績(jī)效管理-案例分析(含目錄、案例及答案)

1、績(jī)效管理一一案例分析（含目錄、案例、答案）（本文檔內(nèi)容均由作者于本站點(diǎn)或其他站點(diǎn)所下載的公開(kāi)文檔所合成，如有不妥之處，敬 請(qǐng)指出。未經(jīng)作者許可，任何人不得擅自傳播或用于商業(yè)用途）目錄：案例1:新星公司所面臨的員工考評(píng)問(wèn)題 2案例2:某公司生產(chǎn)部門(mén)主管李某的績(jī)效考核 3案例3:硬性分配法績(jī)效考評(píng)的難題4案例4:通達(dá)公司員工的績(jī)效管理4案例5:某公司客戶經(jīng)理的360度考評(píng)結(jié)果如圖: 6案例6:有一家家電銷售公司， 7案例7：今年，a公司對(duì)所有職能部門(mén)實(shí)施了績(jī)效管理制度 8案例8:小王在一家私營(yíng)公司做基層主管 8案例9:李某是某公司生產(chǎn)部門(mén)主管， 9案例10:某公司又到了年終績(jī)效考核的時(shí)候 10案例

2、11: a公司是一家具有獨(dú)立生產(chǎn)能力的 10案例12:某著名的跨國(guó)公司，在世界 66個(gè)國(guó)家 10案例13:富凱公司是一家超市連鎖公司 11案例14:公司是一家大型商場(chǎng), 11案例15:北方公司12案例16:某公司客戶部經(jīng)理的360度反饋評(píng)價(jià) 13案例17:某公司年底考評(píng)工作 14案例18: a公司已有20年的歷史, 15案例19:某企業(yè)的績(jī)效管理主要采用以下步驟 16案例20:某汽車有限公司為了提高公司的效益 16案例21:慧能公司下有若干子公司 16案例22:當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理老郭 17案例23:光華公司總經(jīng)理認(rèn)為， 17案例24:石頭公司的績(jī)效考核： 18案例25:某國(guó)有企業(yè)的績(jī)效誤區(qū)： 18案例

3、26:如此面談19案例27:天龍航空食品公司的員工考評(píng) 19案例28:賽特購(gòu)物中心的績(jī)效考核 19案例29: a公司是一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化工企業(yè) 20案例30:企業(yè)是一家房地產(chǎn)公司 20案例31:某企業(yè)是一家中型企業(yè)，下設(shè)人事部 20案例32: 一家生產(chǎn)型公司，在過(guò)去 21案例33:大宏公司，干得好的成了 "吆鴨子”的21案例34:客戶服務(wù)經(jīng)理吳靜 22案例35:王經(jīng)理是某大型國(guó)有企業(yè)行政部的負(fù)責(zé)人 23案例36: y公司是一家國(guó)內(nèi)知名的黃金生產(chǎn)企業(yè) 23案例37:某it公司人力資源部經(jīng)理孫艷 25案例38: a公司,成立于五十年代初。 25案例39： a 公司的績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的工程

4、26案例40：林某是一家高科技企業(yè)的 26案例41: x公司是一家上市公司的控股子公司 27案例42：又到年底了，立達(dá)公司人力資源部的王經(jīng)理28案例43：可口飯店是一家中外合資的五星級(jí)飯店28案例44：王永所在的企業(yè)28案例45：診斷目標(biāo)管理何以“迷失方向”？某公司剛開(kāi)始實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)30案例46：閱讀下面一個(gè)關(guān)于情境模擬實(shí)驗(yàn)的描述? 30案例47：某公司是一家擁有400多31案例 1：新星公司所面臨的員工考評(píng)問(wèn)題新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標(biāo)。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒(méi)有時(shí)間制定一套正式的完整的績(jī)效考評(píng)制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些

5、補(bǔ)救措施。如：他會(huì)不定期地對(duì)工作業(yè)務(wù)好的員工提出表?yè)P(yáng)，并予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；也對(duì)態(tài)度不積極的員工提出批評(píng)；員工的銷售業(yè)績(jī)連續(xù)下降，他會(huì)找員工談心，找缺陷，補(bǔ)不足，鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，已經(jīng)由最初的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理人員和銷售人員增加，問(wèn)題也出現(xiàn)了：?jiǎn)T工的流失率一直居高下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績(jī)效考評(píng)的正式制度，以及如何對(duì)管理人員考評(píng)等問(wèn)題。結(jié)合本案例請(qǐng)您回答以下幾個(gè)問(wèn)題(1) 、您認(rèn)為該企業(yè)建立正式的績(jī)效考評(píng)制度是否必要？請(qǐng)說(shuō)明具體原因。(2) 、員工流失率居高不下、士氣不高的原因在哪里？(3) 、對(duì)公司老總王某就建立績(jī)效考評(píng)制度

6、提出幾點(diǎn)建議。參考答案(1) 、您認(rèn)為該企業(yè)建立正式的績(jī)效考評(píng)制度是否必要？請(qǐng)說(shuō)明具體原因。有必要。有效的績(jī)效考評(píng)制度能夠?yàn)槠髽I(yè)、為管理者、為員工帶來(lái)很多好處，并解決企業(yè)目前存在的很多問(wèn)題：績(jī)效管理對(duì)員工個(gè)人的好處 員工知道自己應(yīng)做什么，幫助員工自我決策減少員工之間因職責(zé)不清而產(chǎn)生的誤解 員工對(duì)公司和工作有了認(rèn)同感、價(jià)值感,員工的技能及行為能得到反饋，了解別人眼中的自己 員工能感受到激勵(lì)員工有了參與目標(biāo)設(shè)定的機(jī)會(huì) 員工有了闡述觀點(diǎn)和抱怨的機(jī)會(huì)員工有了討論自身發(fā)展及職業(yè)規(guī)劃的機(jī)會(huì) 員工得以理解其工作的重要性及其衡量的指標(biāo)員工得到與自己貢獻(xiàn)相匹配的薪酬績(jī)效管理對(duì)經(jīng)理( 管理者 ) 的好處 經(jīng)理能得

7、到對(duì)管理方式的反饋,對(duì)員工績(jī)效有更明確的評(píng)價(jià) 對(duì)改善團(tuán)隊(duì)計(jì)劃及目標(biāo)有更準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí),更好地理解團(tuán)隊(duì)成員 更好地利用培訓(xùn)時(shí)間和預(yù)算確定如何利用其團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì) 經(jīng)理不必介入到所有的具體事務(wù)中，為管理者節(jié)省時(shí)間 通過(guò)幫助員工找到錯(cuò)誤和低效率的原因，減少錯(cuò)誤和偏差績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的好處 不斷改進(jìn)、學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)型組織的理念得到加強(qiáng) 減免不良行為使正確的人做正確的工作將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際的定量目標(biāo)與定性目標(biāo) 組織戰(zhàn)略能夠根據(jù)外部的環(huán)境變化，迅速調(diào)整并反映到員工的任務(wù)績(jī)效中，很快得以實(shí)施 有效的績(jī)效管理程序具有預(yù)警功能，一旦發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題即發(fā)出信號(hào)，避免重大問(wèn)題發(fā)生 組織文化受到影響 通過(guò)對(duì)高績(jī)效員工貢獻(xiàn)的認(rèn)可

