關(guān)于我國企業(yè)并購后文化整合存在的問題及其原因(精)

1、關(guān)于我國企業(yè)并購后文化整合存在的問題及其原因10-06-05 14:07:00 作者：唐曉英編輯：studa090420rnri論文摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場全球化的發(fā)展，市場競爭程度日益加劇，企業(yè)并購行為愈演愈烈，因而，企業(yè)并購成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途 徑，并成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進(jìn)器。但從企業(yè)實(shí)際并購結(jié)果來 看，成功率只有 43%，而在那些失敗的并購案件中，80%以上直接或間接起因 于企業(yè)文化整合的失敗。因此，了解我國企業(yè)文化整合遲滯與失敗問題歸因尤 其重要。論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；文化整合；異質(zhì)文化一、對我國企業(yè)文化整合現(xiàn)狀的基本判斷根據(jù)近些年我國企業(yè)并購整合的大量實(shí)踐和有關(guān)調(diào)

2、查研究，雖然不少企業(yè) 對企業(yè)文化及其整合問題進(jìn)行了一些有益的探索，但企業(yè)文化整合的總體狀況 并不令人滿意，表現(xiàn)出兩極發(fā)展的不平衡狀態(tài)。一種狀況是：并購企業(yè)對文化整合有高度的認(rèn)識和重視，一批有遠(yuǎn)見卓識 的企業(yè)家，能排除事務(wù)抓根本，悉心思考企業(yè)擴(kuò)張經(jīng)營的全面和重大問題，他 們對企業(yè)文化的思考很深入，能把企業(yè)文化整合工作作為企業(yè)并購、企業(yè)擴(kuò)張 的一項(xiàng)重點(diǎn)項(xiàng)目來積極地加以推進(jìn)，能夠選用適當(dāng)?shù)姆绞?，順利融合異質(zhì)文 化，在企業(yè)中推行適應(yīng)環(huán)境變化的有競爭性、有活力的統(tǒng)一的獨(dú)特的企業(yè)文 化，并推動了企業(yè)的成功發(fā)展。如青島的海爾、無錫的小天鵝、深圳的康佳、 北京的聯(lián)想，等等。如在海爾并購廣東順德洗衣機(jī)廠的案例中

3、，海爾派駐新成立的順德海爾電 器有限公司的僅為 3 位高級管理人員，很明顯，這只是一種象征性的領(lǐng)導(dǎo)，即 用海爾高度統(tǒng)一的文化精神去同化“順德海爾”，而非采用原先以文化進(jìn)攻的 方式注入海爾文化去激活，。從實(shí)踐來看，這個模式的運(yùn)用有兩個前提條件： 一是并購企業(yè)必須有統(tǒng)一的優(yōu)質(zhì)強(qiáng)勢企業(yè)文化；二是被并購企業(yè)的文化結(jié)構(gòu)與 并購企業(yè)的文化結(jié)構(gòu)相似，主要是在價(jià)值觀念上能夠認(rèn)同。在順德海爾員工“迅速認(rèn)同了海爾文化”后，經(jīng)過調(diào)整市場、產(chǎn)品、人員和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，“順德海爾”迅速煥發(fā)了生機(jī)。其成功之道非常重要的一個方面就是他們在擴(kuò) 張發(fā)展過程中，充分注意到企業(yè)文化的整合與創(chuàng)新。但是這部分企業(yè)為數(shù)不 多。另一種狀況是

4、：并購企業(yè)主要是在企業(yè)外部市場進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)權(quán)交 易，而對文化整合不夠重視，不夠自覺，沒有真正實(shí)現(xiàn)從資產(chǎn)到文化的整體組 合，導(dǎo)致并購的低效或失敗。這種狀況的企業(yè)占很大比例。例如，1996 年浙江省鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)蘇泊爾公司兼并瀕臨破產(chǎn)的老國有企業(yè) 武漢液壓閥廠。兼并后初期，對資產(chǎn)、債務(wù)、組織、技術(shù)、員工、產(chǎn)品等進(jìn)行 了一系列重組，使企業(yè)的資金、產(chǎn)品、技術(shù)等有了很大的好轉(zhuǎn)，但仍然沒有達(dá) 到預(yù)期的效果，。因?yàn)殡p方人員沒有擰成一股繩，出現(xiàn)了“夾生飯”，雙方人 員的價(jià)值觀念及企業(yè)文化仍然是“兩張皮”：液壓閥廠的職工放不下架子，看 不起鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，而蘇泊爾公司派駐液壓閥廠的人也看不起液壓閥廠的人，認(rèn)為 是蘇

