五次因4-27-04

1、Global Supply Management - April 27, 20041Security Classification5次因培訓(xùn)議程u5次因在問題報(bào)告及解決（PRR）程序中的適用范圍u對(duì)5次因的理解u以小組為單位進(jìn)行快速5次因演練u評(píng)價(jià)表u5次因?qū)嵗齯討論/總結(jié)Global Supply Management - April 27, 20042Security Classification5次因u在供應(yīng)商回復(fù)并提交遏制計(jì)劃后（問題報(bào)告及解決程序第二步），有必要作詳細(xì)調(diào)查以確定問題原因，第四步（供應(yīng)商確定真因）要求進(jìn)行5次分析，以便確定問題真因。u回顧問題報(bào)告及解決目的之一“推動(dòng)問題

2、解決”，5次因被認(rèn)為是確定問題真因，推動(dòng)問題解決的工具。5次因在問題報(bào)告及解決程序中的適用范圍次因在問題報(bào)告及解決程序中的適用范圍?Global Supply Management - April 27, 20043Security Classification是一個(gè)有力的問題承認(rèn)吧！ Global Supply Management - April 27, 20044Security Classification速度速度極大極大限制限制實(shí)施實(shí)施無反應(yīng)無反應(yīng)你的你的進(jìn)度進(jìn)度有多快有多快有反應(yīng)有反應(yīng)(看速度計(jì))你的你的進(jìn)度進(jìn)度應(yīng)該應(yīng)該多快多快反應(yīng)反應(yīng)&研究研究(看速度計(jì)，搜索速限標(biāo)志)問

3、題的力度Global Supply Management - April 27, 20045Security Classification誰是提問高手誰是提問高手?孩子們孩子們!為什么為什么?因?yàn)樗麄儠?huì)一直問有關(guān)客體，模糊之問題，直到問題變得十分簡單、明了Global Supply Management - April 27, 20046Security Classification 大家同心協(xié)力解決問題時(shí)，你只告訴他們解決方法是不夠的，他們還需要找出和了解適合于他們自己的解決方法。你應(yīng)該幫他們做到這一點(diǎn)，盡管會(huì)起一系列問題。Global Supply Management - April 2

4、7, 20047Security Classification明確明確:用一個(gè)詞概括組織的反應(yīng)，通常是“是”或“否”，通常是事先準(zhǔn)備好的答案。例如：“標(biāo)準(zhǔn)不完善造成了錯(cuò)誤的計(jì)劃嗎？”模糊模糊:把問題形式留給人們，讓其回答是哪個(gè)引起更多思考和研究。例如：“計(jì)劃是怎樣管控的？” 明確問題與模糊問題Global Supply Management - April 27, 20048Security Classification模糊問題的益處 需思考 促進(jìn)更深一步研究 提高問題解決技能 不確保問題只有一個(gè)正確答案 避免預(yù)定答案 激發(fā)討論 授權(quán)個(gè)人意見許多情況下，不只是答案本身，而且當(dāng)問到懸而未實(shí)的問題

5、時(shí)許多情況下，不只是答案本身，而且當(dāng)問到懸而未實(shí)的問題時(shí)答案的確定過程是很重要的。答案的確定過程是很重要的。Global Supply Management - April 27, 20049Security Classification例子例子1:“該是什么造成了工具損壞呢該是什么造成了工具損壞呢?”(模糊問題迫使人們思考所有可能情況，不僅僅是預(yù)防保養(yǎng)。)例子例子2:“促進(jìn)原材料流動(dòng)性能幫助減少制鋁時(shí)間嗎促進(jìn)原材料流動(dòng)性能幫助減少制鋁時(shí)間嗎?”(好問題，但仍是有確切答案的問題，人們會(huì)集中在原料流動(dòng)性上，認(rèn)為其為減少制鋁的方法，難道這是最好的改善嗎?)“是預(yù)防保養(yǎng)（是預(yù)防保養(yǎng)（PM）系統(tǒng)不完善