8、，形成良好的組織氛圍，留住高績(jī)效人才(2) 、員工流失率居高不下、士氣不高的原因在哪里？公司在規(guī)模小的時(shí)候，沒(méi)有制度完整的績(jī)效考評(píng)制度，對(duì)員工的業(yè)績(jī)或表現(xiàn)進(jìn)行簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)勵(lì)尚可，但公司規(guī)模大了以后，就應(yīng)該使用規(guī)范的管理，引入績(jī)效考評(píng)制度。員工流失率居高不下、士氣不高的原因在于，公司原先的管理方法，如不定期地對(duì)工作業(yè)務(wù)好的員工提出表?yè)P(yáng)并予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，或批評(píng)等方法已經(jīng)不適用了，績(jī)效表現(xiàn)好的員工需要績(jī)效考評(píng)來(lái)不斷肯定其成績(jī)，而且要定期地考評(píng)，否則他們會(huì)感到不公平，會(huì)打消其積極性，甚至?xí)魇?。員工士氣不高的原因在于績(jī)效表現(xiàn)好和差的員工待遇差距不大，而且不同的待遇差距“有時(shí)有，有時(shí)沒(méi)有”因?yàn)槭恰安欢ㄆ诘摹保?/p>

9、這樣有些員工存在“投機(jī)”心理?？?jī)效高的員工不一定能夠得到獎(jiǎng)勵(lì)，而且獎(jiǎng)勵(lì)沒(méi)有制度化，慢慢所有員工就變得士氣不高，平均主義思想盛行。(3) 、對(duì)公司老總王某就建立績(jī)效考評(píng)制度提出幾點(diǎn)建議。一是要抓緊時(shí)間建立績(jī)效考評(píng)制度，制度出完善的績(jī)效考核體系；二是要嚴(yán)格考核管理，實(shí)行定期考核；三是要將考核結(jié)果與員工個(gè)人待遇、激勵(lì)等政策掛鉤；四是要實(shí)施完整的績(jī)效管理流程，加強(qiáng)溝通、反饋、績(jī)效改進(jìn)等環(huán)節(jié)的管理；五要調(diào)查員工流失、士氣不高的原因，聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，改進(jìn)績(jī)效考核體系。案例2：某公司生產(chǎn)部門(mén)主管李某的績(jī)效考核李某是某公司生產(chǎn)部門(mén)主管，該部門(mén)有20 多名員工，其中既有生產(chǎn)人員又有管理人員。該部門(mén)采用的考評(píng)方法

10、是排隊(duì)法，每年對(duì)員工考評(píng)一次。具體做法是：根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)給其打分，每個(gè)員工最高分為 100 分，上級(jí)打分占30，同事打分占 70。在考評(píng)時(shí)，20 多人互相打分，以此確定員工的位置。李某平時(shí)很少與員工就工作中的問(wèn)題進(jìn)行交流，只是到了年度獎(jiǎng)金分配時(shí)才對(duì)所屬員工進(jìn)行打分排序。結(jié)合案例分析以下問(wèn)題：(1) 、該部門(mén)在考評(píng)中存在哪些問(wèn)題？(2) 、產(chǎn)生問(wèn)題的原因是什么？參考答案(1) 、存在的問(wèn)題：、考評(píng)方法不合適，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于生產(chǎn)人員和管理人員的考評(píng)，應(yīng)首先將員工的工作表現(xiàn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，而不能僅僅采用排隊(duì)法這一員工之間主觀比較的方法。、考評(píng)方法不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的工作性質(zhì)、工作過(guò)

11、程和結(jié)果有著本質(zhì)的不同，因此，應(yīng)采用不同的標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行考評(píng)，而不能混在一起互相打分。、無(wú)論生產(chǎn)人員還是管理人員進(jìn)行考評(píng)時(shí)，應(yīng)以上級(jí)考評(píng)為主，而不能以同級(jí)考評(píng)為主，這樣會(huì)影響考評(píng)的客觀公正性。、主管平時(shí)缺少與員工的溝通和對(duì)員工的指導(dǎo)。績(jī)效考評(píng)應(yīng)按步驟進(jìn)行，這樣才能有效發(fā)揮績(jī)效考評(píng)的作用。、考評(píng)周期不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的考評(píng)周期不應(yīng)都為一年，生產(chǎn)人員應(yīng)相對(duì)短一些。(2) 、產(chǎn)生問(wèn)題的原因是：、主管李某缺乏績(jī)效管理的相關(guān)知識(shí)，不能科學(xué)有效地在本部門(mén)實(shí)施績(jī)效管理.(5分)、績(jī)效管理目的不明確?？?jī)效管理的根本目的是促進(jìn)仝業(yè)和員工的共同發(fā)展，而不僅僅是為了發(fā)放獎(jiǎng)金。案例 3：硬性分配法績(jī)效考評(píng)的難題

12、某公司又到了年終績(jī)效考核的時(shí)候了，從主管人員到員工每個(gè)人都忐忑不安。公司采用強(qiáng)迫分布式的末位淘汰法， 到年底， 根據(jù)員工的表現(xiàn)， 將每個(gè)部門(mén)的員工劃分為a、 b、 c、 d、 e 五個(gè)等級(jí)， 分別占10%、20%、 40%、 20%、 10%，如果員工有一次被排在最后一級(jí)，工資降一級(jí)，如果有兩次排在最后一級(jí)，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再?zèng)Q定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費(fèi)。主管人員與員工對(duì)這種績(jī)效考核方法都很有意見(jiàn)。財(cái)務(wù)部主管老高每年都為此煞費(fèi)苦心，該部門(mén)是職能部門(mén)，大家都沒(méi)有什么錯(cuò)誤，工作都完成的很好，把誰(shuí)評(píng)為 e 檔都不合適。去年，小田因

13、家里有事，請(qǐng)了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒(méi)耽誤工作。老高沒(méi)辦法只好把小田報(bào)上去了。為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年又該把誰(shuí)報(bào)上去呢 ?請(qǐng)回答下列問(wèn)題：(1) 、請(qǐng)問(wèn)財(cái)務(wù)部是否適合采用硬性分配法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)？為什么？(2) 、如果重新設(shè)計(jì)該公司財(cái)務(wù)部門(mén)的績(jī)效考評(píng)方案，您認(rèn)為應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？參考答案(1) 請(qǐng)問(wèn)財(cái)務(wù)部是否適合采用硬性分配法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)？為什么？財(cái)務(wù)部門(mén)不適合使用硬性分配法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。其原因是：強(qiáng)制分布法是假設(shè)組織中員工的工作行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績(jī)效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是少數(shù)。

14、從案例中可以看出，財(cái)務(wù)部門(mén)員工的工作行為與工作績(jī)效并不符合正態(tài)分布，員工業(yè)績(jī)之間的差距很小，不具備推行強(qiáng)制分布法的前提。(2) 如果重新設(shè)計(jì)該公司財(cái)務(wù)部門(mén)的績(jī)效考評(píng)方案，您認(rèn)為應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？明確考評(píng)目的；根據(jù)目標(biāo)確定考核指標(biāo)，考評(píng)指標(biāo)要全面，業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)都要包括；考核指標(biāo)的比重分配要合理；選擇合適的考評(píng)方法，建議使用行為觀察量表法，它要求考評(píng)者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行評(píng)價(jià)打分；也可以采用bars勺方法。重視績(jī)效面談的作用。案例 4：通達(dá)公司員工的績(jī)效管理通達(dá)公司，成立于20 世紀(jì) 50 年代初，目的公司有員工 1000 人左右?？偣颈旧頉](méi)有業(yè)務(wù)部