5、泊爾公司給了他們一口飯吃。這就激起了被兼并企業(yè)人員的反感，以致一 些職工多次與兼并方人員發(fā)生沖突與對抗。后來雙方都意識到了這個問題，并 為之做了大量的工作，才使企業(yè)開始步入正軌。總之，就目前我國企業(yè)并購而言，企業(yè)文化整合尚處于初始階段，在思 想、行為方式上尚未跳出傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的窠臼，人們對企業(yè)文化整合認(rèn)識 和實(shí)踐上還存在一些誤區(qū)和差距，并購后的企業(yè)文化與并購整合的要求，與現(xiàn) 代企業(yè)文化相距甚遠(yuǎn)，還難以適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，未能為企業(yè)發(fā)展 提供強(qiáng)有力的支持。企業(yè)文化整合遲滯與失敗是目前我國企業(yè)并購重組中亟待 解決的問題。二、我國企業(yè)文化整合遲滯與失敗的原因 雖然我國并購企業(yè)中文化整合遲

6、滯與失敗的表現(xiàn)形式不同，它們對企業(yè)經(jīng) 濟(jì)發(fā)展的制約作用存在著程度上的差異，但就其成因來說，卻有著共性特征。 并購后企業(yè)文化整合遲滯與失敗既有其客觀原因，也有其主觀原因，是內(nèi)外因 素共同影響和作用的結(jié)果。( 一 ) 客觀因素：企業(yè)文化的易被忽略性和更替的遲緩性 首先，企業(yè)文化的作用特點(diǎn)決定了企業(yè)文化整合容易被忽略。由于企業(yè)的 價(jià)值形式已經(jīng)深深根植于企業(yè)內(nèi)部，使得文化過程也變得自動機(jī)械，成為一種 習(xí)慣行為，令人感覺不到企業(yè)文化的存在，即企業(yè)文化一定程度上表現(xiàn)為潛在 性，其作用是無形的，潛移默化的，使并購中往往難以有意識地提出企業(yè)文化 的影響和作用。但壞結(jié)果一旦出現(xiàn)往往已積重難返，使人不易適時把握。

7、其次，企業(yè)文化與企業(yè)并購行為相比，前者是“慢變量”，后者是“快變量”。 由于文化的存在可能長于組織的存在， 企業(yè)并購之后， 原有企業(yè)的文化 慣性依然會在整合的企業(yè)中延續(xù)并存在，既有企業(yè)文化的滯留效應(yīng)決定了企業(yè) 文化整合的長期性特征。企業(yè)文化與企業(yè)擴(kuò)張行為、企業(yè)結(jié)構(gòu)變化之間的這種 時間差，即企業(yè)結(jié)構(gòu)變動完成后，企業(yè)文化還需要一段艱苦的磨合階段才能完 成融合，這就決定了企業(yè)并購之初，通常會面臨雙方企業(yè)文化對立、文化沖突 及文化迷失等困擾，這就為并購擴(kuò)張中的文化整合加大了難度。此外，企業(yè)文化作用的間接性和深層次性等特點(diǎn)還決定了其整合不像經(jīng)濟(jì) 行為那樣易見效果，在并購過程中，倘若管理者對企業(yè)文化認(rèn)識不

8、深或能力缺 乏，就很容易被忽視。( 二 ) 主觀因素：認(rèn)識上的誤區(qū)和操作上的失當(dāng)1企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)文化及其整合的無意識或認(rèn)識模糊。我國對企業(yè)文化 及其重要性的認(rèn)識主要來自于對美、日的一些成功企業(yè)范例的解析，但在解析 過程中，我們更多關(guān)注的是這些成功企業(yè)的成功結(jié)果及其容易學(xué)到的可觀測的 表征，而對企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵及文化整合的作用、過程以及企業(yè)文化整合與 有關(guān)經(jīng)營管理活動的聯(lián)系等方面還缺乏足夠的認(rèn)識。再加上我國企業(yè)并購起步 較晚，缺乏經(jīng)驗(yàn)，并購企業(yè)文化整合又是企業(yè)文化建設(shè)中新的形態(tài)，而我國現(xiàn) 有企業(yè)管理在很多方面都還帶有傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡，因此，企業(yè)文化作為 一種管理資源，一直沒有得到充分的發(fā)

9、掘和利用，不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還缺乏運(yùn)用 企業(yè)文化導(dǎo)向企業(yè)行為的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)文化整合意識淡薄，態(tài)度不積極、不明 確，在這種情況下，要形成并購企業(yè)的新的文化將是極其困難的。就目前來看，我國大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)并購的認(rèn)識只停留在財(cái)務(wù)控制這 一層次上，對企業(yè)文化整合的重要性及其深層和整體內(nèi)涵沒有形成正確的認(rèn) 識，主要表現(xiàn)在： (1) 認(rèn)為企業(yè)文化是很虛的東西，是軟性化的，不屬于并購中 應(yīng)考慮的因素，認(rèn)為只要硬件完成合并，軟件問題就容易解決，企業(yè)文化自然 就會融合到一起，顯然這是對企業(yè)文化整合涵義理解不夠； (2) 企業(yè)文化過分政 治化、抽象化。有些人把企業(yè)文化單純理解為企業(yè)的思想政治工作，習(xí)慣于舊的傳統(tǒng)做法

