KPI與績效考核——企業(yè)關鍵業(yè)績指標

1、KPI 與績效考核企業(yè)關鍵業(yè)績指標企業(yè)關鍵業(yè)績指標 (KPI- Key Process Indication) 是通過對 組織 內部某一流程的輸入端、 輸出端的關鍵參數進行設置、 取樣、 運算、 分析，衡量流程績效的一種目標式量化治理指標，是把企 業(yè)的戰(zhàn)略 目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效治理 系統的根底 KPI 能夠使部門主管明確部門的要緊責任，并以此 為根底，明確部 門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的 KPI 體系是做好績 效治理的關鍵。一、KPI 體系的建立第一明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)例會上利用頭腦風暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務重點。這些業(yè)務重點即是企業(yè)的關鍵

2、結果領域，也確實是說，這些業(yè)務重點是評估企業(yè)價值的標準。確定業(yè)務重點以后，再用頭腦風暴法找出了這些關鍵結果領域的 關鍵業(yè) 績指標(KPI),這些關鍵業(yè)績指標定為企業(yè)級KPIo然后，各系統的主管對相應系統的 KPI 進行分解，確定相關的 要 素目標，分析績效驅動因數 (技術、組織、人 ) ，確定實現目 標的工 作流程，分解出各系統部門級的 KPI,確定評判指標體系。 接著，各 系統的主管和部門的 KPI 人員一起將 KPI 進一步細分 , 分解為更細 的 KPI 及職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標確 實是職員考核 的要素和依據。同時這種對 KPI 體系的建立和測評 工作過程本身， 確實是統一

3、全體職員朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過 程，也必將對各部 門治理者的績效治理工作起到專門大的促進作 用。制定 KPI 時，以下幾個問題必須考慮：1、所 提的 KPI 含義是什么？其作用是什么？2、是 否可衡量？3、用于衡量誰，它是否對此 KPI 有操縱作用？4、所 選的 KPI 是否有重合？建立 KPI 指標的要點在于流程性、打算性和系統性，指標必須 是 能夠測量的，要按照定性和定量相結合原那么，使指標之間具有 相對 獨立性和一定的層次性。二、KPI 的抽取與分解例如：初步確定企業(yè)業(yè)務重點及企業(yè)級 KPI 和部門 KPI 內容如下列圖 示：業(yè)務技術創(chuàng) 新市場領產呂品 質人員配備客戶效勞ITLL nn

4、5L場的八 企業(yè)2枝KPI勿市f1勺略1!.心.支與i戰(zhàn)彳3核匚術企圾 .售 分有 業(yè) 網市 效市 銷 品絡 性量質 里戰(zhàn) 2.本3.# 交1員工素質2?員工St 3.人力資西系1?響應.2?須時性3.效勞質t期期潤短產長產利匚資2資31.集成悝2?信 息提供及時性3?內部客戶満 意度例：人員配備KPI分解伶業(yè)級KPI員工素質員工滿意人力資源系統部門KPI1 ?任職瓷格平均 水平2?學習能力3.績效改迸L員工満意綜合指數2優(yōu)秀員 工的穩(wěn)定性1. 前攝人力方案2. 招聘效率弓救果 工績皺管理體制的有效性4 .HR信息系統三、KPI與績效治理績效治理是治理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，

5、以 及增強職員成功地到達目標的治理方法。治理者給下屬訂立工 作目 標的依據來自部門的KPI,部門的KPI來自上級部門的KPI,上級部門 的KPI來自企業(yè)級KPIo只有如此，才能保證每個職位 差不多上按 照企業(yè)要求的方向去努力。但這并不是說每個職位只 承當部門的某個KPI,因為越到基層，職位越難與部門KPI直截了當相關聯，然而它應該對部門 KPI 有所奉獻每一個職位都阻礙某項業(yè)務流程的一個過程，或阻礙過程中 的 某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者 是否 能操縱該指標的結果，假設任職者不能操縱，那么該項指標就 不能做 為任職者的業(yè)績衡量指標 / 標準。譬如說，跨部門的指標就 不

6、是基 層職員所考核的指標，應是本部門主管或更高層主管考核 的指標。 使用 KPI 的最終目標是企業(yè)組織結構集成化，是以提高 企業(yè)的效率 為中心，精減不必要的機構、不必要的流程以及不必 要的系統。嚴 格說來，沒有任何兩個職位的內容是完全相同的， 但相同性質的不 同職位能夠利用相同的 KPI 或衡量指標。相同職 位的兩個不同的任 職者，雖共用相同的指標，但因其能力和素養(yǎng) 水平不同，能夠制定 不同水平的目標。四、KPI 績效考核的難點分析績效治理最重要的是讓職員明白企業(yè)對他的要求是什么， 以及 他 將如何開展工作和改良工作，他的工作的酬勞會是什么樣的。 主管 答復這些問題的前提是他清晰地了解企業(yè)對他