15、門(mén)，只設(shè)一些職能部門(mén)；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)?？?jī)效考評(píng)工作是公司重點(diǎn)投入的項(xiàng)工作，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視。人事部具體負(fù)責(zé)績(jī)效考評(píng)制度的制定和實(shí)施。人事部在原有的考評(píng)制度基礎(chǔ)上制定出了中層干部考評(píng)辦法。在每年年底正式進(jìn)行考評(píng)之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考評(píng)方案，以使考評(píng)達(dá)到可操作化程度。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門(mén)人員組成考評(píng)小組。考評(píng)的方式和程序通常包括被考評(píng)者填寫(xiě)述職報(bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開(kāi)全體員工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng) ( 范圍涵蓋全體員工) 、向科級(jí)干部甚至全體員工征求意見(jiàn)( 訪談 ) 、考評(píng)小組進(jìn)行匯總寫(xiě)出評(píng)價(jià)意見(jiàn)并征求主管副總經(jīng)理的意見(jiàn)后報(bào)公司總經(jīng)理?？荚u(píng)的內(nèi)容主要

16、包含 3 個(gè)方面：被考評(píng)單位的經(jīng)營(yíng)管理倩況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況4 管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考評(píng)者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考評(píng)細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、政治思想品德，對(duì)于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(mén) (子公司 )都在年初與總公司對(duì)于自己部門(mén)的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過(guò)程。對(duì)中層干部的考評(píng)完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說(shuō)明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考評(píng)的方案中明確說(shuō)考評(píng)與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒(méi)有任何下文。對(duì)于一般員工的考評(píng)則由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考評(píng)通常是從經(jīng)營(yíng)

17、指標(biāo)的完成情況來(lái)進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考評(píng)，無(wú)論是總公司還是子公司均由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。至于被考評(píng)人來(lái)說(shuō)，很難從主管處獲得對(duì)自己業(yè)績(jī)優(yōu)劣評(píng)估的反饋，只是到了年度獎(jiǎng)金分配時(shí)，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一次簡(jiǎn)單的排序。請(qǐng)回答下列問(wèn)題：（1） 績(jī)效管理在人力資源管理中有何作用 ?這些作用在通達(dá)公司是否有所體現(xiàn)?（2） 通達(dá)公司的績(jī)效管理存在哪些問(wèn)題?如何才能克服這些問(wèn)題?參考答案（版本一）（1） 績(jī)效管理在人力資源管理中有何作用?這些作用在通達(dá)公司是否有所體現(xiàn)?績(jī)效管理可以幫助企業(yè)提高績(jī)效；可以保證員工的努力方向與企業(yè)目標(biāo)的一致性；有利于提高員工的滿意度。此外，績(jī)效管理還與人力資源管理中的培訓(xùn)

18、、薪酬激勵(lì)、員工招聘等模塊有很多聯(lián)系。這些作用在通達(dá)公司很多程度上沒(méi)有很好地體現(xiàn)出來(lái)。一是該公司的績(jī)效管理與人力資源管理其他模塊沒(méi)有很好地結(jié)合起來(lái)，考核完后績(jī)效管理（ 考核 ） 的結(jié)果也沒(méi)有很好地用于人力資源管理的其他職能 （沒(méi)有很好地運(yùn)用 ） ；二是該公司的考核指標(biāo)與內(nèi)容是否與企業(yè)目標(biāo)相一致值得懷疑；最后從案例中未看到績(jī)效管理在該公司促進(jìn)績(jī)效提高的情況。（2） 通達(dá)公司的績(jī)效管理存在哪些問(wèn)題?如何才能克服這些問(wèn)題?公司似乎未對(duì)高層進(jìn)行考核。公司考核的時(shí)候尤其是對(duì)中層干部“到年底的時(shí)候考核”似乎考核周期長(zhǎng)了些。對(duì)于有些中層干部，應(yīng)半年甚至一個(gè)季度考核一次，考核周期要根據(jù)職位、性質(zhì)的不同而有所不

19、同。對(duì)中層干部的考核內(nèi)容有些不當(dāng)。 被考核者的 “德” 似乎不很重要； 考核被考核者的 “績(jī)” 似乎與 “被考評(píng)單位的經(jīng)營(yíng)管理倩況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面”重復(fù)；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向不應(yīng)該作為考核內(nèi)容。政治思想品德的考核似乎不應(yīng)提到很重要的程度；對(duì)于能力的定義則比較抽象似乎有問(wèn)題。對(duì)不同考核指標(biāo)、內(nèi)容應(yīng)有不同的權(quán)重。中層管理人員職類職種不同，應(yīng)有不同的考核內(nèi)容，考核指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)有所區(qū)別，不應(yīng)用同一套考核體系。中層考核完之后結(jié)果未與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考評(píng)通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況來(lái)進(jìn)行的，似乎考核內(nèi)容單一了些。

20、業(yè)務(wù)人員有具體的業(yè)績(jī)指標(biāo)，結(jié)果容易衡量，但也要考核他們的工作態(tài)度、行為、能力等方面的內(nèi)容。對(duì)于非業(yè)務(wù)人員 （ 如行政人員 ） 的考評(píng)，無(wú)論是總公司還是子公司均由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行，對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核公司應(yīng)制定嚴(yán)格的考核指標(biāo)（可以是行為化的考核指標(biāo)、使用 bars bos mssi?方法），而不應(yīng)該“自由進(jìn)行”，否則業(yè)務(wù)人員會(huì)感覺(jué)不公。至于被考評(píng)人來(lái)說(shuō)，很難從主管處獲得對(duì)自己業(yè)績(jī)優(yōu)劣評(píng)估的反饋，錯(cuò)誤 ！只是到了年度獎(jiǎng)金分配時(shí)，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一次簡(jiǎn)單的排序。將績(jī)效考核僅當(dāng)作資金分配的手段?？己酥芷诓徽_。只是到了年度獎(jiǎng)金分配時(shí)，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一次簡(jiǎn)單的排序?？己朔绞教?jiǎn)

21、單，應(yīng)使用量表考核。參考答案（版本二）（一）績(jī)效管理與人力資源管理的其他管理環(huán)節(jié)有著密不可分的關(guān)系，在人力資源管理中有著重要的作用。（ 1 ）績(jī)效管理有助于發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效的缺點(diǎn)和不足，為員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)提供依據(jù)；（ 2 ）考評(píng)的結(jié)果能夠公平合理地確定員工的薪酬，為調(diào)整工資以及確定獎(jiǎng)金提供依據(jù)；(3)績(jī)效管理是員工工作崗位調(diào)配決策的重要前提和依據(jù)；(4)績(jī)效管理還可以作為人員提升和晉級(jí)的依據(jù)。績(jī)效管理的上述作用，從考評(píng)的內(nèi)容、考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用上，在通達(dá)公司中都或多或少地有所體現(xiàn)。(二)通達(dá)公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題(1)考評(píng)的目的不清晰，或非常狹窄：只是為了確定獎(jiǎng)金，需要進(jìn)一步明確公司構(gòu)建績(jī)效考評(píng)制度的

22、 基本目的和總目標(biāo)。(2)考評(píng)指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性：從考評(píng)指標(biāo)的內(nèi)容、績(jī)效目標(biāo)的制定過(guò)程可見(jiàn)一斑。(3)考評(píng)的周期不當(dāng)；對(duì)業(yè)務(wù)人員的績(jī)效考評(píng)周期要短一些，有助于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；對(duì)管理人員來(lái)說(shuō)，其 能力素質(zhì)以及工作效果的考評(píng)，周期應(yīng)當(dāng)相對(duì)長(zhǎng)一些，如按季度進(jìn)行。不能將兩者考評(píng)周期都統(tǒng)一在一 年上；全年的月度、季度考評(píng)應(yīng)與年終考評(píng)有效地結(jié)合在一起。(4)考評(píng)小組對(duì)考評(píng)的理解可能有失偏頗；考評(píng)小組由高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門(mén)人員組成，他們對(duì)員工的工作缺乏了解，使考評(píng)的準(zhǔn)確性和可靠性程度降低。例如建立360度的考評(píng)體系可能效果會(huì)更好一些。(5)考評(píng)不到位，與其他的工作環(huán)節(jié)銜接不緊密。公司高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)高度重視員工