6、造成工具損壞嗎）系統(tǒng)不完善造成工具損壞嗎?”(明確問題給出了人們備選答案，“是”或“否”，這種做法是PM所遣責(zé)的。)“關(guān)于改善制鋁時(shí)間的其它選擇關(guān)于改善制鋁時(shí)間的其它選擇?(模糊問題，引起所有影響制稆時(shí)間的更多考慮和研究.)例子例子3:“是設(shè)備性能引起了過程變化嗎是設(shè)備性能引起了過程變化嗎?(明確問題，可用“是”或“否”回答，使人們集中于作為多樣化來源的設(shè)備上)“是什么潛在影響了過程的多樣化是什么潛在影響了過程的多樣化? (模糊問題，引起更多思考和研究，是人、材料&方法的變化，不僅僅是設(shè)備)更多的例子Global Supply Management - April 27, 200410

7、Security Classification五次因概況五次因概況Global Supply Management - April 27, 200411Security Classification5次因分析的3個(gè)途徑5次因:u明確問題: 我們?yōu)槭裁磿?huì)有問題?u未查出問題:問題為什么會(huì)到達(dá)客戶?u系統(tǒng)失誤:我們的系統(tǒng)為什么會(huì)允許問題發(fā)生?Global Supply Management - April 27, 200412Security Classification5次因SpecificDetectionSystemic 盡責(zé)糾正錯(cuò)誤 責(zé)任者 日期 定義問題定義問題 A 真因真因 為什么?

8、因此 為什么? 因此 為什么? 因此 B 為什么? 因此 為什么? 因此 A 為什么? 因此 為什么? 因此 C 為什么? 因此 為什么? 因此 B Ref. No. (Spill, PR/R) 為什么? 因此 超出時(shí)間 為什么? 因此 產(chǎn)品/過程 特定位置 Content Latest Rev Date 為什么？ 因此 C Problem Resolution Complete Communicate to Delphi Date: Process Change Break Point Date: Implement System Change Date: 由此法來調(diào)查特定不良原因由此法來調(diào)

9、查特定不良原因由此法來調(diào)查系統(tǒng)的問題（質(zhì)量系統(tǒng)換失效）特性發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)Global Supply Management - April 27, 200413Security Classification真因分析澄清問題“真正”的問題起因點(diǎn)/區(qū)直接原因掌握情況/抓住重點(diǎn)原因調(diào)查基本原因/影響調(diào)查5個(gè)為什么？調(diào)查根本原因真因?qū)Σ逩lobal Supply Management - April 27, 200414Security Classification腦力激蕩主意Global Supply Management - April 27, 200415Security Classification抓

10、住重點(diǎn)/狀況uPart I 抓住重點(diǎn)/狀況 第1步：確定問題 在此過程的第一步，你會(huì)覺得問題很大，很模糊，或復(fù)雜。你掌握了一些信息，但沒有詳細(xì)資料，問： 我知道什么 ? 第2步：澄清問題 此過程之第二步是澄清問題。來獲取更清晰的了解，問： 實(shí)際上發(fā)生了什么? 應(yīng)該發(fā)生什么? 第3步：分解問題 在此步，將問題分解成更小的，單獨(dú)元素（如必要） 我對(duì)此問題的了解還有哪些? 是否還有附帶的問題?Global Supply Management - April 27, 200416Security Classification 抓住重點(diǎn)/狀況 第4步：起因定位 現(xiàn)在,主要集中在問題起因點(diǎn)定位上。需追溯起

11、因點(diǎn)。問： 需要追溯到哪里? 需要參考什么? 誰會(huì)有問題的相關(guān)信息? 抓住問題的趨勢(shì) 為抓住問題的趨勢(shì)，問： 人? 事? 時(shí)? 頻率? 多少? 在問“為什么”前問上面問題是很重要的。Global Supply Management - April 27, 200417Security Classification五次因分析u步驟1：問題陳述 問題是否清晰，準(zhǔn)確地陳述? 是否以客戶的觀點(diǎn)來分析問題?u步驟2：三條路徑 是否填好前面所有3支分析圖? 是否有任何邏輯上的不連貫? 能否問一個(gè)、兩個(gè)或多于3個(gè)“為什么 ”? 每個(gè)分支/路徑是否有原因和影響上的聯(lián)系? 此問題能否被“打開”或“關(guān)閉”？ 當(dāng)反

