共圖_紅獅咨詢(xún)報(bào)告之五薪酬考核

1、浙江紅獅集團(tuán)浙江紅獅集團(tuán)薪酬與考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)薪酬與考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)2004年年4月月紅獅咨詢(xún)報(bào)告之五紅獅咨詢(xún)報(bào)告之五(討論稿）討論稿）一、現(xiàn)有薪酬體系描述和分析一、現(xiàn)有薪酬體系描述和分析二、薪酬及考核評(píng)價(jià)體系的基本思路二、薪酬及考核評(píng)價(jià)體系的基本思路三、薪酬模式三、薪酬模式四、工作分析與崗位評(píng)價(jià)四、工作分析與崗位評(píng)價(jià)五、績(jī)效考核五、績(jī)效考核六、總經(jīng)理和特殊人才長(zhǎng)期激勵(lì)方案六、總經(jīng)理和特殊人才長(zhǎng)期激勵(lì)方案七、工資總額確定參考方案七、工資總額確定參考方案附件（、）附件（、） 紅獅現(xiàn)有薪酬體系可分為生產(chǎn)制造人員和管理人員兩大類(lèi)，兩大類(lèi)人員的薪酬基礎(chǔ)都是與產(chǎn)量掛鉤的計(jì)件工資。基本模式可描繪如下：生產(chǎn)

2、制造類(lèi)：生產(chǎn)制造類(lèi)：月工資車(chē)間產(chǎn)量定額當(dāng)月公司產(chǎn)量本人底分/車(chē)間總底分現(xiàn)場(chǎng)管理考核工資勞動(dòng)紀(jì)律考核工資營(yíng)養(yǎng)費(fèi)崗位責(zé)任費(fèi)年收入月工資之和風(fēng)險(xiǎn)金回報(bào)管理類(lèi)：管理類(lèi)：月工資人均產(chǎn)量定額當(dāng)月公司產(chǎn)量現(xiàn)場(chǎng)管理考核工資勞動(dòng)紀(jì)律考核工資營(yíng)養(yǎng)費(fèi)崗位責(zé)任費(fèi)年收入月工資之和風(fēng)險(xiǎn)金回報(bào)其中其中底分：底分：車(chē)間生產(chǎn)工人到班組長(zhǎng)底分從分到12分不等崗位責(zé)任費(fèi)：崗位責(zé)任費(fèi)：車(chē)間主任沒(méi)有底分，而采用崗位責(zé)任費(fèi)，責(zé)任費(fèi)按人不同又有不同標(biāo)準(zhǔn)，2004年一般為每月1380元左右風(fēng)險(xiǎn)金回報(bào)：風(fēng)險(xiǎn)金回報(bào)：是針對(duì)承擔(dān)較重責(zé)任的員工對(duì)月度工資的補(bǔ)充，按照公司的標(biāo)準(zhǔn)先交納風(fēng)險(xiǎn)金，年終返還。中層的標(biāo)準(zhǔn)一般為萬(wàn)元，年終返還一般是90%到100

3、%不等。、現(xiàn)有薪酬體系的描述和分析、癥結(jié)的分析（）、癥結(jié)的分析（）從我們的調(diào)研中，紅獅原有的薪酬體系對(duì)于生產(chǎn)制造類(lèi)基本適合，這主要是基于紅獅是一個(gè)典型的生產(chǎn)制造型公司，在薪酬體系上存在著生產(chǎn)車(chē)間取向，但對(duì)于管理技術(shù)類(lèi)存在不適宜之處，而對(duì)于已形成雛形的集團(tuán)化管理、需要加強(qiáng)管理和整合來(lái)說(shuō)，更加存在不適應(yīng)之處，具體表現(xiàn)如下：（1）車(chē)間工人不同工種之間的基礎(chǔ)工資由底分來(lái)區(qū)分其差別性，但管理人員的基礎(chǔ)工資并沒(méi)有按崗位的重要性、責(zé)任的大小、素質(zhì)要求的高低、工作量的大小等做出區(qū)分，缺乏崗位評(píng)價(jià)；精細(xì)化和差別化不夠，沒(méi)有形成合理的級(jí)檔梯度，不利于專(zhuān)業(yè)性高素質(zhì)管理人員的引進(jìn)，不利于管理人員提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平和綜合

4、素質(zhì)的提高。 （2）薪酬還缺乏一個(gè)完整的體系，存在著隨意性和因人定薪而不是因崗位定薪的情況，因此同樣的崗位存在男女之分。、癥結(jié)的分析（）、癥結(jié)的分析（）（3）由于生產(chǎn)取向，管理人員的重要性沒(méi)有得到充分體系，管理中層年終風(fēng)險(xiǎn)金的補(bǔ)償比例偏高、平時(shí)月報(bào)酬發(fā)放比例過(guò)底，甚至不到一個(gè)普通的員工或普通工人，使中層骨干感不到臉上有光，缺乏自豪感，而年終的風(fēng)險(xiǎn)金回報(bào)又沒(méi)有跟績(jī)效考核掛鉤，這不利于管理骨干創(chuàng)造性潛能的發(fā)揮、不利于職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的形成、不利于以后適應(yīng)集團(tuán)化管理的管理水平提高。（4）缺乏一個(gè)總體的工資總額確定機(jī)制。（5）車(chē)間之間存在不平衡，比如包裝車(chē)間由于散裝水泥比例的提高而影響其產(chǎn)量，也就影響其

5、收入水平，員工反應(yīng)應(yīng)該考慮這種因素。（6）目前的考核比較單一，對(duì)管理崗位的考核基本上是缺位，缺乏連續(xù)評(píng)價(jià)個(gè)人工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)的量度機(jī)制。薪酬考核體系基本思路（）薪酬考核體系基本思路（）（）調(diào)整價(jià)值分配取向，從原來(lái)的生產(chǎn)制造取向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)、生產(chǎn)、管理、技術(shù)并重的分配取向；（）建立一套規(guī)范的薪酬體系，使得未來(lái)整個(gè)紅獅集團(tuán)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的薪酬尺度；（）生產(chǎn)制造系統(tǒng)的工資體系基本維持原有模式，只作進(jìn)一步完善和微調(diào)，對(duì)管理和技術(shù)崗位建立起以崗位工資和技能工資為主的收入分配模式，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)；（4）把評(píng)價(jià)與考核分開(kāi)，建立起一套確定崗位職級(jí)的科學(xué)評(píng)價(jià)體系，并把職級(jí)與崗位工資掛鉤；崗位評(píng)價(jià)針對(duì)崗位不對(duì)人；（5）

6、形成一套較為連續(xù)的職級(jí)分布梯級(jí)，按照職責(zé)及綜合素質(zhì)評(píng)定職級(jí)，給沒(méi)有具體職務(wù)的普通員工有一個(gè)晉升的空間，激勵(lì)他們提高綜合素質(zhì)、忠于職守、不斷提高崗位工作技能；薪酬考核體系基本思路（）薪酬考核體系基本思路（）（）建立起一套對(duì)崗位職責(zé)履行程度和工作表現(xiàn)的考核體系，把考核結(jié)果與績(jī)效工資掛鉤起來(lái)?？己酸槍?duì)人不針對(duì)崗位； （）把管理和技術(shù)人員的每一崗位、每一員工都納入到一個(gè)級(jí)檔系統(tǒng)，通過(guò)級(jí)檔系統(tǒng)確定崗位工資；（）特殊崗位特殊責(zé)任在考評(píng)因素設(shè)計(jì)中體現(xiàn)，并通過(guò)考評(píng)因素及權(quán)重體現(xiàn)到崗位職級(jí)中去，最后體現(xiàn)到崗位工資中去。完整的薪酬于考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)思路和流程如下： 完 善 公完 善 公司 組 織司 組 織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)

7、理順各部門(mén)理順各部門(mén)功能職責(zé)功能職責(zé) 公司和各部公司和各部門(mén)定員定崗門(mén)定員定崗 崗位描述確定崗位描述確定各崗位主要工各崗位主要工作職責(zé)、任職作職責(zé)、任職資格和任職要資格和任職要求求 成立成立考評(píng)考評(píng)小組小組 熟悉被考評(píng)各熟悉被考評(píng)各崗位職責(zé)、任崗位職責(zé)、任職資格和任職職資格和任職要求要求 對(duì)公司、各個(gè)部門(mén)、各對(duì)公司、各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位設(shè)計(jì)關(guān)鍵考核指?jìng)€(gè)崗位設(shè)計(jì)關(guān)鍵考核指標(biāo)標(biāo)KPIKPI對(duì)每一崗位，按其對(duì)每一崗位，按其類(lèi)別和崗位職責(zé)設(shè)類(lèi)別和崗位職責(zé)設(shè)計(jì)考核表計(jì)考核表 對(duì)每一崗位，按其對(duì)應(yīng)的考對(duì)每一崗位，按其對(duì)應(yīng)的考核表，按照本方案的考核辦核表，按照本方案的考核辦法和考核標(biāo)準(zhǔn)考核各考核因法和考核標(biāo)準(zhǔn)