7、的要求是什 么，對所 在部門的要求是什么，說到底，也確實是了解部門的 K PI 是什么。 同時，主管也要了解職員的素養(yǎng)，以便有針對性的分 配工作與制定 目標。績效考核是績效治理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要緊實現兩 個 目的：一是績效改良，二是價值評判。面向績效改良的考核是 遵循 PDCA 循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改良， 從而實 現績效的改良。它往往不和薪酬直截了當掛鉤，但能夠為 價值評判 提供依據。這種考核中主管對職員的評判不僅反應職員 的工作表現，而且能夠充分表達主管的治理藝術。因為主管的目標和職員的目標是一致的，且職員的成績也是主管的成績，如此, 主管和職員的關系就比擬融洽

8、。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與關心下屬，不斷記錄職員的工作數據或事實依據 , 要。這比考核本身更重我們從 KPI 中假設能分析出每個職位的正確定位， 那么這些職 位 上職員的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評判的 績效 考核，強調的重點是公平與公平，因為它和職員的利益直截 了當掛 鉤。這種考核要求主管的評判要比擬準確，而且對同類人 員的考核 要嚴格把握同一尺度，這關于行政效勞人員、一線生產 人員比擬好 操作。因為這種職位的價值制造周期比擬短，專門快 就能夠表達岀 他們的行動結果，而且，標準也比擬明確，工作的 重復性也較強。 但關于職位內容變動較大，或價值制造周期較長 的職

9、位來說，這種 評判就比擬難操作。有一種方法能夠將二者統一起來， 確實是在日常的考核中強調 績 效的連續(xù)改良，而在需進行價值評判的時候，由人力資源部門 制定 全企業(yè)統一的評判標準尺度。如此，一方面，評判的結果會 比擬公 平；另一方而，職員的績效改良也已到達較高水平，職員 能夠憑借 自己的杰出的工作表現獲得較高的酬勞與認可。評判職 員的績效改 進情形及績效結果， KPI 是根底性依據，它提供評判 的方向、數據 及事實依據。五、通過績效面談，建立考評伙伴關系KPI 強調用工作結果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀 態(tài) 下穩(wěn)固的工作表現證明事實上際能力，在企業(yè)治理過程中，要 求任 職中具有一定能力的

10、目的，實質上是期望任職者有預期的工 作表現， 能到達預定的工作目標。能到達目標的能力才是真實有 效的，才是 對企業(yè)有價值的。假設用一次考試或一次測試來評估 能力，這就偏 離了目的，使職員花費大量時刻和精力去研究應對 考評或測試的方 法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而 不為了提高能力和 改良績效 , KPI 標準的考評那么采納取證的方式 , 從具體的工作結果中 收集職員到達業(yè)績標準的證據，或者找出與 業(yè)績標準的差距，這是 一種專門客觀、公平、有效的方法。在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關 系， 在考核等級及比例的限制、評語及批判的方式等方面總是存 在分歧， 結果往往達

11、不到考評的成效，還使組織氣氛受到一定程 度的損害， 被考評者并未因為有了考評而不斷進步。其根源在于 考評者與被考評的關系沒有明確?？荚u者當作監(jiān)督者、評判者， 而把被考評者僅 僅當成執(zhí)行者、被評者，如此，一開始就處于不 平等地位，產生了 對立是自然的。 KPI 考評方法中，使考評者與 被考評者成為一種平 等的考評伙伴關系，大伙兒共同學習，共同 進步，目的差不多上為 了使被考評者盡快提高能力，到達業(yè)績標 準要求。這種伙伴關系第一表現在制定考評打算方而， KPI 強調任何一 個 考評打算必須是通過雙方共同討論達成一致后的結果。通過探 討業(yè) 績標準的內涵，使雙方有了統一的相同的明白得，便于被考 評者建

12、 立明確目標，能夠按照標準要求去開展自己的本職工作， 也便于日 后比照標準作相應的判定。取得證據的方式、時亥IJ、證據類型及數量等內容也是事先由雙方商定的，連取得證據之后， 將履行什么 樣的判定程序和方法，差不多上事先溝通約定的。這 種通過績效面 談制定考評打算的全過程，充分表達了考核雙方相 互信任、團結合 作的精神。在考評者對被考評者進行現場觀看后 , 及時總結，告訴 觀看結果，包括做得好的方面及缺乏之處，在一 個要素或一個期間 考評終止之后，考評者還要將所有的相關信息 通過適宜的方式及時 反應給被考評者。反應方式專門符合人性， 能使被考評者樂于同意和真正受益。這種考評法的本質特點，在于對人

13、性的假設，認為人差不多上 自 尊的，有成就感的，情愿與人合作的，因此在指出別人做事或 做人 的缺乏時，要先夸獎，頌揚別人的閃光點，使別人能信任地 敞快樂 扉；然后，再就事論事，清晰明白地指出他應該注意和改 進的地點， 并關心其制定改良打算；最后再用頌揚和鼓舞來終止 談話，給人以 期望和勇氣。如此，被考評者不管是否通過了考評 , 都彖是收到了 一份禮物：要么是成績確信，要么是改良打算，兩 者差不多上專門 珍貴的在整個考評過程中，考評者嚴格把握標準，并盡可能關心被考 評 者朝著業(yè)績標準的要求努力，通過觀看、取證，使被考評者明 白自 己在做什么，是如何做的，與標準的差距有多少，如何樣改 進才能 盡快達標等等?？荚u雙方之間就彖伙伴一樣，互幫互助， 共同學習 和進