12、向推導(dǎo)時(shí)，此方法是否有意義? 所問的“為什么”是否與現(xiàn)實(shí)錯(cuò)誤有關(guān)？ 此不良是否與設(shè)計(jì)操作、尺寸問題相關(guān)? 此調(diào)查方法是否與客戶、控制計(jì)劃等相連.? 此系統(tǒng)路徑/方法是否與管理問題或質(zhì)量體系過失相連.?Global Supply Management - April 27, 200418Security Classification五次因分析u步驟3：改善對(duì)策 對(duì)每個(gè)根本原因是否有單獨(dú)的改善對(duì)策？ 是否能夠完成每個(gè)改善對(duì)策？ 改善對(duì)策是否需要客戶認(rèn)可？如需要，怎樣與客戶聯(lián)系？ 是否有佐證證明此改善措施可行性？ 改善措施u步驟4：吸取的教訓(xùn) 此問題如何提前預(yù)測(cè)？ 該信息怎樣執(zhí)行？ 在產(chǎn)線或工廠內(nèi)

13、在發(fā)現(xiàn)點(diǎn)？ 跨功能地在供應(yīng)商處？ 其他生產(chǎn)/工廠？Global Supply Management - April 27, 200419Security Classification五次因分析u步驟5：全面整理是否有空隙或“漏洞”？是否有遺漏或未納入文件的?改善對(duì)策是否涉及供應(yīng)商應(yīng)做的對(duì)策?5次因分析有的是重復(fù)循環(huán)的?誰來執(zhí)行5次因分析?一個(gè)人? 銷售代表 ?職員?最好的答案是了解產(chǎn)品和制程的跨功能小組！Global Supply Management - April 27, 200420Security Classification因果測(cè)試Global Supply Management -

14、 April 27, 200421Security Classification5次因通過客戶所見進(jìn)行陳述問題問題問題第一個(gè)為什么是主因如果你可以述明： 原因開始，問題開始 原因結(jié)束，問題結(jié)束真因真因第二個(gè)為什么是主因的起因?yàn)槭裁礊槭裁?因此因此Global Supply Management - April 27, 200422Security Classification菜肴嘗起來真的很糟問題問題用了鴨蛋而非雞蛋配方上未強(qiáng)調(diào)蛋的類型真因真因配料錯(cuò)了火侯不足為什么為什么?因此因此五次因例子(不良)Global Supply Management - April 27, 200423Secur

15、ity ClassificationPPAP提交延遲問題問題未注意試驗(yàn)截止日期沒有系統(tǒng)可以正確評(píng)估所有PPAP元素的完成日期真因真因有效性試驗(yàn)未完成PPAP文件包未完成為什么為什么?因此因此五次因例子 - PPAP 提交(不良)Global Supply Management - April 27, 200424Security ClassificationPPAP提交延遲問題問題沒有要求跟蹤提交目標(biāo)日期沒有標(biāo)準(zhǔn)體系來管控PPAP提交日程真因真因不知道提交日期已過未在提交目標(biāo)日期中有反應(yīng)為什么為什么?因此因此五次因例子 - PPAP 提交(發(fā)現(xiàn))Global Supply Management