8、考核各考核因素的得分，然后匯總素的得分，然后匯總 考評(píng)中心把考核結(jié)果考評(píng)中心把考核結(jié)果反饋薪酬管理員然后反饋薪酬管理員然后計(jì)算工資表計(jì)算工資表 進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，確定崗位工，確定崗位工資級(jí)檔資級(jí)檔 按照內(nèi)在的聯(lián)系，薪酬考核體系設(shè)計(jì)的流程和工作內(nèi)容如下：戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃 組織組織設(shè)計(jì)設(shè)計(jì) 崗位崗位設(shè)計(jì)設(shè)計(jì) 薪酬薪酬設(shè)計(jì)設(shè)計(jì) 崗位崗位評(píng)價(jià)評(píng)價(jià) 績(jī)效績(jī)效考核考核 薪酬薪酬確定確定 目標(biāo)目標(biāo)分解分解 一般的前提是，公司和各個(gè)部門(mén)的戰(zhàn)略和目標(biāo)是明確的，那么，完整的薪酬考核應(yīng)從組織和崗位優(yōu)化設(shè)計(jì)開(kāi)始。但我們這里也假設(shè)紅獅目前的組織和崗位設(shè)計(jì)是合理的，崗位描述是清晰合理的，在這樣的基礎(chǔ)下面我們來(lái)設(shè)計(jì)

9、薪酬與考核評(píng)價(jià)體系。共圖薪酬決定因素模型：共圖認(rèn)為，工資總額、崗位評(píng)估、績(jī)效考核共同決定一個(gè)公司的薪酬。故在以下的方案中，將主要包括薪酬模式、工資總額確定、崗位評(píng)價(jià)、績(jī)效考核等四大塊。工資總額薪酬崗位評(píng)價(jià)績(jī)效考核薪酬模式：六元工資結(jié)構(gòu)薪酬模式：六元工資結(jié)構(gòu)對(duì)于一般的崗位，我們擬設(shè)計(jì)如下的統(tǒng)一薪酬模式：對(duì)于一般的崗位，我們擬設(shè)計(jì)如下的統(tǒng)一薪酬模式： 年收入年收入=月收入之和月收入之和+年終績(jī)效獎(jiǎng)年終績(jī)效獎(jiǎng) 月收入月收入=崗位工資技能工資崗位工資技能工資+月度績(jī)效工資年月度績(jī)效工資年功工資特殊津貼功工資特殊津貼 不同的公司，不同系列的崗位以模式中不同的參不同的公司，不同系列的崗位以模式中不同的參數(shù)

10、來(lái)體現(xiàn)數(shù)來(lái)體現(xiàn)六元結(jié)構(gòu)工資總薪酬收入技能工資崗位工資績(jī)效獎(jiǎng)按學(xué)歷、職稱(chēng)、工作經(jīng)驗(yàn)、所需特殊技能等綜合因素評(píng)定等級(jí)基本由崗位評(píng)價(jià)確定，部分與考核掛鉤。與績(jī)效、經(jīng)濟(jì)效益掛鉤月度績(jī)效工資針對(duì)工人，與產(chǎn)量掛鉤一般津貼包括工齡工資、營(yíng)養(yǎng)費(fèi)等特殊津貼針對(duì)特殊人才工資總額： 各不同部門(mén)和子公司有不同的工作總額確定機(jī)制，由集團(tuán)總部確定崗位評(píng)價(jià)：確定崗位工資基數(shù)崗位評(píng)價(jià)：確定崗位工資基數(shù)崗位描述崗位描述崗位評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)崗位級(jí)檔崗位級(jí)檔崗位工資基數(shù)崗位工資基數(shù)人員分類(lèi)：人員分類(lèi)：經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)技服因素確定：因素確定：崗位職責(zé)、知識(shí)技能、綜合能力、勞動(dòng)強(qiáng)度和工作量子因素和權(quán)重：子因素和權(quán)重：9級(jí)27檔三、

11、薪酬模式我們將設(shè)計(jì)的薪酬模式：六元結(jié)構(gòu)工資總薪酬收入技能工資崗位工資績(jī)效獎(jiǎng)按學(xué)歷、職稱(chēng)、工作經(jīng)驗(yàn)、所需特殊技能等綜合因素評(píng)定等級(jí)基本由崗位評(píng)價(jià)確定，部分與考核掛鉤。與績(jī)效、經(jīng)濟(jì)效益掛鉤月度績(jī)效工資針對(duì)工人，與產(chǎn)量掛鉤一般津貼工齡工資、營(yíng)養(yǎng)費(fèi)等特殊津貼針對(duì)特殊人才薪酬模式對(duì)于一般的管理和技術(shù)崗位，我們擬設(shè)計(jì)如下的薪酬模式：對(duì)于一般的管理和技術(shù)崗位，我們擬設(shè)計(jì)如下的薪酬模式： 年收入年收入=月收入之和月收入之和+年終績(jī)效獎(jiǎng)年終績(jī)效獎(jiǎng) 月收入月收入=崗位工資技能工資崗位工資技能工資+年功工資津貼年功工資津貼對(duì)于生產(chǎn)車(chē)間崗位，我們擬設(shè)計(jì)如下的薪酬模式：對(duì)于生產(chǎn)車(chē)間崗位，我們擬設(shè)計(jì)如下的薪酬模式： 年收

12、入年收入=月收入之和月收入之和+年終績(jī)效獎(jiǎng)年終績(jī)效獎(jiǎng) 月收入月收入=月度績(jī)效工資工作紀(jì)律考核工資營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)貼等月度績(jī)效工資工作紀(jì)律考核工資營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)貼等 月度績(jī)效工資月度績(jī)效工資=車(chē)間產(chǎn)量定額車(chē)間產(chǎn)量定額當(dāng)月公司產(chǎn)量當(dāng)月公司產(chǎn)量本人底分本人底分/ /車(chē)間總底分現(xiàn)場(chǎng)管理考核工資車(chē)間總底分現(xiàn)場(chǎng)管理考核工資不同的公司，不同系列的崗位以模式中不同的參數(shù)來(lái)體現(xiàn)不同的公司，不同系列的崗位以模式中不同的參數(shù)來(lái)體現(xiàn)1、崗位工資：、崗位工資：主要針對(duì)管理和技術(shù)人員（包括車(chē)間主任）。以設(shè)計(jì)的級(jí)檔來(lái)確定，在年收入中占比例較大，原因在于有效激勵(lì)當(dāng)期工作行為。2、技能工資：、技能工資：技能工資按學(xué)歷、職稱(chēng)、工作經(jīng)驗(yàn)、所需特殊技

13、能等綜合因素評(píng)定等級(jí)，是對(duì)不同素質(zhì)和資歷的人擔(dān)任同樣崗位級(jí)別的補(bǔ)充。技能工資主要是針對(duì)管理、研發(fā)和技術(shù)工人等需要較高技能的崗位而言的，這種崗位技能越高，可能完成的工作質(zhì)量也越高。對(duì)不需要高技能的崗位，技能工資為零。3、年終績(jī)效獎(jiǎng)：、年終績(jī)效獎(jiǎng)：是對(duì)平時(shí)月收入的補(bǔ)充，這一塊收入體現(xiàn)了不同部門(mén)、不同崗位的差異，占年收入的比例按不同性質(zhì)的部門(mén)而定。4 4、月度績(jī)效工資、月度績(jī)效工資：月度績(jī)效工資是針對(duì)一線直接跟生產(chǎn)掛鉤的工人，月度績(jī)效工資是跟產(chǎn)量掛鉤的，采用記件的方式。隨著技術(shù)的進(jìn)步、工藝的改進(jìn)，定額也要進(jìn)行調(diào)整。 5、津貼、津貼：包括年功工資、營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)貼等，年功工資體現(xiàn)一個(gè)員工隨著在公司工作年限的增

14、加，對(duì)公司歷史貢獻(xiàn)的積累。年功工資標(biāo)準(zhǔn)：集團(tuán)內(nèi)工齡每年5元，集團(tuán)外工齡每年3元。6、特殊津貼：、特殊津貼：針對(duì)集團(tuán)需要的特殊人才而言。崗位工資模式崗位工資模式 根據(jù)紅獅實(shí)際，我們建議采用如下崗位工資模式：比如，崗位工資模式可設(shè)計(jì)9級(jí)27檔，通過(guò)綜合考評(píng)，確定每個(gè)崗位的職級(jí)，一級(jí)一檔為最低崗位工資起點(diǎn)級(jí)差的確定方法：把各級(jí)中檔的級(jí)差設(shè)定為等差數(shù)列假設(shè)第一級(jí)相鄰二檔之間的級(jí)差為d1，第二級(jí)相鄰二檔之間的級(jí)差為d2，第九級(jí)相鄰二檔之間的級(jí)差為d9，d1、d2、d9之間的公差的d，則：d2=d1+d，d3=d2+d，d9=d8+d1級(jí)檔崗位工資確定如下：假設(shè)第m級(jí)第n檔的崗位工資為amn，設(shè)定一個(gè)最低