23、的績(jī)效考評(píng)工作， 要做到“四有”：有制度、有落實(shí)、有監(jiān)督和檢查、有反饋和指導(dǎo)。案例5：某公司客戶經(jīng)理的360度考評(píng)結(jié)果如圖:績(jī)效管理圖表題請(qǐng)問(wèn)他的上級(jí)應(yīng)該怎樣與他進(jìn)行績(jī)效面談，對(duì)該員工在培訓(xùn)與發(fā)展方面提出哪些建議？分析：總體上看，下級(jí)與同事的評(píng)價(jià)較高，而上級(jí)評(píng)價(jià)相對(duì)較低，自我評(píng)價(jià)除主動(dòng)性外，也相對(duì)較低。其 中需要注意的問(wèn)題有：1、在授權(quán)、應(yīng)變和主動(dòng)性方面做得較好；2、在應(yīng)變和授權(quán)方面自評(píng)與他人評(píng)價(jià)，尤其是下級(jí)評(píng)價(jià)差距較大；3、在激勵(lì)、客戶服務(wù)等方面有所差距，說(shuō)明該員工需要再接再厲，提高素質(zhì)和技能，以取得更大 的成績(jī)；4、考核差距較大存在的原因有很多，但考核要素能反映公司的價(jià)值取向，該圖表設(shè)立的

24、考核要素 缺乏清晰的標(biāo)準(zhǔn)，僅從大的方面給出來(lái)，以及沒(méi)有標(biāo)出要素權(quán)重，許多問(wèn)題反應(yīng)不出來(lái)。問(wèn)題回答：一、上級(jí)對(duì)該員工就績(jī)效面談當(dāng)中應(yīng)該注意：1、肯定該員工的主動(dòng)性、授權(quán)和應(yīng)變能力，鼓勵(lì)其繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，避免一針見(jiàn)血的指出該員工的缺點(diǎn), 可以與該員工一起就圖表分析，找出問(wèn)題，在各問(wèn)題上共同提出合適的解決辦法；2、就激勵(lì)方式和方法上以及預(yù)期取得的效果，于該員工達(dá)成一致，確定激勵(lì)效果的定性和可量化 的考核標(biāo)準(zhǔn)，減小上級(jí)和個(gè)人的評(píng)價(jià)的差距；3、弄清楚授權(quán)和應(yīng)變?cè)u(píng)價(jià)差距較大的原因。可能有兩個(gè)方面，首先是公司缺乏清晰明了的應(yīng)變能力和授權(quán)能力的考核要素，才導(dǎo)致上下級(jí)和個(gè)人就應(yīng)變和授權(quán)認(rèn)識(shí)上的較大錯(cuò)覺(jué)，公司應(yīng)該加強(qiáng)員

25、工的就本職位考核要素的確定；另一方面，員工自身缺乏自信，或是對(duì)于這兩個(gè)維度的正確認(rèn)識(shí)，應(yīng)幫助其認(rèn)清自我，樹(shù)立信心，努力提高工作水平。二、培訓(xùn)和發(fā)展方面的建議：1 、應(yīng)就需要提高的能力與員工達(dá)成一致，如客戶服務(wù)能力是作為客戶經(jīng)理的必備能力，應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)，如：語(yǔ)言表達(dá)，溝通技巧，公關(guān)禮儀，以及必要領(lǐng)導(dǎo)能力等；2、幫助員工進(jìn)一步了解公司的企業(yè)文化，以便該員工在工作中體現(xiàn)公司的價(jià)值導(dǎo)向。案例 6：有一家家電銷售公司， 該公司是華南的一家國(guó)營(yíng)企業(yè)，家電制造和銷售是其主營(yíng)業(yè)務(wù)，去年的銷售額為 5 億元人民幣。當(dāng)時(shí)這家企業(yè)正在改制，改制之后必須自負(fù)盈虧。如果銷售額達(dá)不到 5 5億元預(yù)定目標(biāo)的 90 ，即4 9

26、5 億元人民幣，企業(yè)將陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困境。為了在改制后增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高利潤(rùn)和銷售額，并且塑造一種以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，公司總經(jīng)理希望在改制之前投資一條新的空調(diào)生產(chǎn)線， 力爭(zhēng)通過(guò)銷售夏季新產(chǎn)品為公司增加25的收入，同時(shí)他還決定采用一套新的績(jī)效考核和管理體系。今年初，該公司的改制基本完成，新的生產(chǎn)線引進(jìn)到位，調(diào)試成功后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品，而新的績(jī)效考核和管理體系也旋即啟動(dòng)。眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開(kāi)始著急起來(lái)，因?yàn)樗麆倓偟弥N售部有可能完不成前半年的主要考核指標(biāo)。在此之前，他已經(jīng)花了很大力氣拿到了大批新型空調(diào)的訂單。但是，這批訂貨必須在炎熱天氣到來(lái)之前送到客戶手中。如果不能在5 月 15

27、 日前發(fā)貨，客戶就有權(quán)取消訂單。然而，幾個(gè)月來(lái)新生產(chǎn)線一直處于調(diào)試階段，很可能不能如期交貨。相比之下，主管生產(chǎn)的副總裁卻顯得躊躇滿志，他的兩項(xiàng)主要考核指標(biāo)質(zhì)量和產(chǎn)量都完成得非常出色，比如次品率比原來(lái)降低了近50，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了設(shè)定的目標(biāo)。對(duì)于新產(chǎn)品他不是不關(guān)心，可是如果現(xiàn)在就生產(chǎn)新產(chǎn)品，那么根據(jù)經(jīng)驗(yàn)機(jī)器的停工時(shí)間肯定會(huì)增加，從而導(dǎo)致產(chǎn)量下降。此外，新產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)也是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過(guò)程，搞不好會(huì)顧此失彼，導(dǎo)致次品率上升。年中考核馬上就開(kāi)始了，他決定等考核后再著手完成新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。不難看出，該家電公司的銷售部和生產(chǎn)部矛盾突出，由于生產(chǎn)部門(mén)要把新產(chǎn)品的投產(chǎn)時(shí)間推遲到年中績(jī)效考評(píng)之后，銷售部門(mén)有可能無(wú)

28、法按時(shí)交貨。最終的結(jié)果可能是：新產(chǎn)品無(wú)法使公司的銷售額增加25，公司無(wú)法達(dá)到預(yù)定銷售目標(biāo)的90。問(wèn)題： 1、造成銷售目標(biāo)完不成的原因是什么？2、績(jī)效體系有什么問(wèn)題，如何改進(jìn)？3、你能根據(jù)所學(xué)的知識(shí)擬定一份季度考核卡嗎？答案要點(diǎn)：(1)原因：盡管公司的ceo和董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略一清二楚，但是ceo以下的中高層經(jīng)理們對(duì)戰(zhàn)略沒(méi)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，雖說(shuō)是要講顧全大局，但畢竟是績(jī)效導(dǎo)向行為，生產(chǎn)副總裁完成了目標(biāo)，可公司的目標(biāo)沒(méi)有完成。此外，具體負(fù)責(zé)實(shí)施新績(jī)效考核體系的人力資源部門(mén)對(duì)ceo勺戰(zhàn)略也不甚了了，因此這樣的績(jī)效考核系統(tǒng)，只能無(wú)形中加大了部門(mén)之間的摩擦，使整個(gè)組織處于散架狀況。因此，考核體系設(shè)計(jì)有問(wèn)題，