10、，而不考慮實(shí)際工作效果，使企業(yè)文化的塑造成為一紙空文。企業(yè) 文化建設(shè)是一個漸進(jìn)的過程，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)所處的時代環(huán)境以及實(shí)際情況相適 應(yīng)。企業(yè)精神的提法過分政治化容易陷入空洞的境地，使員工感到目標(biāo)大、 高，難以達(dá)到，從而起不到應(yīng)有的激勵作用。企業(yè)文化建設(shè)必須從企業(yè)的歷 史、現(xiàn)狀和經(jīng)營特點(diǎn)出發(fā)，才能克服企業(yè)文化價(jià)值觀念中的“高、大、空”現(xiàn) 象；（3）把“企業(yè)文化”簡化為一種“口號”或片面地等同于文化娛樂活動，對 企業(yè)文化整合的層次性認(rèn)識不足，從而導(dǎo)致企業(yè)文化整合出發(fā)點(diǎn)錯位，措施不 得力，難以取得實(shí)效；（4）對企業(yè)文化整合的難度、復(fù)雜程度和個性化、持續(xù) 化、系統(tǒng)化等還沒有足夠的思想準(zhǔn)備，并未從企業(yè)擴(kuò)張發(fā)

11、展的整體戰(zhàn)略上把握 文化要素在經(jīng)營管理中的重要地位，而企業(yè)基層管理人員往往又缺乏這種融合 文化的能力、時間和精力，對對方企業(yè)文化不了解，往往依據(jù)自身的企業(yè)理 念，對來自對方的信息作出判斷。這些錯誤的思想意識直接影響企業(yè)文化整合 的實(shí)施。10-06-05 14:07:00 作者：唐曉英編輯：studa090420FTT12 企業(yè)文化整合與并購不同步，行為拖沓。許多企業(yè)認(rèn)為并購的三個階段是相互獨(dú)立、分離的，即認(rèn)為在并購談判達(dá)成協(xié)議后，整合工作才開 始，因此，文化整合也是在并購協(xié)議簽訂之后自然開始的。實(shí)際上，文化整合 與并購重組并不是兩個分立的過程，而是一個有機(jī)的整體，文化整合也不是簽 訂并購協(xié)議后

12、的下一個環(huán)節(jié)。從并購重組一開始，就需要擬定與并購目標(biāo)相一 致的文化整合計(jì)劃，即在并購的籌備階段，就要進(jìn)行有關(guān)文化整合的考察、準(zhǔn) 備工作，這樣，才能使并購企業(yè)對即將面臨的文化問題有充分的準(zhǔn)備，才能保 證重組后文化整合工作的順利開展。3 對企業(yè)文化整合的態(tài)度和方法不得當(dāng)。一般來說，企業(yè)文化整合是在確 認(rèn)原有企業(yè)文化差異基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的 文化差異需要采用不同的方式融合。但在實(shí)際操作中，大多數(shù)企業(yè)在有意或無 意中普遍采用的只有一種方式，即將并購企業(yè)的文化強(qiáng)制性地灌輸?shù)奖徊①徠?業(yè)。一種企業(yè)文化凌駕于另一種企業(yè)文化之上，這種方式有時可能在短期內(nèi)形 成一種“統(tǒng)一”的企業(yè)文

13、化，使重組表面上風(fēng)平浪靜，但卻容易使其他企業(yè)文 化遭到壓抑而產(chǎn)生并積累反感，導(dǎo)致沖突。如果被并購企業(yè)內(nèi)部有較強(qiáng)的文化 或內(nèi)部較團(tuán)結(jié)時，就會使企業(yè)內(nèi)穩(wěn)定中深層潛伏著危機(jī)，使企業(yè)文化損耗掉不 少“雜交”后所應(yīng)具有的優(yōu)勢。現(xiàn)實(shí)中，許多并購企業(yè)文化整合的失敗，并不 是直接起因于文化沖突，不是被兼并企業(yè)文化無法融合兼并方企業(yè)文化，而是 并購方企業(yè)有關(guān)人員的“戰(zhàn)勝者”姿態(tài)引起被并購企業(yè)員工的強(qiáng)烈逆反心理， 產(chǎn)生過激行為，致使文化整合根本無法有效進(jìn)行，從而阻礙了并購的進(jìn)程。蘇 泊爾公司兼并武漢液壓閥廠過程中的沖突一定程度上就是因?yàn)椴①彿饺藛T的歧 視態(tài)度傷害了液壓閥廠員工的感情和自尊心，引起反感和抵制而造成的