15、工資初始值a0，那么a11= a0+d1a12=a0+2d1a13=a11+3d1amn=a0+3d1+3d2+3dm-1+ndm（， 2其中dm由公式確定工資初始值a0，第一級(jí)相鄰二檔級(jí)差d1，公差d是工資總額B的三個(gè)控制器。這三個(gè)控制器的不同組合就確定了各級(jí)檔的崗位工資和平時(shí)的工資總額。如果這三個(gè)控制器的相應(yīng)數(shù)字小，則平時(shí)的崗位工資和工資總額就低，反之亦然。崗位工資定位居中的方案一崗位工資定位居中的方案一 a0=770， d130，d30那么第一級(jí)至第九級(jí)相鄰二檔之間的級(jí)差分別為:第一級(jí)相鄰二檔級(jí)差為 30元 第二級(jí)相鄰二檔級(jí)差為 60元 第三級(jí)相鄰二檔級(jí)差為 90元 第四級(jí)相鄰二檔級(jí)差為

16、 120元 第五級(jí)相鄰二檔級(jí)差為 150元第六級(jí)相鄰二檔級(jí)差為 180元第七級(jí)相鄰二檔級(jí)差為 210元 第八級(jí)相鄰二檔級(jí)差為 240元第九級(jí)相鄰二檔級(jí)差為 270元 各級(jí)檔崗位工資模式模擬方案一各級(jí)檔崗位工資模式模擬方案一 職級(jí)檔位崗位工資（元）職級(jí)檔位崗位工資（元）一1800六12300283022480386032660二1920七128702980230803104033290三11130八1353021220237703131034010四11430九1428021550245503167034820五118202197032120崗位工資定位較高的方案二崗位工資定位較高的方案二 a0

17、=950， d150，d50那么第一級(jí)至第九級(jí)相鄰二檔之間的級(jí)差分別為:第一級(jí)相鄰二檔級(jí)差為 50元 第二級(jí)相鄰二檔級(jí)差為 100元 第三級(jí)相鄰二檔級(jí)差為 150元 第四級(jí)相鄰二檔級(jí)差為 200元 第五級(jí)相鄰二檔級(jí)差為 250元第六級(jí)相鄰二檔級(jí)差為 300元第七級(jí)相鄰二檔級(jí)差為 350元 第八級(jí)相鄰二檔級(jí)差為 400元第九級(jí)相鄰二檔級(jí)差為 450元 各級(jí)檔崗位工資模式各級(jí)檔崗位工資模式 -方案二方案二 職級(jí)檔位崗位工資（元）職級(jí)檔位崗位工資（元）一11000六1350021050238003110034100二11200七1445021300248003140035150三11550八1555

18、021700259503185036350四12050九1680022250272503245037700五127002295033200崗位工資定位較低的方案三崗位工資定位較低的方案三 a0=780， d120，d20那么第一級(jí)至第九級(jí)相鄰二檔之間的級(jí)差分別為:第一級(jí)相鄰二檔級(jí)差為 20元 第二級(jí)相鄰二檔級(jí)差為 40元 第三級(jí)相鄰二檔級(jí)差為 60元 第四級(jí)相鄰二檔級(jí)差為 80元 第五級(jí)相鄰二檔級(jí)差為 100元第六級(jí)相鄰二檔級(jí)差為 120元第七級(jí)相鄰二檔級(jí)差為 140元 第八級(jí)相鄰二檔級(jí)差為 160元第九級(jí)相鄰二檔級(jí)差為 180元 各級(jí)檔崗位工資模式各級(jí)檔崗位工資模式 -方案三方案三 職級(jí)檔位

19、崗位工資（元）職級(jí)檔位崗位工資（元）一1800六11800282021920384032040二1880七12180292022320396032460三11020八1262021080227803114032940四11220九1302021300232003138033380五114802158031680薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)補(bǔ)充說(shuō)明：許多跨國(guó)公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。職位工資由職位等級(jí)決定，它是一個(gè)人工資

20、高低的主要決定因素。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績(jī)效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來(lái)），因此技能工資有差異。所以，同一等級(jí)內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。這樣就帶來(lái)兩種基本工資的確定方法：方法一：將職位工資設(shè)計(jì)為一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。區(qū)間的中點(diǎn)是基于崗位評(píng)價(jià)和薪酬調(diào)查（定位）確定。而在同一職位等級(jí)內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，則是用來(lái)體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。

21、方法二，即把崗位工資和技能工資分開(kāi)，崗位工資仍然是一個(gè)點(diǎn)，它基于崗位評(píng)價(jià)直接確定；同時(shí)，設(shè)計(jì)一項(xiàng)“技能工資”來(lái)調(diào)節(jié)任職者工齡、技能、學(xué)歷等方面的差別，以體現(xiàn)不同素質(zhì)的任職者的不同貢獻(xiàn)。紅獅采用的是相當(dāng)于跨國(guó)公司基本工資確定的方法二績(jī)效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。績(jī)效工資可以是短期性的，如銷(xiāo)售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。綜合起來(lái)說(shuō)，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要

22、對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說(shuō)，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。技能工資評(píng)定 1、技能工作適用范圍、技能工作適用范圍崗位級(jí)檔確定后，即確定了該崗位任職者的崗位工資，但不同知識(shí)背景、不同素質(zhì)技能、不同資歷的任職者擔(dān)任同樣崗位其工作質(zhì)量將大不一樣，對(duì)公司的貢獻(xiàn)也將不一樣，對(duì)某些崗位比如研發(fā)、專(zhuān)業(yè)管理等崗位，可能技能越高，工作質(zhì)量也就越高。故我們?cè)O(shè)計(jì)一項(xiàng)“技能工資”來(lái)調(diào)節(jié)這種區(qū)別，以體現(xiàn)不同素質(zhì)的任職者的不同貢獻(xiàn)。但對(duì)于不需要很高技能的崗位比如普通操作工、后勤服務(wù)人員、門(mén)衛(wèi)等崗位，超出崗位任職要求的多余技能將不給予體現(xiàn)。2 2、技能工資評(píng)定、技能工資評(píng)定技能工資的

23、評(píng)定因素主要是依據(jù)學(xué)歷和職稱(chēng)和特殊技能。學(xué)歷和職稱(chēng)二者只取其一。對(duì)于能用職稱(chēng)和學(xué)歷體現(xiàn)的因素，即按以下標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定。對(duì)于不能按職稱(chēng)和學(xué)歷體現(xiàn)的技能，主要如技工等，評(píng)價(jià)方法以車(chē)間主任（班組長(zhǎng)）結(jié)合民主評(píng)議確定（各占權(quán)重）。技能工資分四級(jí)，分別相當(dāng)于大專(zhuān)檔（元）、大專(zhuān)檔（元）、大專(zhuān)檔（元）、大專(zhuān)檔（元）。技能工資確定標(biāo)準(zhǔn)技能工資工作年限學(xué)歷或職稱(chēng)0-33-66-88年以上大 專(zhuān)大學(xué)本科碩士或中級(jí)職稱(chēng)博士或副高級(jí) 職稱(chēng)高級(jí)職稱(chēng)50100150200100200300400200300400500400600800100060080010001200年終績(jī)效工資的確定機(jī)制年終績(jī)效工資的確定機(jī)制對(duì)于管理和研

24、發(fā)等崗位，年終績(jī)效獎(jiǎng)?wù)计淙晔杖氲谋壤^高，一般在2030左右。設(shè)某公司（或部門(mén)）的年度工資總額為A（由集團(tuán)或公司董事會(huì)設(shè)定），平時(shí)月度已發(fā)工資總額為B，那么年終可分配總額為AB，在年終可分配總額AB中撥出10%作為特殊獎(jiǎng)勵(lì)（由集團(tuán)或公司領(lǐng)導(dǎo)掌握，主要用于對(duì)一些表現(xiàn)突出的普通員工的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)高管人員的特殊激勵(lì)將另有方案）， 那么年終所有員工可分配的獎(jiǎng)金總額為： （A-B）90% 員工年終可分配到的獎(jiǎng)金為平時(shí)月度收入總和的某個(gè)比例，該比例也就是部門(mén)（公司）年終可分配獎(jiǎng)金總額與平時(shí)已分配工資總額的比例，這個(gè)比例為：（A-B）90% / B； 假設(shè)某員工之平時(shí)已發(fā)工資之和為S，那么該員工年終應(yīng)分之獎(jiǎng)金