29、考核內(nèi)容不能形成相互支持的目標(biāo)體系。表現(xiàn)在： 1 、 準(zhǔn)備階段： 如何衡量與評(píng)價(jià)績(jī)效沒(méi)有做出明確的界定橫向關(guān)聯(lián)部門(mén)的評(píng)價(jià)缺乏實(shí)施階段：過(guò)程信息收集與反饋 目標(biāo)的確定與團(tuán)隊(duì)溝通計(jì)劃的合理性論證 績(jī)效實(shí)施過(guò)程的監(jiān)控與反饋考評(píng)階段：考評(píng)的公正性、考評(píng)工具及方法的審核(事前、后)總結(jié)階段：審視績(jī)效管理的最終目的，方法、手段應(yīng)用階段：績(jī)效管理系統(tǒng)的完善2、改進(jìn)措施：建立完整的與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的縱橫一體的目標(biāo)體系；高層管理者的評(píng)價(jià)運(yùn)用關(guān)鍵事件法及目標(biāo)管理法； 評(píng)價(jià)周期設(shè)定為季度考核，半年度評(píng)價(jià)； 考核人增加橫向評(píng)價(jià)與下級(jí)評(píng)價(jià)； 績(jī)效管理制度增加過(guò)程溝通與反饋。案例 7：今年， a 公司對(duì)所有職能部門(mén)實(shí)施了

30、績(jī)效管理制度 ，強(qiáng)調(diào)了對(duì)員工績(jī)效的量化考核，并根據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，對(duì)原有的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，將績(jī)效考核結(jié)果與浮動(dòng)工資直接掛鉤。此外，在銷售部門(mén)和研發(fā)部門(mén)還實(shí)行了末位淘汰制，即連續(xù)2 個(gè)季度部門(mén)排名在最后的 2 名員工將被辭退。a 公司每年都進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，以便為改進(jìn)工作提供依據(jù)。今年的滿意度調(diào)查問(wèn)卷采用的是5分等級(jí)評(píng)分，調(diào)查的維度分別是：工作認(rèn)可度、工作報(bào)酬、培訓(xùn)與發(fā)展、工作環(huán)境、工作關(guān)系、安全感和信息溝通7 個(gè)方面的內(nèi)容，調(diào)查對(duì)象為公司全體員工。調(diào)查結(jié)果如下：（ 1 ）全體員工滿意度調(diào)查結(jié)果年度計(jì)較圖： （ 2 ）職能部門(mén)滿意度調(diào)查結(jié)果圖：請(qǐng)回答以下問(wèn)題：1 、根據(jù)圖一的調(diào)查結(jié)果對(duì)今年

31、的員工滿意度狀況進(jìn)行總體分析。 2 、根據(jù)圖二的調(diào)查結(jié)果對(duì)四個(gè)職能部門(mén)進(jìn)行滿意度分析。 3 、請(qǐng)重點(diǎn)分析銷售部門(mén)和研發(fā)部門(mén)的評(píng)分結(jié)果和產(chǎn)生的原因。 4 、請(qǐng)對(duì)研發(fā)部門(mén)的人力資源管理的方法提出改進(jìn)意見(jiàn)。（ 1 ）總體分析能夠指出員工滿意度各維度中最好的兩項(xiàng)是工作環(huán)境和工作關(guān)系，最差的兩項(xiàng)是工作報(bào)酬和安全感。結(jié)合去年和今年的調(diào)查結(jié)果，能分析出公司年初實(shí)施的績(jī)效考評(píng)制度和薪酬制度對(duì)員工的工作認(rèn)可度、工作報(bào)酬和安全感這三個(gè)維度影響較大。能考慮到部門(mén)之間的滿意度結(jié)果可能會(huì)有較大差距。（ 2 ）對(duì)具體部門(mén)的分析一方面要關(guān)注在圖一中評(píng)分較低的維度，同時(shí)也要關(guān)注各部門(mén)評(píng)分差距較大的維度。由于實(shí)施了績(jī)效和薪酬改

32、革，部門(mén)實(shí)施了末位淘汰制，所以要特別關(guān)注工作認(rèn)可度、工作報(bào)酬和安全感的評(píng)分狀況。分析中要提及工作認(rèn)可度、工作報(bào)酬和安全感之間的相互關(guān)系。銷售部門(mén)和研發(fā)部門(mén)的分析：銷售部：在工作認(rèn)可度上，由于銷售部的業(yè)績(jī)目標(biāo)相對(duì)好量化，所以，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分和工作結(jié)果能較好地匹配，員工能認(rèn)可這樣的評(píng)分，另外，銷售部的經(jīng)理可能在平時(shí)的部門(mén)管理中注意對(duì)員工工作的肯定。所以，銷售部的工作認(rèn)可度得分明顯高于全公司的評(píng)分。由于績(jī)效考核的結(jié)果和浮動(dòng)工資掛鉤，也可能是銷售部工作薪酬滿意度比其他部門(mén)高的原因之一，雖然實(shí)施了末位淘汰制，但銷售人員的安全感評(píng)分和全公司的評(píng)分結(jié)果并沒(méi)有明顯的差距，說(shuō)明銷售人員對(duì)這種制度有較好的承受能力。研發(fā)

33、部：研發(fā)機(jī)構(gòu)的績(jī)效比較難量化，業(yè)績(jī)目標(biāo)比較難設(shè)定，每個(gè)季度都考核一次，不符合研發(fā)產(chǎn)品的規(guī)律，業(yè)績(jī)考核結(jié)果與實(shí)際的工作成效不太相符。研發(fā)部經(jīng)理平時(shí)忽視對(duì)員工日常工作的評(píng)價(jià)，是造成員工工作認(rèn)可度較低的原因。研發(fā)部的薪酬雖然也是與業(yè)績(jī)掛鉤的，但由于科研績(jī)效沒(méi)有得到認(rèn)可，也造成員工心理的不公平感，薪酬水平過(guò)低也許是不滿的原因之一。末位淘汰制是研發(fā)部門(mén)在安全感上得分低的原因之一，研發(fā)部門(mén)看來(lái)并不適合這種淘汰制度。也可能是末位淘汰制的原因，造成部門(mén)間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，銷售部和研發(fā)部的工作關(guān)系得分和其他部門(mén) （ 或全公司 ） 相比偏低。（ 3 ）對(duì)研發(fā)部門(mén)在人力資源管理方面的建議季度考核在時(shí)間上不適合研發(fā)部門(mén)，可

34、按產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間規(guī)律安排考核周期。研發(fā)部門(mén)可能并不適合末位淘汰制，應(yīng)改進(jìn)激勵(lì)的方法。 注重對(duì)研發(fā)人員平時(shí)工作的肯定和評(píng)估。參照市場(chǎng)薪酬?duì)顩r設(shè)計(jì)適合研發(fā)部門(mén)崗位特點(diǎn)的薪酬結(jié)構(gòu)。調(diào)整研發(fā)人員考核的量化標(biāo)準(zhǔn)，不能量化的職責(zé)考慮采用行為評(píng)價(jià)指標(biāo)。案例 8： 小王在一家私營(yíng)公司做基層主管 已經(jīng)有 3 年了。這家公司在以前不是很重視績(jī)效考評(píng)，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績(jī)效考評(píng)制度才開(kāi)始在公司中建立起來(lái)，公司中的大多數(shù)員工也開(kāi)始知道了一些有關(guān)員工績(jī)效管理的具休要求。在去年年終考評(píng)時(shí)，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對(duì)一年來(lái)的工作很滿