14、。（三）體制性和社會性障礙的存在1 政府行為的影響。企業(yè)并購是市場經(jīng)濟(jì)活動高度發(fā)達(dá)的產(chǎn)物，由于經(jīng)濟(jì) 轉(zhuǎn)型時期外部配套環(huán)境不完善和市場運(yùn)行規(guī)則不明確等弊病難以完全克服，加 之缺乏企業(yè)并購經(jīng)驗(yàn)，因此我國并購重組仍不十分規(guī)范。從本質(zhì)上講，企業(yè)并 購應(yīng)屬企業(yè)行為，由市場主導(dǎo)，即使政府參與企業(yè)并購，更多的也是通過中介 組織來進(jìn)行的。而從我國情況看，企業(yè)并購在某種程度上更多地表現(xiàn)為政府內(nèi) 部推動的特征，有不少屬于政府的“拉郎配”，片面強(qiáng)調(diào)規(guī)?；颉皟?yōu)幫劣，強(qiáng) 管弱，富扶貧”的解困行為，而非市場的自發(fā)選擇。因此，在企業(yè)文化整合過 程中增加了一個利益主體，企業(yè)還必須通過政府協(xié)調(diào)各方面的事宜，這使企業(yè) 內(nèi)部資源要

15、素處于實(shí)質(zhì)分割狀態(tài)，導(dǎo)致內(nèi)部的文化交流與融通渠道不通暢，從 而增加了整合的難度，很難實(shí)現(xiàn)文化的統(tǒng)合與協(xié)調(diào)。2傳統(tǒng)文化和舊體制下落后觀念的束縛。企業(yè)并購擴(kuò)張中的危機(jī)常常是因 為企業(yè)文化觀念、模式與方式的滯后與陳舊而導(dǎo)致的一系列失誤，從而違背了 基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律和企業(yè)管理的基本原則。隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是市場經(jīng)濟(jì)體 制逐步建立，企業(yè)并購成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，成為我國企業(yè)建立現(xiàn) 代企業(yè)制度的推進(jìn)器。但是，由于我國企業(yè)并購是在雙重體制并存，新舊體制 轉(zhuǎn)換條件下興起的，因而它不可避免地一方面帶有舊體制的遺留痕跡，另一方 面新的矛盾也不斷生成。新舊矛盾交織就構(gòu)成了企業(yè)文化整合與發(fā)展的現(xiàn)實(shí)困 境。傳統(tǒng)

16、文化和舊體制下的落后觀念使企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合與發(fā)展戴上 了沉重的鐐銬?！胺仕涣魍馊颂铩钡乃枷?，對企業(yè)的吃、喝、拉、雜、睡等事宜，統(tǒng)統(tǒng) 由企業(yè)自己辦理，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者甚至用封建官辦企業(yè)的思維方式來看企業(yè)并 購重組，“寧為雞頭，不做鳳尾”，對外來因素持懷疑和恐懼心態(tài)，不想在重 組中當(dāng)配角，如果重組使自己的獨(dú)立性受到影響，即使是最佳組合，企業(yè)經(jīng)營 者乃至職工的思想抵觸也“可怕的巨大”。員工的強(qiáng)依賴性，沒有時間觀念，造成了企業(yè)傾向于“求穩(wěn)怕變”、不愿 冒險(xiǎn)，盲目投資、盲目決策，短期行為盛行，人際關(guān)系封閉等，這些現(xiàn)象在一 些國企、集體企業(yè)中表現(xiàn)得尤為明顯。當(dāng)企業(yè)實(shí)行并購重組時，給文化整合加 大了障礙。另一方面，即使在并購重組企業(yè)文化已培育生成的條件下，各企業(yè) 往往還很難擺脫其原有文化殘余的困擾，在這種情況下，那些對企業(yè)并購后經(jīng) 濟(jì)發(fā)展已失去價(jià)值的甚至起阻礙作用的文化因素，將與新文化體系勉強(qiáng)融為一 體，形成文化殘余制約作用。最常見的文化殘余機(jī)制，表現(xiàn)在對人際關(guān)系的固 化作用，它使企業(yè)在并購之后，難以有效地按照新的結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行重組，從而 形成企業(yè)內(nèi)部“正式組織”與“非正式組織”的膠著狀態(tài)。而當(dāng)這種受殘余文 化約束的非正式組織不能得到正確引導(dǎo)時，便會阻礙企業(yè)新文化功能的發(fā)揮。3社會性障礙的拖累?，F(xiàn)階段，我國處于轉(zhuǎn)型后的穩(wěn)定