25、為： S（A-B）90% / B平時(shí)發(fā)放工資總額B 的形成：每個(gè)員工平時(shí)發(fā)放水平控制在上年的80左右。這樣每個(gè)員工平時(shí)發(fā)放工資之和即為B。年終可分配總額A-B的來(lái)源：一部分為上年工資水平的20左右；令一部分來(lái)自于公司效益增長(zhǎng)部分的一個(gè)比例，確定如下：設(shè)公司的純利潤(rùn)比上年增長(zhǎng)r，即若r小于或等于20，即當(dāng)年的人均工資水平比上年增長(zhǎng)r/2；若人大于20，即當(dāng)年的人均工資水平比上年增長(zhǎng)10（r20）/4。但無(wú)論公司效益增長(zhǎng)多高，人均工資水平增長(zhǎng)不超過(guò)15。 這樣的薪酬機(jī)制體現(xiàn)了這樣的一個(gè)思想：這樣的薪酬機(jī)制體現(xiàn)了這樣的一個(gè)思想： 員工平時(shí)的收入主要取決于自己的崗位和自身員工平時(shí)的收入主要取決于自己的

26、崗位和自身的努力，平時(shí)月度考核結(jié)果累積到年終，因此的努力，平時(shí)月度考核結(jié)果累積到年終，因此平時(shí)拿得高年終也拿得高。但最終全年的實(shí)際平時(shí)拿得高年終也拿得高。但最終全年的實(shí)際收入還取決于公司的整體經(jīng)營(yíng)成果，所謂收入還取決于公司的整體經(jīng)營(yíng)成果，所謂“鍋鍋里有了，碗里才會(huì)有里有了，碗里才會(huì)有”。四、工作分析與崗位評(píng)價(jià)四、工作分析與崗位評(píng)價(jià)什么是工作分析？什么是工作分析？一個(gè)組織的建立最終會(huì)導(dǎo)致一批工作的出現(xiàn)，而這些工作需要由特定的人員來(lái)承擔(dān)。工作分析就是與此相關(guān)的一道程序，通過(guò)對(duì)工作內(nèi)容與工作責(zé)任的資料匯集、研究和分析，可以確定該項(xiàng)工作的工作分析的過(guò)程主要是調(diào)研，并著眼于工作本身的特點(diǎn)，而不是工作者的

27、狀況。主要分析： 工作分析的直接結(jié)果是。A、工作分析工作分析：人力資源部經(jīng)理 總裁職位說(shuō)明書(shū)（樣本）工作分析的目的與作用？工作分析的目的與作用？確定/修正組織機(jī)構(gòu)及定編定崗：對(duì)工作崗位的設(shè)置進(jìn)行重新檢討，確定員工編制之合理度。協(xié)助招聘與選拔：在招聘人員時(shí)可了解職位所需人員之資格?？?jī)效考核：通過(guò)工作分析的大量信息的收集、分析，使績(jī)效考核的結(jié)果更具客觀性和針對(duì)性。錄用：幫助新員工進(jìn)入職業(yè)角色。提供薪酬評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：可按工作職責(zé)繁簡(jiǎn)核定其薪資高低。提供有關(guān)培訓(xùn)與管理發(fā)展的資料：可按其工作要求培訓(xùn)所需知能讓員工了解工作性質(zhì)，明確職責(zé)和權(quán)利工作分析中應(yīng)注意的問(wèn)題工作分析中應(yīng)注意的問(wèn)題 分析職位而不是分析具體

28、個(gè)人 澄清任職者與其主管的不同角色 防止分析對(duì)象夸大自己工作的重要性 任職者的參與-雙方同意一次對(duì)個(gè)人的分析一次對(duì)個(gè)人的分析! !一次對(duì)人員任免、調(diào)整工資的分析一次對(duì)人員任免、調(diào)整工資的分析! !一次績(jī)效評(píng)估一次績(jī)效評(píng)估! !B、崗位評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)(Job Evaluation)(Job Evaluation)是通過(guò)一套具邏輯性和系統(tǒng)化的方法去分析個(gè)別崗位的重要性和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系,能有效地評(píng)估不同崗位的 “相對(duì)價(jià)值” ，從而在企業(yè)內(nèi)判斷其合理的崗位級(jí)別崗位評(píng)價(jià)的目的崗位評(píng)價(jià)的目的反映個(gè)別崗位內(nèi)容并了解該崗位如何配置在組織中的適當(dāng)位置創(chuàng)建薪酬級(jí)別結(jié)構(gòu)建立職業(yè)晉升發(fā)展通道管理組織發(fā)展

29、使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對(duì)組織的整體貢獻(xiàn)，確定各崗位的相對(duì)價(jià)值，以便實(shí)現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性和外部竟?fàn)幜徫辉u(píng)價(jià)的原則崗位評(píng)價(jià)的原則焦點(diǎn)在崗位本身, 而不是在目前員工的背景和能力考慮企業(yè)內(nèi)崗位與崗位之間的相對(duì)重要性明確的現(xiàn)在/建議的崗位內(nèi)容和要求不考慮現(xiàn)有的工資水平, 崗位名稱(chēng)和大小對(duì)那些崗位需要有深入的理解有效的崗位評(píng)價(jià)應(yīng)該有效的崗位評(píng)價(jià)應(yīng)該是是綜合性的便于溝通易于體現(xiàn)企業(yè)特點(diǎn)何時(shí)企業(yè)需要進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)何時(shí)企業(yè)需要進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)在企業(yè)快速發(fā)展一段時(shí)間后經(jīng)過(guò)合并或收購(gòu)之后組織為適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的需要而對(duì)薪酬體系進(jìn)行規(guī)范改革時(shí)崗位評(píng)價(jià)方法：崗位評(píng)價(jià)方法： 要素評(píng)分系統(tǒng)要素評(píng)分系統(tǒng)該方法是確定一

30、些在所有崗位中普遍存在的要素，同時(shí)認(rèn)為這些崗位要素是與評(píng)估組織內(nèi)每個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值有直接聯(lián)系該方法也認(rèn)為某一要素不同層次程度間的差異可以區(qū)分出崗位間的差異普遍使用的要素包括知識(shí)與技能、管理復(fù)雜度、解決問(wèn)題及應(yīng)負(fù)責(zé)任等等為反映不同崗位要素間的相對(duì)重要性，如果較重要的因素可以給予較高的權(quán)重每個(gè)要素都有幾個(gè)不同層級(jí)和其對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)區(qū)間，評(píng)估的最高總分值是由每個(gè)要素最高層級(jí)的分值累加而得的共圖崗位評(píng)價(jià)因素設(shè)計(jì)原則共圖崗位評(píng)價(jià)因素設(shè)計(jì)原則 崗位級(jí)檔的評(píng)定要綜合考察一個(gè)崗位所承擔(dān)責(zé)任的大小，工作體力和心智的付出、任職素質(zhì)要求、能力和技能要求等因素。在設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)因素時(shí)，共圖遵循以下原則：1、為推進(jìn)優(yōu)秀的企業(yè)文化

31、和營(yíng)造人力資源優(yōu)勢(shì),把理念滲透、團(tuán)隊(duì)精神、培養(yǎng)下屬精神、行為規(guī)范等柔性因素納入到考評(píng)因素中。2、剛性因素與柔性因素有機(jī)結(jié)合3、因素設(shè)計(jì)要充分考慮到各類(lèi)崗位對(duì)紅獅集團(tuán)不同的價(jià)值貢獻(xiàn)4、利用模糊數(shù)學(xué)原理, 把柔性因素進(jìn)行數(shù)量化評(píng)價(jià) 工作職責(zé)企業(yè)文化塑造責(zé)任企業(yè)文化塑造責(zé)任員工素質(zhì)提高責(zé)任員工素質(zhì)提高責(zé)任事業(yè)開(kāi)拓責(zé)任事業(yè)開(kāi)拓責(zé)任成本費(fèi)用控制責(zé)任成本費(fèi)用控制責(zé)任指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任組織協(xié)調(diào)責(zé)任組織協(xié)調(diào)責(zé)任計(jì)劃決策責(zé)任計(jì)劃決策責(zé)任工作影響責(zé)任工作影響責(zé)任知識(shí)技能學(xué)歷學(xué)歷職稱(chēng)職稱(chēng)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)崗位技能崗位技能工作能力溝通能力溝通能力創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力解決問(wèn)題能力解決問(wèn)題能力口頭表達(dá)能力口頭表達(dá)能力文字