35、意，但是不知道他的上司對(duì)此怎么看。小王是一個(gè)比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問(wèn)題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中，上司對(duì)小王的表現(xiàn)總體上來(lái)講是肯定的，同時(shí)，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺點(diǎn)。整個(gè)談話過(guò)程是令人愉快的，離開(kāi)他上司辦公司室時(shí)小王感覺(jué)不錯(cuò)。但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評(píng)書(shū)面報(bào)告時(shí)，小王感到非常震驚，并且難以置信，書(shū)面報(bào)告中寫(xiě)了他很多問(wèn)題、缺點(diǎn)等負(fù)面的東西，而他的成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。小王覺(jué)得這樣的結(jié)果好像有點(diǎn)“不可理喻” 。小王從公司公布的“績(jī)效考評(píng)規(guī)則”上知道，書(shū)面考評(píng)報(bào)告是要長(zhǎng)期存檔的，這對(duì)小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很

36、是不安和苦惱。請(qǐng)您結(jié)合本回答下列問(wèn)題：（ 1 ）績(jī)效面談在績(jī)效管理中有什么樣的作用？人力資源部門(mén)應(yīng)該圍繞績(jī)效面談做哪些方面的工作？（ 2 ） 經(jīng)過(guò)績(jī)效面談后小王感到不安和苦惱， 導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在？怎樣做才克服這問(wèn)題的產(chǎn)生？參考答案（ 1 ） a 說(shuō)明員工績(jī)效面談的作用：使考評(píng)者與被考評(píng)者對(duì)績(jī)效管理有更加全面深入的認(rèn)識(shí)通過(guò)績(jī)效面談，使得考評(píng)者對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)、考評(píng)方法、程序有進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，有利于下一輪績(jī)效考評(píng)工作的開(kāi)展。將員工績(jī)效考評(píng)的情況的反饋給員工。考評(píng)者要將員工績(jī)效的真實(shí)信息反饋給員工本人，對(duì)員工的成 績(jī)、優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表?yè)P(yáng)，要指出員工的問(wèn)題、缺點(diǎn)，使之改正。依據(jù)考評(píng)結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃

37、。制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是考評(píng)者與被考評(píng)者共同的事情，考評(píng)者要給被 考評(píng)者一定的指導(dǎo)。b 圍繞績(jī)效面談，人力資源部門(mén)應(yīng)該做到 :對(duì)考評(píng)者以及被考評(píng)者明確考評(píng)的目的； 明確績(jī)效面談的目的； 對(duì)考評(píng)者的面談技巧的培訓(xùn)（ 2 ）分析問(wèn)題產(chǎn)生原因a 表面上看，是“績(jī)效面談”使得小王感到苦惱和不安。實(shí)際上，產(chǎn)生這樣問(wèn)題的原因可能有下列幾種情況： 公司的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)：公司上下對(duì)績(jī)效管理的目的不清； 小王的上司對(duì)小王有偏見(jiàn)； 小王的上司沒(méi)有很好的績(jī)效面談技巧，不敢談小王的缺點(diǎn)和問(wèn)題克服問(wèn)題的產(chǎn)生。b 提出解決問(wèn)題的對(duì)策考評(píng)前績(jī)效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化。考評(píng)過(guò)程中要公正、公開(kāi)、公平、考評(píng)者要注意員工績(jī)效信息的收

38、集。考評(píng)結(jié)束后要注意考評(píng)結(jié)果的反饋，考評(píng)者與被考評(píng)者要就考評(píng)的最后結(jié)果達(dá)成一致，共同制定員工 的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。案例9：李某是某公司生產(chǎn)部門(mén)主管，該部門(mén)有 20 多名員工，其中既有生產(chǎn)人員又有管理人員。該部門(mén)采用的考評(píng)方法是排隊(duì)法，每年對(duì)員工考評(píng)一次。具體做法是：根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)給其打分，每個(gè)員工最高分為 100 分，上級(jí)打分占30%，同事打分占70%。在考評(píng)時(shí)，20 多人互相打分，以此確定員工的位置。李某平時(shí)很少與員工就工作中的問(wèn)題進(jìn)行交流，只是到了年度獎(jiǎng)金分配時(shí)，才對(duì)所屬員工進(jìn)行打分排序。請(qǐng)分析（ 1）該部門(mén)在考評(píng)中存在哪些問(wèn)題？（2）產(chǎn)生問(wèn)題的原因是什么？參考答案 1 該部門(mén)在考評(píng)中存在

39、的問(wèn)題有：（ 1 ）考評(píng)方法不合理，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于生產(chǎn)人員和管理人員的考評(píng)，應(yīng)首先將員工的工作表現(xiàn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，而不能僅僅采用排隊(duì)法這一員工之間主觀比較的方法。 （ 2）考評(píng)方式不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的工作性質(zhì)、 工作過(guò)程和結(jié)果有著本質(zhì)的不同， 因此， 應(yīng)采用不同的標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行考評(píng)，而不能混在一起互相打分。 （ 3）對(duì)生產(chǎn)人員和管理人員進(jìn)行考評(píng)時(shí)，都應(yīng)以上級(jí)考評(píng)為主，而不能以同級(jí)考評(píng)為主，這樣會(huì)影響考評(píng)的客觀公正性。 （ 4 ）主管平時(shí)缺少與員工的溝通，很少對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)，這影響了考評(píng)結(jié)果的客觀性。 （ 5 ）績(jī)效考評(píng)應(yīng)按步驟進(jìn)行，這樣才能有效發(fā)揮績(jī)效考評(píng)的作用。（ 6 ）考評(píng)周期

40、不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的考評(píng)周期不應(yīng)都為一年，生產(chǎn)人員應(yīng)相對(duì)短一些。2產(chǎn)生問(wèn)題的原因是：（ 1 ）主管李某缺乏績(jī)效管理的相關(guān)知識(shí)，不能科學(xué)有效地在本部門(mén)實(shí)施績(jī)效管理。 （ 2 ）績(jī)效管理目的不明確?？?jī)效管理的根本目的是促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而不僅僅是為了發(fā)放獎(jiǎng)金。案例10：某公司又到了年終績(jī)效考核的時(shí)候了，從主管到員工每個(gè)人都忐忑不安。公司采用強(qiáng)制分布式的末位淘汰法。到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)。將每個(gè)部門(mén)的員工劃分為a、 b、 c、 d、 e 五個(gè)等級(jí)，分別占10%、 20%、 40%、 20%、 10%。如果員工有一次被排在最后一級(jí)，工資降一級(jí)。如果有兩次排在最后一級(jí)，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培

41、訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再?zèng)Q定是否上崗。如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰。培訓(xùn)期間只領(lǐng)基本生活費(fèi)。 主管人員與員工對(duì)這種績(jī)效考核方法都很有意見(jiàn)。財(cái)務(wù)部主管老高每年都為此煞費(fèi)苦心，該部門(mén)是職能部門(mén)，大家都沒(méi)有什么錯(cuò)誤，工作都完成的很好。把誰(shuí)評(píng)為e 檔都不合適。去年，小田因家里有事，請(qǐng)了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒(méi)耽誤工作。老高沒(méi)辦法只好把小田報(bào)上去了。為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年又該把誰(shuí)報(bào)上去呢？請(qǐng)回答下列問(wèn)題：請(qǐng)問(wèn)財(cái)務(wù)部是否適合采用硬性分配法進(jìn)行績(jī)效考核？為什么參考答案 （ 1 ）財(cái)務(wù)部不適合硬性分配法。 其原因是：強(qiáng)制分布法是假設(shè)組織中員工的工作行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀

42、態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績(jī)效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是少數(shù)。從案例中可以看出，財(cái)務(wù)部門(mén)員工的工作行為與工作績(jī)效并不符合正態(tài)分布，員工業(yè)績(jī)之間的差距很小，不具備推行強(qiáng)制分布法的前提。（ 2 ）該方法的優(yōu)缺點(diǎn)可以避免考評(píng)者過(guò)分嚴(yán)厲或過(guò)分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義適用的范圍有限，如果員工的能力呈偏態(tài)分布， 該方法就不適合了只能把員工分為有限的幾種類別， 難以具體比較每個(gè)員工的績(jī)效差距。不能為診斷組織與員工工作中存在的問(wèn)題提供準(zhǔn)確可靠的信息。案例 11： a 公司是一家具有獨(dú)立生產(chǎn)能力的 、中等規(guī)模餓醫(yī)藥股份公司，在國(guó)內(nèi)擁有十幾家公司和辦事處，經(jīng)

