈企業(yè)的生產(chǎn)計劃決策過程是一種群體協(xié)商過程，因此企業(yè)制定生產(chǎn)計劃時不但要考慮企業(yè)自身能力和利益，還有考慮合作企業(yè)需求和利益5） 分布性供應鏈企業(yè)的信息來源在地理上是分布的，甚至全球化。借助Internet/Intranet、EDI等信息通信和交流工具，企業(yè)能夠把分布在不同區(qū)域和不同組織的信息有機地集成與協(xié)調(diào)，使

11、供應鏈活動同步化。 5，延遲策略理想的延遲制造相當數(shù)量的標準產(chǎn)品或基礎產(chǎn)品實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，而將最后的特點，如顏色等推遲到收到客戶訂單以后。延遲生產(chǎn)中，物流費用的節(jié)約在于：以標準產(chǎn)品或基礎產(chǎn)品去適應廣大不同客戶的獨特需要。生產(chǎn)延遲的影響：1）銷售預測的產(chǎn)品種類減少，降低物流故障風險；2）更多地使用物流設施和渠道來進行簡單生產(chǎn)和最后集中組裝。第六章 基于供應鏈的采購管理 1，采購的內(nèi)涵1）采購是從資源市場獲取資源的過程；2）采購是信息流、商流、物流相結合的過程；3）采購是一種經(jīng)濟活動。2，傳統(tǒng)采購的局限性典型的非對稱信息博弈過程 質(zhì)量控制滯后 臨時或短期合作，競爭多于合作 用戶需求響應遲鈍 部門脫節(jié)

12、，庫存積壓, 3，供應鏈管理環(huán)境下采購的特點1）訂單驅動采購：用戶需求訂單驅動制造訂單，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。2）外部資源管理：制造商將采購活動滲透到供應商的產(chǎn)品設計和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程。3）外部資源管理：和供應商建立長期的、互惠互利的合作關系；提供信息反饋和教育培訓支持，促進質(zhì)量改善和質(zhì)量保證；參與供應商的產(chǎn)品設計和產(chǎn)品質(zhì)量控制；協(xié)調(diào)供應商的計劃建立一種新的、有不同層次的供應商網(wǎng)絡，并逐步減少供應商數(shù)量，與供應商建立合作伙伴關系。4）戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系的建立：供需關系從簡單買賣關系轉向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系4，供應鏈采購與傳統(tǒng)采購比較5，即時采購的特點（與傳統(tǒng)采購相比較）

13、6; 對供應商數(shù)量的選擇不同采用較少的供應商，甚至單源供應；與供應商的關系是長期合作關系。Ø 對交貨即時性的要求不同即時交貨取決于供應商的生產(chǎn)與運輸條件Ø 對供應商的選擇標準不同供應商合作能力影響企業(yè)長期經(jīng)濟利益產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、價格、技術能力、應變能力、批量柔性、價格與交貨期的均衡、地理位置等Ø 制定采購批量的策略不同減少生產(chǎn)批量Ø 對送貨和包裝的要求不同可靠的送貨是JIT采購的前提生產(chǎn)能力、運輸條件和包裝條件Ø 對信息交流的需求不同供求雙方信息高度共享保證供求信息的準確性和實時性。 6，即時采購的條件距離越近越好；制造商與供應商建立互補合作

14、的戰(zhàn)略伙伴關系；基礎設施的建設；供應商的積極參與；建立實施JIT采購策略的組織；制造商向供應商提供綜合的、穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃和作業(yè)數(shù)據(jù)；重視教育與培訓；加強信息技術的應用。第七章：應鏈運作的協(xié)調(diào)管理 1，供應鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式及原因（常見幾種）（一）供應鏈中“需求變異放大”現(xiàn)象“需求變異放大”是對需求信息在供應鏈傳遞中被扭曲現(xiàn)象的一種形象描述，其基本含義是：當供應鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了涿級放大的現(xiàn)象。（二）“曲棍球棒現(xiàn)象”即在某一個固定的周期（月，季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個

15、突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒。（三）“需求變異放大現(xiàn)象 ”的原因1) 基于訂單的、各自為陣的預測 2) 批量訂貨3) 價格策略 4) 產(chǎn)品短缺時按比例供應的策略（四）“曲棍球棒現(xiàn)象”的原因1）企業(yè)內(nèi)部對銷售人員的激勵機制有可能造成這種現(xiàn)象。2）在快速消費品行業(yè),公司為了促使經(jīng)銷商長期更多的購買，普遍采用一種稱之為總量折扣(Volume Discounts)的價格政策，這種促銷政策是造成Hockey stick 現(xiàn)象的根源 2，緩解“需求變異放大”現(xiàn)象的方法1） 提高供應鏈企業(yè)對需求信息的共享性2） 科學確定定價策略3） 提高運營管理水平，縮短提前期4） 提高供應能力的透明度 3，緩解“曲棍球棒現(xiàn)象”的方法1） 天天低價2） 采用總量折扣和