32、表達(dá)能力文字表達(dá)能力工作強(qiáng)度精力集中程度精力集中程度工作壓力工作壓力工作量工作量工作環(huán)境工作環(huán)境共圖常用的評(píng)價(jià)因素：崗位評(píng)價(jià)方法和因素設(shè)計(jì)見(jiàn)附件：紅獅集團(tuán)崗位評(píng)價(jià)方法崗位評(píng)價(jià)方法和因素設(shè)計(jì)見(jiàn)附件：紅獅集團(tuán)崗位評(píng)價(jià)方法質(zhì)量控制質(zhì)量控制為確保崗位評(píng)價(jià)結(jié)果的質(zhì)量、公平性、透明度和一致性，必須組建 “崗位評(píng)價(jià)小組” 崗位評(píng)價(jià)小組是一個(gè)工作委員會(huì)，需要有高層及一線經(jīng)理對(duì)崗位評(píng)價(jià)項(xiàng)目的積極參與和支持崗位評(píng)價(jià)小組的工作包括參考崗位的選擇及崗位評(píng)價(jià)結(jié)果和排序的確認(rèn)人力資源部門(mén)也需進(jìn)行全流程的配合與協(xié)調(diào)以保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行和實(shí)施最終的崗位評(píng)價(jià)結(jié)果須經(jīng)崗位評(píng)價(jià)小組審核同意崗位評(píng)價(jià)小組的成員必須經(jīng)過(guò)慎重選擇以保證小

33、組成員對(duì)所有主要業(yè)務(wù)部門(mén)的代表性崗位評(píng)價(jià)小組成員的選擇崗位評(píng)價(jià)小組成員的選擇小組成員必須代表主要部門(mén)小組成員對(duì)各崗位的職責(zé)及崗位間的相互關(guān)系較為熟悉小組成員可包括人力資源部人員、總經(jīng)理及高層管理者、一線經(jīng)理及顧問(wèn)等小組成員須接受相關(guān)崗位評(píng)價(jià)方法的培訓(xùn)崗位評(píng)價(jià)小組的角色崗位評(píng)價(jià)小組的角色方案和體系公正性的監(jiān)督者保證崗位分析與評(píng)估的徹底進(jìn)行確認(rèn)崗位描述的完整性及時(shí)效性，為崗位評(píng)價(jià)作準(zhǔn)備評(píng)估新的崗位或根據(jù)需要重新評(píng)估某些崗位對(duì)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果達(dá)成客觀、一致的意見(jiàn)人力資源部的角色人力資源部的角色在紅獅，目前我們以項(xiàng)目小組來(lái)完成該角色職能在紅獅，目前我們以項(xiàng)目小組來(lái)完成該角色職能分發(fā)崗位分析調(diào)查表并配合一線

34、管理者進(jìn)行崗位分析向每個(gè)部門(mén)收集完整的崗位描述對(duì)崗位描述進(jìn)行優(yōu)化及修訂審核崗位評(píng)價(jià)結(jié)果，確保一致性進(jìn)行非參考崗位的評(píng)估并和顧問(wèn)共同討論排序結(jié)果記錄最終的崗位評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)新老崗位評(píng)價(jià)小組成員進(jìn)行培訓(xùn)及知識(shí)更新崗位評(píng)價(jià)可采用二種方法-“評(píng)分法”和“評(píng)委評(píng)價(jià)法”崗位評(píng)價(jià)評(píng)分法評(píng)分法 評(píng)委評(píng)價(jià)法評(píng)委評(píng)價(jià)法 方案方案1，簡(jiǎn)便方案，簡(jiǎn)便方案 方案方案2，精細(xì)方案，精細(xì)方案 該方法比較簡(jiǎn)單，即由評(píng)委對(duì)每一崗位該方法比較簡(jiǎn)單，即由評(píng)委對(duì)每一崗位根據(jù)其崗位職責(zé)、崗位的重要性、崗位根據(jù)其崗位職責(zé)、崗位的重要性、崗位工作強(qiáng)度等因素綜合評(píng)價(jià)，經(jīng)權(quán)衡直接工作強(qiáng)度等因素綜合評(píng)價(jià)，經(jīng)權(quán)衡直接確定每一崗位的級(jí)檔確定每一崗位的級(jí)

35、檔評(píng)分法操作步驟-1 確定因素確定因素確定子因素確定子因素劃分因素的等級(jí)并制定判斷的基準(zhǔn)劃分因素的等級(jí)并制定判斷的基準(zhǔn) 分配分?jǐn)?shù)分配分?jǐn)?shù)對(duì)該崗位的得分進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)該崗位的得分進(jìn)行評(píng)價(jià)確定每個(gè)崗位的工資等級(jí)確定每個(gè)崗位的工資等級(jí)四大類(lèi)因素： 工作職責(zé) 知識(shí)和技能要求 工作能力要求 工作強(qiáng)度評(píng)分法操作步驟-2 確定因素確定因素確定子因素確定子因素劃分因素的等級(jí)并制定判斷的基準(zhǔn)劃分因素的等級(jí)并制定判斷的基準(zhǔn) 分配分?jǐn)?shù)分配分?jǐn)?shù)對(duì)該崗位的得分進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)該崗位的得分進(jìn)行評(píng)價(jià)確定每個(gè)崗位的工資等級(jí)確定每個(gè)崗位的工資等級(jí)各大類(lèi)因素可細(xì)分為數(shù)個(gè)子因素：工作職責(zé)可以細(xì)分為：理念塑造和推動(dòng)責(zé)任、員工素質(zhì)提高責(zé)任、市場(chǎng)

36、開(kāi)拓責(zé)任、成本費(fèi)用控制的責(zé)任、指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任、事業(yè)開(kāi)拓的責(zé)任等子因素 知識(shí)和技能要求可以細(xì)分為教育程度、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)、崗位技能、綜合知識(shí)技能等子因素 工作強(qiáng)度可以細(xì)分為精力集中程度、工作壓力、工作量、工作環(huán)境等子因素 工作能力要求可以細(xì)分為：交涉能力、創(chuàng)新能力、解決問(wèn)題能力、文字和語(yǔ)言表達(dá)能力等等子因素 評(píng)分法操作步驟-3 確定因素確定因素確定子因素確定子因素劃分因素的等級(jí)并制定判斷的基準(zhǔn)劃分因素的等級(jí)并制定判斷的基準(zhǔn) 分配分?jǐn)?shù)分配分?jǐn)?shù)對(duì)該崗位的得分進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)該崗位的得分進(jìn)行評(píng)價(jià)確定每個(gè)崗位的工資等級(jí)確定每個(gè)崗位的工資等級(jí) 一個(gè)子因素的等級(jí)多少，取決于該因素的重要程度，一般以級(jí)為宜：等

37、級(jí)過(guò)多，增加操作的難度；等級(jí)過(guò)少，區(qū)分性和精確程度下降 對(duì)于每個(gè)子因素的每個(gè)等級(jí)，都要制定判斷基準(zhǔn)。判斷基準(zhǔn)必須客觀、明確、以便操作 評(píng)分法操作步驟-4 確定因素確定因素確定子因素確定子因素劃分因素的等級(jí)并制定判斷的基準(zhǔn)劃分因素的等級(jí)并制定判斷的基準(zhǔn)分配分?jǐn)?shù)分配分?jǐn)?shù) 對(duì)該崗位的得分進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)該崗位的得分進(jìn)行評(píng)價(jià)確定每個(gè)崗位的工資等級(jí)確定每個(gè)崗位的工資等級(jí)首先把分?jǐn)?shù)按各因素的權(quán)重分配到四大類(lèi)因素上，然后再分配到各個(gè)子因素上，最后把分?jǐn)?shù)分配到每個(gè)等級(jí)上，從而形成一個(gè)衡量崗位級(jí)檔的統(tǒng)一尺度 評(píng)分法操作步驟-5 確定因素確定因素確定子因素確定子因素劃分因素的等級(jí)并制定判斷的基準(zhǔn)劃分因素的等級(jí)并制定判斷

38、的基準(zhǔn) 分配分?jǐn)?shù)分配分?jǐn)?shù)對(duì)該崗位的得分進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)該崗位的得分進(jìn)行評(píng)價(jià)確定每個(gè)崗位的工資等級(jí)確定每個(gè)崗位的工資等級(jí)根據(jù)每個(gè)崗位的“崗位描述”對(duì)該崗位的得分進(jìn)行評(píng)價(jià)。在評(píng)價(jià)時(shí)，不要憑主觀想象，把可能導(dǎo)致不公平的現(xiàn)象降到最低 評(píng)分法操作步驟-6 確定因素確定因素確定子因素確定子因素劃分因素的等級(jí)并制定判斷的基準(zhǔn)劃分因素的等級(jí)并制定判斷的基準(zhǔn) 分配分?jǐn)?shù)分配分?jǐn)?shù)對(duì)該崗位的得分進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)該崗位的得分進(jìn)行評(píng)價(jià)確定每個(gè)崗位的工資等級(jí)確定每個(gè)崗位的工資等級(jí)先按得分排定順序，然后確定最低和最高等級(jí)的分?jǐn)?shù)線，再確定每個(gè)等級(jí)的分?jǐn)?shù)幅度，并根據(jù)每個(gè)員工的得分歸入相應(yīng)的等級(jí) 操作方案注釋 方案方案1: 全體考評(píng)組人員對(duì)被