43、濟(jì)效益較好，技術(shù)研發(fā)實(shí)力較強(qiáng)，雖然該公司發(fā)展較快，但它的績(jī)效管理系統(tǒng)存在很大的問(wèn)題，特別是在工作績(jī)效的改進(jìn)方面一直裹足不前，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。結(jié)合本案例回答以下問(wèn)題： （ 1 ）該公司可以采取哪些具體的方法分析員工績(jī)效的差距？ （ 2）該公司為了改進(jìn)并提高全員工的工作績(jī)效可以采取哪些策略？參考答案 （ 1 ）采取的方法： 目標(biāo)比較法水平比較法橫向比較法（2）采取的策略：預(yù)防性策略和制止性策略；正向激勵(lì)策略和負(fù)向激勵(lì)策略；組織變革策略與人事調(diào)整策略。案例12：某著名的跨國(guó)公司，在世界66 個(gè)國(guó)家 擁有 233000 名員工和 340 多個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機(jī)械、航空、通訊、

44、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域。該公司在中國(guó)各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個(gè)公司運(yùn)營(yíng)時(shí)間都不長(zhǎng)，內(nèi)部管理制度建設(shè)還不完善，因此在績(jī)效考核中采用了設(shè)計(jì)和實(shí)施相對(duì)都比較簡(jiǎn)單的強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)方法。生產(chǎn)人員和管理人員都是每個(gè)月進(jìn)行一次績(jī)效考核，考核的結(jié)果對(duì)員工的獎(jiǎng)金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種績(jī)效考核方法存在著很多的問(wèn)題，但是又無(wú)法確定問(wèn)題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請(qǐng)了北京一家咨詢公司對(duì)企業(yè)的員工績(jī)效考核系統(tǒng)進(jìn)行診斷和改進(jìn)。咨詢公司的調(diào)查人員在實(shí)驗(yàn)性的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在中國(guó)的各個(gè)分公司都要求在員工的績(jī)效考核中將員工劃分為五個(gè)等級(jí)，其中， a

45、代表最高水平， e 則代表最低水平。按照規(guī)定，每次績(jī)效考核中要保證員工總體的4%-5%1到a等評(píng)價(jià)，20%勺員工得到b等評(píng)價(jià)，4%-5%#到d等或e等評(píng)價(jià)，余下的大多數(shù)員工得到 c 等評(píng)價(jià)。員工績(jī)效考核的依據(jù)是工作態(tài)度占30%，績(jī)效占40%-50%，遵紀(jì)守法和其他方面的權(quán)重占20%-30%。被調(diào)查的員工認(rèn)為在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評(píng)價(jià)結(jié)果與員工的工作績(jī)效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對(duì)他們來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核雖然有一定的激勵(lì)作用，但是不太強(qiáng)烈。而且，評(píng)價(jià)的對(duì)象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門(mén)之間績(jī)效的差別。因此在一個(gè)整體績(jī)效一般的部門(mén)工作，即使工作能

46、力一般的員工也可以得到比較高的評(píng)價(jià)（a或者b）,而在一個(gè)整體績(jī)效好的部門(mén)，即使員工工作非常努力，也很難得到a或者bo員工還指出，他們認(rèn)為績(jī)效考核是一個(gè)非常重要的問(wèn)題，這不僅是因?yàn)榭己私Y(jié)果將影響到自己的獎(jiǎng)金數(shù)量，更主要的是員工需要得到一個(gè)對(duì)自己工作成績(jī)客觀公正的評(píng)價(jià)。員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確,在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績(jī)效不理想在很多情況下都是由于市場(chǎng)不景氣、自己所負(fù) 責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力不高造成的，這些因素都是自己通過(guò)努力無(wú)法克服的，但是，在評(píng)價(jià)中 卻被評(píng)為c甚至d,所以覺(jué)得日前這種績(jī)效考核方法很不合理。問(wèn)題：請(qǐng)針對(duì)該案例并結(jié)合自己實(shí)際工作的經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)說(shuō)明該

47、公司績(jī)效考評(píng)存在什么問(wèn)題及如何對(duì)方案進(jìn)行修改？參考答案：該公司在績(jī)效管理中存在的問(wèn)題：1）績(jī)效評(píng)價(jià)受員工與負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評(píng)價(jià)結(jié)果與員工的工作績(jī)效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對(duì)他們來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核雖然有一定的激勵(lì)作用，但是不太強(qiáng)烈；2）評(píng)價(jià)的對(duì)象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門(mén)之間績(jī)效的差別。因此在一個(gè)整體績(jī)效一般的部門(mén)工作，即便工作能力一般 的員工也可以得到比較高的評(píng)價(jià) （a或者b）,而在一個(gè)整體績(jī)效好的部門(mén)即使員工工作非常努力，也很 難得到a或者b； 3）員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確。4）沒(méi)有針對(duì)不同部門(mén)分別設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)具體改進(jìn)方法：1 ）首先改進(jìn)強(qiáng)制分布法 2）不同

48、部門(mén)設(shè)計(jì)不同考評(píng)方案3 ）考評(píng)中要注意公正性，加強(qiáng)對(duì)主管人員公正性的監(jiān)督案例13：富凱公司是一家超市連鎖公司，在當(dāng)?shù)負(fù)碛邢喈?dāng)大的客戶群，然而隨著幾家超市在當(dāng)?shù)亻_(kāi)業(yè)，使富凱公司在當(dāng)?shù)氐匿N售額和日客戶量逐漸下降，該公司經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：公司下屬超市的硬件設(shè)施、配套環(huán)境、人員比例、所銷售貨物的質(zhì)量與數(shù)量都與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別，有的方面甚至還有優(yōu)勢(shì)。但一線人員在服務(wù)態(tài)度、 責(zé)任心、主動(dòng)性和積極性等方面卻存在著較為嚴(yán)重的問(wèn)題，為了改變這種現(xiàn)狀，該公司制定了一系列措施，其中包括要對(duì)員工的考評(píng)方式和內(nèi)容進(jìn)行全面調(diào)整。以前，公司將員工績(jī)效 考評(píng)的核心和重點(diǎn)放在考察其完成任務(wù)多少上，現(xiàn)在，公司決定重點(diǎn)放在工作行為上

49、，擬采用行為錨定 等級(jí)評(píng)價(jià)法進(jìn)行員工績(jī)效考評(píng)，從而加大對(duì)員工工作積極性和主動(dòng)性的考評(píng)力度。（09.5 ）請(qǐng)您結(jié)合本案例，回答以下問(wèn)題：（1）采用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法對(duì)營(yíng)業(yè)人員進(jìn)彳t考評(píng)，應(yīng)采取那些具體工作步驟？ （2）行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法具有哪些優(yōu)勢(shì)和不足 ？（3）采用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法對(duì)營(yíng)業(yè)人員進(jìn)行考評(píng)，應(yīng)采取那些具體工作步驟？答：（1）進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡(jiǎn)潔的描述。建立績(jī)效評(píng)價(jià)的等級(jí)，一般為 59級(jí)，將關(guān)鍵事件歸并為若干績(jī)效指標(biāo)，并給出確切定義。由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵事件做出重新分配，將他們歸入最適合的績(jī)效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績(jī)效