39、考評(píng)對(duì)象按附件1中設(shè)定的每一評(píng)分因素按設(shè)定的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，再取平均值，即可得到每個(gè)員工的考評(píng)結(jié)果方案1看似簡(jiǎn)單簡(jiǎn)略，但負(fù)責(zé)任的考評(píng)人員對(duì)被考評(píng)對(duì)象評(píng)分一般偏差不會(huì)太大，經(jīng)平均后，可把人為的偏差因素基本消除 方案方案2 設(shè)計(jì)一套較精細(xì)復(fù)雜的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，考評(píng)小組參照該標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每一員工評(píng)分，即可得到每一員工的考評(píng)結(jié)果，方案2評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和釋義見(jiàn)附件1。 方案2看似精細(xì)和精確，但其釋義與標(biāo)準(zhǔn)往往又不好掌握，反而可能導(dǎo)致既復(fù)雜又不精確。采用簡(jiǎn)便方案或精細(xì)方案,看考評(píng)人員的專(zhuān)業(yè)程度和熟悉程度素質(zhì)而定等級(jí)劃分 每個(gè)崗位分?jǐn)?shù)評(píng)定后，根據(jù)得分結(jié)果設(shè)計(jì)九個(gè)職級(jí)，職級(jí)每個(gè)崗位分?jǐn)?shù)評(píng)定后，根據(jù)得分結(jié)果設(shè)計(jì)九個(gè)職級(jí)，職級(jí)分

40、數(shù)幅度見(jiàn)下表分?jǐn)?shù)幅度見(jiàn)下表等級(jí) 分?jǐn)?shù)幅度 等級(jí) 分?jǐn)?shù)幅度 一級(jí) 200 分以下 六級(jí) 601 分700 分 二級(jí) 201 分300 分 七級(jí) 701 分800 分 三級(jí) 301 分400 分 八級(jí) 801 分900 分 四級(jí) 401 分500 分 九級(jí) 901 分-1000 分 五級(jí) 501 分600 分 檔級(jí)評(píng)定及調(diào)整 級(jí)檔評(píng)定級(jí)檔評(píng)定: : 若某崗位（或某職員）評(píng)定的分?jǐn)?shù)落在某級(jí)的分?jǐn)?shù)段內(nèi)，在該段的前分內(nèi)得檔，在中間的分內(nèi)得檔，在后段的后分內(nèi)得檔，比如評(píng)定分為分，則該崗位為六級(jí)檔，評(píng)定分為分,則該崗位為七級(jí)檔 處在檔的崗位在一年中有3次季考核在優(yōu)等（分-分），則可自動(dòng)地調(diào)到檔。相似地，檔即

41、調(diào)到檔。處在檔的員工必須滿一年才有可能調(diào)到上一級(jí)的檔級(jí)檔調(diào)整級(jí)檔調(diào)整： 級(jí)檔調(diào)整工作每年進(jìn)行次，調(diào)整對(duì)象為具有調(diào)整資格的職員 按照規(guī)定在各職級(jí)的檔必須工作滿一年，才有可能向上調(diào)整檔位 在各級(jí)的檔已工作滿一年的員工，如因工作需要擔(dān)任較高級(jí)別的職務(wù)，則升到上一級(jí)的檔 “升級(jí)”和“升檔”的區(qū)別是，提高檔數(shù)，意味著工作熟練程度增強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)增加，而提高等級(jí)意味著承擔(dān)責(zé)任更大，難度更高需要知識(shí)技能更多的工作，所以升級(jí)時(shí)除了資歷條件之外，還須根據(jù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)考評(píng) “評(píng)分法”和“評(píng)委評(píng)價(jià)法”崗位級(jí)檔評(píng)定中應(yīng)結(jié)合使用 一般地，不同崗位的職級(jí)對(duì)應(yīng)如下：總裁、黨委書(shū)記： 九級(jí)副總裁、黨委副書(shū)記： 八九級(jí)子公司總經(jīng)理 七八

42、級(jí)副總經(jīng)理、集團(tuán)總部部門(mén)經(jīng)理 七級(jí)董事會(huì)秘書(shū)、總裁秘書(shū) 七級(jí)集團(tuán)部門(mén)副職： 五六級(jí)研發(fā)人員： 五七級(jí)普通秘書(shū)、主管、科長(zhǎng)： 五六級(jí)“評(píng)分法評(píng)分法”和和“評(píng)委評(píng)價(jià)法評(píng)委評(píng)價(jià)法”的結(jié)合使用即采用評(píng)委評(píng)價(jià)的簡(jiǎn)單方法，參的結(jié)合使用即采用評(píng)委評(píng)價(jià)的簡(jiǎn)單方法，參考評(píng)分法的標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)定每一崗位任職者的分?jǐn)?shù)初步排列崗位級(jí)檔，然后再考評(píng)分法的標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)定每一崗位任職者的分?jǐn)?shù)初步排列崗位級(jí)檔，然后再根據(jù)一些特殊情況調(diào)整最后確定崗位級(jí)檔根據(jù)一些特殊情況調(diào)整最后確定崗位級(jí)檔:會(huì)計(jì)、工程師： 五七級(jí)計(jì)算機(jī)管理人員： 四六級(jí)高級(jí)企劃人員： 五七級(jí)銷(xiāo)售人員 二五級(jí)普通管理人員 二五級(jí)文秘、文員： 二四級(jí)后勤服務(wù)人員、工人： 一

43、三級(jí) 崗位職級(jí)評(píng)價(jià)程序 完善公司完善公司組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)理順各部門(mén)理順各部門(mén)功能職責(zé)功能職責(zé) 所和各部門(mén)所和各部門(mén)定員定崗定員定崗 崗位描述確定各崗位描述確定各崗位主要工作職崗位主要工作職責(zé)、任職資格和責(zé)、任職資格和任職要求任職要求 成立考成立考評(píng)小組評(píng)小組 培訓(xùn)并掌握考評(píng)內(nèi)培訓(xùn)并掌握考評(píng)內(nèi)容、因素和方法容、因素和方法 熟悉被考評(píng)各崗熟悉被考評(píng)各崗位職責(zé)、任職資位職責(zé)、任職資格和任職要求格和任職要求 對(duì)被考評(píng)崗位任職者按照對(duì)被考評(píng)崗位任職者按照其崗位職責(zé)，任職資格，其崗位職責(zé)，任職資格，任職者學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力任職者學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力等因素參照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分等因素參照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分 統(tǒng)計(jì)各崗位任職者統(tǒng)

44、計(jì)各崗位任職者的得分的得分 對(duì)對(duì)劃分級(jí)檔劃分級(jí)檔分?jǐn)?shù)區(qū)間分?jǐn)?shù)區(qū)間確定各崗位確定各崗位任職者的級(jí)檔任職者的級(jí)檔 五、績(jī)效考核五、績(jī)效考核績(jī)效考核簡(jiǎn)介績(jī)效考核簡(jiǎn)介 績(jī)效考核包括對(duì)員工工作績(jī)效的考核與評(píng)估。考核是一個(gè)純客觀的過(guò)程，它主要是對(duì)一位員工的工作業(yè)績(jī)的完成數(shù)量與質(zhì)量進(jìn)行考量的過(guò)程，它需要由具體的數(shù)值來(lái)說(shuō)話，工作能轉(zhuǎn)化為數(shù)字的就一定將之轉(zhuǎn)化為數(shù)字，它的主要針對(duì)對(duì)象是那些能夠具體量化的工作，如銷(xiāo)售員、工人等。評(píng)估是一個(gè)主觀與客觀統(tǒng)一的過(guò)程。對(duì)一位員工來(lái)講，不同的工作性質(zhì)，可能其工作無(wú)法實(shí)現(xiàn)量化，還有諸如像工作態(tài)度等要素也不好量化得很準(zhǔn)確，或者說(shuō)對(duì)其工作量化的管理成本會(huì)顯得高昂，因此, 這就有必要

45、讓其主管來(lái)評(píng)定，當(dāng)然評(píng)定也需要用事實(shí)來(lái)說(shuō)話，有根據(jù)可依。對(duì)不同崗位的的績(jī)效考核對(duì)不同崗位的的績(jī)效考核績(jī)效考核的目的績(jī)效考核的目的晉升、離職及調(diào)職的決定；組織對(duì)員工績(jī)效評(píng)估的反饋；個(gè)人以及整個(gè)組織在達(dá)到較高層組織目標(biāo)方面相對(duì)貢獻(xiàn)的評(píng)估；報(bào)酬的決定，包括績(jī)效加薪以及其他報(bào)酬；評(píng)估甑選以及工作分配，決定效能的標(biāo)準(zhǔn)；了解并判斷組織中個(gè)別成員以及整個(gè)組織的培訓(xùn)與發(fā)展需要；評(píng)估培訓(xùn)與發(fā)展決定成效的標(biāo)準(zhǔn)；工作計(jì)劃、預(yù)算以及編制人力資源規(guī)劃可依據(jù)的信息?？?jī)效管理流程績(jī)效管理流程 績(jī)效管理流程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，其流程見(jiàn)圖：沒(méi)有合理的績(jī)效計(jì)劃、充分的績(jī)效溝通，那么績(jī)效評(píng)價(jià)必然會(huì)導(dǎo)致經(jīng)理難辦、員工不滿的狀況。因此，

46、設(shè)計(jì)合理、實(shí)用的績(jī)效管理流程是非常重要的。 因此績(jī)效管理改進(jìn)思路應(yīng)力求簡(jiǎn)單、有效、實(shí)用，并不盲目追逐全面、完美。我們認(rèn)為只有這樣的績(jī)效管理才比較符合企業(yè)實(shí)際，會(huì)為企業(yè)帶來(lái)效益。 考評(píng)應(yīng)考慮的具體因素考評(píng)應(yīng)考慮的具體因素 1、為推進(jìn)優(yōu)秀的企業(yè)文化和營(yíng)造人力資源優(yōu)勢(shì),把理念滲透、團(tuán)隊(duì)精 神、蕭何精神和韓信精神、培養(yǎng)下屬精神、學(xué)習(xí)型組織、行為規(guī) 范等柔性因素納入到考核因素中2、剛性因素與柔性因素有機(jī)結(jié)合3、行政、管理部門(mén)以柔性因素考核為主, 經(jīng)營(yíng)性部門(mén)（子公司）考核 以剛性因素為主4、利用模糊數(shù)學(xué)原理, 把柔性因素進(jìn)行數(shù)量化考核5、考核從時(shí)間上分為月度考核和年度考核。年度考核即為月度考核 的累積結(jié)果

47、 這樣，我們把考核因素先分為公共考核、崗位考核、效益考核三大類(lèi)這樣，我們把考核因素先分為公共考核、崗位考核、效益考核三大類(lèi)。每個(gè)大類(lèi)根據(jù)需要再進(jìn)行細(xì)分類(lèi)。每個(gè)大類(lèi)根據(jù)需要再進(jìn)行細(xì)分類(lèi)。 考核方案之一：精細(xì)復(fù)雜方案考核方案之一：精細(xì)復(fù)雜方案 此方案為體現(xiàn)紅獅集團(tuán)未來(lái)遠(yuǎn)大目標(biāo)的追求，考核因素中包含有較多的長(zhǎng)遠(yuǎn)的、深層次的、軟性的因素。該方案具體內(nèi)容如下:1、考核因素及權(quán)重、考核因素及權(quán)重2、公共考核部分因素設(shè)計(jì)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、公共考核部分因素設(shè)計(jì)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)3、崗位職責(zé)考核部分因素設(shè)計(jì)及權(quán)重、崗位職責(zé)考核部分因素設(shè)計(jì)及權(quán)重 4、效益考核部分因素設(shè)計(jì)及權(quán)重分布、效益考核部分因素設(shè)計(jì)及權(quán)重分布 5、各類(lèi)人員

48、考核模型、各類(lèi)人員考核模型考核方案一之考核方案一之考核因素及權(quán)重考核因素及權(quán)重 要體現(xiàn)作為一個(gè)優(yōu)秀組織應(yīng)具有的功能、應(yīng)倡導(dǎo)的精神風(fēng)范，在設(shè)計(jì)考核因素 時(shí)不僅要考核崗位職責(zé)、效益完成情況等硬因素，還要設(shè)計(jì)成為一個(gè)卓越公司所需要的軟因素考核因素首先劃分為公共考核、崗位職責(zé)考核和效益考核三大部分，都為100分考核制考核對(duì)象我們劃分為管理技術(shù)類(lèi)（考核指標(biāo)往往很難量化）和經(jīng)營(yíng)類(lèi)（考核指標(biāo)很多可以量化，主要是指子公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理）二大類(lèi)這三部分的考核因素對(duì)于以上二大類(lèi)人員的權(quán)重分布和作用各不相同，管理技術(shù)類(lèi)人員僅考核公共因素和崗位職責(zé)且以崗位職責(zé)為主，公共因素和崗位職責(zé)考核權(quán)重分別為30和70。經(jīng)營(yíng)類(lèi)

49、不僅要考核效益，還要考核一些公共因素和公司對(duì)經(jīng)營(yíng)人員的一些要求。經(jīng)營(yíng)者的總收入（年薪）除先接受效益考核的調(diào)節(jié)外，還要接受一次綜合考核的調(diào)節(jié)。具體掛鉤和調(diào)節(jié)辦法見(jiàn)總經(jīng)理分配部分?？己朔桨敢恢己朔桨敢恢部己瞬糠忠蛩卦O(shè)計(jì)公共考核部分因素設(shè)計(jì) 因素選擇釋義（1）思想境界對(duì)公司理念體系的理解、認(rèn)同感及對(duì)理念在公司滲透和共鳴的貢獻(xiàn)。對(duì)公司的忠誠(chéng)度，是否從公司整體利益立場(chǎng)上考慮問(wèn)題；是否主動(dòng)做對(duì)公司有益但對(duì)已暫無(wú)直接好處的事；是否主動(dòng)阻止對(duì)公司有害但對(duì)已暫無(wú)直接害處的事。（2）團(tuán)隊(duì)合作精神是否在部門(mén)、部門(mén)間及公司內(nèi)協(xié)作性地開(kāi)展工作，共享信息思路和工作方法（3）學(xué)習(xí)能力和進(jìn)取心是否不斷學(xué)習(xí)新思想、新觀念

50、和新方法，不斷提高自身綜合素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)技能和工作能力（4）指導(dǎo)和培訓(xùn)下屬的態(tài)度和能力是否無(wú)私地把自己的專(zhuān)長(zhǎng)、學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技巧傳授給下屬，以不斷提高下屬的素質(zhì)和工作能力。（5）言行舉止言行舉止是否符合公司的行為規(guī)范，在公司內(nèi)外是否處處維護(hù)公司的形象。（6）工作態(tài)度和表現(xiàn)對(duì)職責(zé)內(nèi)工作的努力履行程度和對(duì)份外的、臨時(shí)性工作的主動(dòng)性和接受態(tài)度,工作是投入還是順從或應(yīng)付（7）遵守制度性遵守和維護(hù)公司各項(xiàng)規(guī)章制度的程度。考核方案一之考核方案一之公共考核部分因素評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)公共考核部分因素評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 作為一個(gè)現(xiàn)代公司，以上公共考核因素都是應(yīng)該培育或強(qiáng)化的功能， 對(duì)集團(tuán)內(nèi)全體員工都有要求，但以上各項(xiàng)公共考核因素對(duì)不同崗

51、位的員工有不同的要求，從而分?jǐn)?shù)的權(quán)重也不一樣為了體現(xiàn)不同類(lèi)型人員對(duì)公共考核的不同要求，我們還可以把所有崗位再分為中高層（包括總裁、副總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門(mén)負(fù)責(zé)人等）、行政管理和研發(fā)人員（包括主管、秘書(shū)、職員、研發(fā)人員和工程師）、基層人員（包括技工、工人和服務(wù)人員等）三類(lèi)。以分考核制為準(zhǔn)，各公共考核因素在各類(lèi)人員的權(quán)重分布如下表所示：需要說(shuō)明的是，我們?cè)趰徫辉u(píng)價(jià)和業(yè)績(jī)考核中，在這些牽涉到員工切身利益（經(jīng)濟(jì)利益）的指標(biāo)設(shè)計(jì)中，都考慮了很多企業(yè)文化、精神理念方面的內(nèi)容，這既是體現(xiàn)了共圖“義聚+利聚”的立體激勵(lì)機(jī)制的思想,也體現(xiàn)了紅獅企業(yè)文化中所強(qiáng)調(diào)的“敬業(yè)、奉獻(xiàn)、認(rèn)真；禮貌、文化、誠(chéng)信、守時(shí)；