50、考評(píng)指標(biāo)體系。審核績(jī)效考評(píng)指標(biāo)等級(jí)劃分的正確性，由第二組人員將績(jī)效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。建立行為錨定法的考評(píng)體系。（2）行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法具有哪些優(yōu)勢(shì)和不足？?jī)?yōu)勢(shì)：對(duì)員工績(jī)效的考量更加精確?？?jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)更加明確。具有良好的反饋功能。具有良好的連貫性具有較高的信度考評(píng)的維度清晰。各績(jī)效要素的相對(duì)獨(dú)立性強(qiáng)。 有利于綜合評(píng)價(jià)判斷。不足：設(shè)計(jì)和實(shí)施的費(fèi)用高。費(fèi)時(shí)費(fèi)力。案例14：公司是一家大型商場(chǎng)，公司包括管理人員與員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，a公司又開(kāi)始了一年一度的績(jī)效考評(píng)，因?yàn)槊磕昴甑椎目?jī)效考評(píng)是與獎(jiǎng)金掛鉤，大家都非常重視。人力資源

51、部又將一些考評(píng)表發(fā)放到各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理，部門(mén)經(jīng)理在規(guī)定的時(shí)間內(nèi) 填寫(xiě)表格，再交回人力資源部。老張是營(yíng)業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來(lái)的考評(píng)表格，卻不知怎么辦。表格主要包括了對(duì)員工工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度的評(píng)價(jià)。工作業(yè)績(jī)那一欄分為五檔，每一檔只有簡(jiǎn)短的評(píng)語(yǔ)，如超額完成工作任務(wù)，基本完成工作任務(wù)等等。由于年初種種原因，老張并沒(méi)有將員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)清楚地確定下來(lái)。因此對(duì)業(yè)績(jī)考評(píng)時(shí)，無(wú)法判斷誰(shuí)超額完成任務(wù)，誰(shuí)沒(méi)有完成任務(wù)。工作態(tài)度就更難填寫(xiě)了，由于平時(shí)沒(méi)有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對(duì)近一兩個(gè)月的事情有一點(diǎn)記憶。由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評(píng)表勾勾圈圈，再加上一些輕描淡寫(xiě)的評(píng)語(yǔ)，交給人力資

52、源部。想到這些績(jī)效考評(píng)要與獎(jiǎng)金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部建議重新設(shè)計(jì)本部門(mén)營(yíng)業(yè)人員的考評(píng)方法。老張?jiān)诳紤]，為營(yíng)業(yè)人員設(shè)計(jì)考評(píng)方法應(yīng)該注意哪些問(wèn)題呢？請(qǐng)回答下列問(wèn)題：（ 1 ）該公司績(jī)效管理存在的哪些問(wèn)題有待于改進(jìn)和加強(qiáng)？（ 2 ）選擇營(yíng)業(yè)人員的績(jī)效考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？參考答案（ 1 ） a 公司的績(jī)效評(píng)評(píng)估所存在的問(wèn)題有：（ 1 ）考核目的不明確?？?jī)效評(píng)估的目的是發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處與不足，改進(jìn)員工以及績(jī)織的整體績(jī)效，促進(jìn)員工與組織的提高與發(fā)展， 而不是為了考評(píng)而考評(píng)。 a 公司也沒(méi)有就績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行績(jī)效面談，更沒(méi)有制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。（ 2 ）績(jī)效目標(biāo)不

53、清楚。考評(píng)者和被考評(píng)者對(duì)于被考評(píng)者的績(jī)效目標(biāo)竟然模糊，使得考核沒(méi)有了對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)。（ 3 ）平常的工作過(guò)程中沒(méi)有關(guān)于員工工作行為的記錄，使得考評(píng)時(shí)缺乏證據(jù)性資料，使得考評(píng)結(jié)果的可靠性降低。（ 4 ）在考核過(guò)程中，考評(píng)者以被考評(píng)者近期的績(jī)效表現(xiàn)代表整個(gè)考核期的表現(xiàn)，這種“以近概全”的方式，使得考評(píng)結(jié)果的正確性降低。（ 5 ）考核周期設(shè)置不當(dāng)。營(yíng)業(yè)部的業(yè)績(jī)考核周期過(guò)長(zhǎng)，不利于發(fā)現(xiàn)、解決問(wèn)題，也不利于平時(shí)收集員工的績(jī)效信息。/ - i_i_、j a、,、.、） （二）應(yīng)該注意（ 1 ）明確考核的目的；（ 2 ）重新設(shè)計(jì)考核周期：（ 3 ）有利于員工績(jī)效信息的收集：（ 4 ）重視績(jī)效面談的作用；（ 5 ）

54、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，為員工的績(jī)效改進(jìn)作必要的指導(dǎo)。案例15：北方公司注重員工工作過(guò)程的考評(píng)北方公司的員工考評(píng)主要分為兩個(gè)方面，一方面是員工的行為，另一方面是績(jī)效目標(biāo)。每個(gè)員工在年初就要和主管確定當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在隨著市場(chǎng)變化以及公司發(fā)展的變化，公司對(duì)員工的考評(píng)是經(jīng)常性的，隨時(shí)會(huì)對(duì)已定的目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)和調(diào)整。公司的員工除了和自己的上司訂立目標(biāo)，還有可能與其他部門(mén)一起合作做項(xiàng)目，許多人都參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。所以一個(gè)員工的業(yè)績(jī)考評(píng)不是一個(gè)人說(shuō)了算，也不是一個(gè)方面能反映的。對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考評(píng)的人員，除了員工的主管外，還有很多共事的人，以及他們的下屬，這就是所謂的“ 36

55、0 度考評(píng)”。對(duì)員工的行為和目標(biāo)的考評(píng)因?yàn)槭墙?jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，就會(huì)從周圍人和主管那里獲得信息，如果有些不同看法，主管會(huì)與員工進(jìn)行溝通，力求使員工能夠?qū)?jī)效考評(píng)有更加全面深入的認(rèn)識(shí)。北方公司認(rèn)為考評(píng)有兩個(gè)功能，一是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)，它反映一個(gè)人的能力；另一個(gè)是看這個(gè)員工以后的發(fā)展，通過(guò)考評(píng)過(guò)程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠提高的空間，以及現(xiàn)在的工作或?qū)?lái)應(yīng)該怎么樣。北方公司許多不同級(jí)別管理層的現(xiàn)職人員是通過(guò)考評(píng)發(fā)現(xiàn)的，根據(jù)考評(píng)發(fā)現(xiàn)員工的潛能和發(fā)展愿景，使員工有可能成為公司人才選拔的候選人。北方公司考評(píng)的整個(gè)過(guò)程通常需要花費(fèi)2個(gè)月時(shí)間，公司上下都非常認(rèn)真對(duì)待考評(píng)工作，北方公司的員工認(rèn)為這既是對(duì)自己負(fù)責(zé)，也是對(duì)別人負(fù)責(zé)。請(qǐng)回答下列問(wèn)題：(1)績(jī)效管理有哪些功能？這些功能在案例中有何體現(xiàn)？(2)績(jī)效管理和績(jī)效考評(píng)有什么樣的聯(lián)系和區(qū)別？在案例中有何體現(xiàn)？答案要點(diǎn)：(1)績(jī)效管理在企業(yè)中具有以下功能a、對(duì)企業(yè)的功能：診斷、監(jiān)測(cè)、導(dǎo)向、競(jìng)爭(zhēng)b、績(jī)效管理對(duì)員工的功能：激勵(lì)、規(guī)范、發(fā)展、控制、溝通。c、績(jī)效管理的其他功能：為人力資源的接替模型提供依據(jù)，發(fā)現(xiàn)員工潛能。(2)績(jī)效管理和績(jī)效考