52、公司對(duì)員工負(fù)責(zé)，員工對(duì)公司負(fù)責(zé)；實(shí)實(shí)在在做人、任任真真做事、規(guī)規(guī)矩矩做產(chǎn)品?！钡葍?nèi)容。 各級(jí)人員考核因素與權(quán)重各級(jí)人員考核因素與權(quán)重因 素中高層分?jǐn)?shù)權(quán)重 管理和研發(fā)人員分?jǐn)?shù)權(quán)重 基層人員分?jǐn)?shù)權(quán)重思想境界301510團(tuán)隊(duì)合作精神201510學(xué)習(xí)態(tài)度和進(jìn)取心 151510指導(dǎo)和培養(yǎng)下屬的態(tài)度和能力15100言行舉止101520工作態(tài)度和表現(xiàn)51525遵守制度性51525考核方案一之考核方案一之崗位職責(zé)考核部分因素設(shè)計(jì)及權(quán)重崗位職責(zé)考核部分因素設(shè)計(jì)及權(quán)重 崗位職責(zé)考核的因素是根據(jù)崗位描述中的職責(zé)界定，按照職責(zé)的重要性把分的考核分分配到各個(gè)因素上，對(duì)各項(xiàng)職責(zé)的考核結(jié)果設(shè)定為、五個(gè)等級(jí)，等得該項(xiàng)考核分的

53、，等得，等得，等得，等得 我們以擬設(shè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展科科長(zhǎng)為例，模擬考核分的權(quán)重分配及考核結(jié)果崗位職責(zé)考核模擬崗位職責(zé)考核模擬 被考核人姓名： 崗位：項(xiàng)目管理部部長(zhǎng) 考核因素（崗位職責(zé)） 考核分權(quán)重分布 考核等級(jí) 考核分 根據(jù)公司產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，捕獵未來(lái)投資產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì) 10 B 9 為公司未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備項(xiàng)目，建立項(xiàng)目庫(kù) 15 B 135 負(fù)責(zé)項(xiàng)目建議書(shū)的撰寫(xiě)和項(xiàng)目可行性研究 20 C 16 負(fù)責(zé)公司投資項(xiàng)目的申報(bào)立項(xiàng)，爭(zhēng)取項(xiàng)目投資的優(yōu)惠政策 15 B 135 包裝項(xiàng)目，配合集團(tuán)開(kāi)展項(xiàng)目融資工作 15 C 12 負(fù)責(zé)對(duì)擬投資項(xiàng)目的審查 10 B 9 負(fù)責(zé)管理好本部門(mén)的下屬，培養(yǎng)下屬的工作能力 15 A 15 總

54、得分 88 月度和年度考核程序月度和年度考核程序( (方案一方案一) ) 完善公司完善公司組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)理順各部門(mén)理順各部門(mén)功能職責(zé)功能職責(zé) 公司和各部公司和各部門(mén)定員定崗門(mén)定員定崗 崗位描述確定各崗位描述確定各崗位主要工作職崗位主要工作職責(zé)、任職資格和責(zé)、任職資格和任職要求任職要求 成立考成立考評(píng)小組評(píng)小組 培訓(xùn)并掌握考評(píng)內(nèi)培訓(xùn)并掌握考評(píng)內(nèi)容、因素和方法容、因素和方法 熟悉被考評(píng)各崗熟悉被考評(píng)各崗位職責(zé)、任職資位職責(zé)、任職資格和任職要求格和任職要求 對(duì)所有員工劃分類(lèi)別對(duì)所有員工劃分類(lèi)別按本按本方案先劃分為管理類(lèi)和生方案先劃分為管理類(lèi)和生產(chǎn)銷(xiāo)售類(lèi)營(yíng)類(lèi)二大類(lèi)，再產(chǎn)銷(xiāo)售類(lèi)營(yíng)類(lèi)二大類(lèi)，再把管理類(lèi)分

55、為把管理類(lèi)分為8 8類(lèi)類(lèi) 對(duì)每一崗位，按其對(duì)每一崗位，按其類(lèi)別和崗位職責(zé)設(shè)類(lèi)別和崗位職責(zé)設(shè)計(jì)考核表計(jì)考核表 對(duì)每一崗位，按其對(duì)應(yīng)的考對(duì)每一崗位，按其對(duì)應(yīng)的考核表，按照本方案的考核辦核表，按照本方案的考核辦法和考核標(biāo)準(zhǔn)考核各考核因法和考核標(biāo)準(zhǔn)考核各考核因素的得分，然后匯總素的得分，然后匯總 考評(píng)中心把考核結(jié)果考評(píng)中心把考核結(jié)果反饋薪酬管理員然后反饋薪酬管理員然后計(jì)算工資表計(jì)算工資表 精細(xì)考核方案各類(lèi)人員考核模型（見(jiàn)附件2）考核方案二 ：目標(biāo)計(jì)劃分解考核法 該方案按照各部門(mén)或各個(gè)崗位的月度計(jì)劃和年度計(jì)劃的完成情況進(jìn)行考核 首先應(yīng)先完善計(jì)劃模式。各崗位和各部門(mén)的計(jì)劃內(nèi)容應(yīng)包括崗位或部門(mén)職責(zé)履行情況、

56、創(chuàng)新性工作完成情況、臨時(shí)任務(wù)完成情況等 目標(biāo)計(jì)劃分解考核法首先要對(duì)部門(mén)和崗位計(jì)劃模式標(biāo)準(zhǔn)化，部門(mén)和崗位計(jì)劃模式如表16所示 考核時(shí)，既對(duì)計(jì)劃內(nèi)的工作進(jìn)行考核，又要對(duì)臨時(shí)性工作進(jìn)行考核，并把100分的考核分分配到崗位職責(zé)工作計(jì)劃、創(chuàng)新性工作計(jì)劃和臨時(shí)性工作中去:崗位職責(zé)履行70分、創(chuàng)新性工作15分，臨時(shí)性工作15分，然后再把分?jǐn)?shù)分配到各項(xiàng)工作中去具體考核模式見(jiàn)附件3。目標(biāo)計(jì)劃分解考核法考核程序 (方案二) 完善公司完善公司組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)理順各部門(mén)理順各部門(mén)功能職責(zé)功能職責(zé) 公司和各部公司和各部門(mén)定員定崗門(mén)定員定崗 崗位描述確定各崗位描述確定各崗位主要工作職崗位主要工作職責(zé)、任職資格和責(zé)、任職資

57、格和任職要求任職要求 成立考成立考評(píng)小組評(píng)小組 培訓(xùn)并掌握考評(píng)內(nèi)培訓(xùn)并掌握考評(píng)內(nèi)容、因素和方法容、因素和方法 熟悉被考評(píng)各崗熟悉被考評(píng)各崗位職責(zé)、任職資位職責(zé)、任職資格和任職要求格和任職要求 完善公司的計(jì)劃體系，并完善公司的計(jì)劃體系，并把月度各部門(mén)、各崗位工把月度各部門(mén)、各崗位工作計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化，把工作計(jì)作計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化，把工作計(jì)劃分為崗位職責(zé)履行和創(chuàng)劃分為崗位職責(zé)履行和創(chuàng)新性工作計(jì)劃二部分新性工作計(jì)劃二部分 每月底檢查各部門(mén)每月底檢查各部門(mén)和各崗位本月工作和各崗位本月工作計(jì)劃完成情況，并計(jì)劃完成情況，并提交下月工作計(jì)劃提交下月工作計(jì)劃 對(duì)每一崗位，按其對(duì)應(yīng)的考對(duì)每一崗位，按其對(duì)應(yīng)的考核表，按照本方案的考核辦核表，按照本方案的考核辦法和考核標(biāo)準(zhǔn)考核各考核因法和考核標(biāo)準(zhǔn)考核各考核因素的得分，然后匯總素的得分，然后匯總 考評(píng)中心把考核結(jié)果考評(píng)中心把考核結(jié)果反饋薪酬管理員然后反饋薪酬管理員然后計(jì)算工資表計(jì)算工資表 考評(píng)組織 集團(tuán)考核評(píng)價(jià)的管理部門(mén)為人力資源部。 集團(tuán)成立以行政副總裁為組長(zhǎng)，人力資源部部長(zhǎng)為副組長(zhǎng)，黨委副書(shū)記、集團(tuán)各部門(mén)經(jīng)理、各子公司總經(jīng)理（副總經(jīng)理）和集團(tuán)人力資源部薪酬和考評(píng)主管為組員的考評(píng)小組，對(duì)集團(tuán)總部所有中高層管理人員、子公司副總經(jīng)理以上高管進(jìn)行考核。 各子公司也相應(yīng)成立自己的考評(píng)小組。子公司的考評(píng)小組成員由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門(mén)經(jīng)理組成。 考核程序：考核