16、 - April 27, 200425Security Classification沒有達(dá)成年銷售增長10%的年度目標(biāo)問題問題對(duì)所需的資源做預(yù)測(cè)沒有形成“如何”達(dá)到目標(biāo)的計(jì)劃真因真因沒有足夠來源沒有徹底調(diào)查市場(chǎng)/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為什么為什么?因此因此五次因例子 商業(yè)計(jì)劃(不良)Global Supply Management - April 27, 200426Security Classification五次因例子 商業(yè)計(jì)劃(發(fā)現(xiàn))沒有達(dá)成10%銷售增長目標(biāo)問題問題沒有建立計(jì)劃達(dá)成狀況的監(jiān)督計(jì)劃真因真因不知道此目標(biāo)會(huì)不能達(dá)成為什么為什么?因此因此在月/季度戰(zhàn)略中未設(shè)警誡極限直到年底，未對(duì)狀態(tài)進(jìn)行評(píng)估

17、Global Supply Management - April 27, 200427Security Classification Flex工業(yè)個(gè)案研究-背景 uJake Ryan 是 Flex 工業(yè)的質(zhì)量經(jīng)理，F(xiàn)lex公司是一沖壓件和輕型組立件的部件供應(yīng)商。此廠家以提供高質(zhì)量產(chǎn)品享有盛譽(yù)，很少有客怨。Flex在客戶組立廠派有質(zhì)量代表，稱為“客戶維系工程師”（CSES）。 CSES們向Jake匯報(bào)所有問題點(diǎn)的調(diào)查及跟蹤情況。 u在早上7：00，Jake接到Janet電話，一位派駐Winding River組立工廠的CSE，Janet匯報(bào)說，客戶發(fā)現(xiàn)5個(gè)穩(wěn)定支架不良品，（時(shí)間是昨夜第2班）。好

18、檢查了此部件是由第2班操作員制造的。通常，此穩(wěn)定支架由三個(gè)鉚釘固定在車輛上的，但這5件不良品，只有2個(gè)鉚釘。在所有不良品最低處遺漏了1個(gè)鉚釘。這個(gè)問題是第一次發(fā)生。Global Supply Management - April 27, 200428Security Classification背景 良品良品 不良品不良品 Jake 在工廠中間倉庫存區(qū)設(shè)立控制程序來挑選不良品。今早，在Flex倉庫又從2019件剩余產(chǎn)品中挑出更多的不良品Global Supply Management - April 27, 200429Security Classification原因調(diào)查uJake 走出辦公

19、室與兩條支架生產(chǎn)線的組長交談（東線和西線），他通知Sam（組長）此質(zhì)量問題并讓其去穩(wěn)定支架的生產(chǎn)組立線去確認(rèn)。Sam 帶Jake去了東線，此線只生產(chǎn)Winding River組立支架u在東線，他與Judy交談（此區(qū)的質(zhì)量監(jiān)督員）并看了下質(zhì)量管理日志，Jake和Judy回顧了11月11日的日志，沒有發(fā)現(xiàn)任何異?，F(xiàn)象。他讓她建立廠內(nèi)牽制程序，在成品區(qū)來挑出不良品。u其次，Jake試圖定位在第二班操作員處，他的生產(chǎn)時(shí)間編號(hào)顯示在不良品上。由于那個(gè)操作員不在，Jake與目前的設(shè)備操作員交談（Ben)，他向Ben部了最近鉚釘設(shè)備的異常處。Ben說他未發(fā)現(xiàn)設(shè)備任何異常，他也提到，自從此部件生產(chǎn)兩年來從未張

20、貼過任何質(zhì)量布告。uJake 決定呆在生產(chǎn)區(qū)來觀察機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)狀況。15分鐘后，他看到Ben將鉚釘浸入進(jìn)料盒中，為下一步做準(zhǔn)備Global Supply Management - April 27, 200430Security Classification原因調(diào)查u在再次啟動(dòng)鉚釘設(shè)備不久，Ben就走到另一個(gè)鉚釘器并帶了一個(gè)鋼棒回來。Ben在鉚釘槽周圍捅了幾下后，繼續(xù)工作。Jake問Ben為什么用鋼棒桶，Ben答到有時(shí)斜槽會(huì)阻塞，需要清理，在每班此問題會(huì)發(fā)生2至3次，由于此設(shè)備在開始運(yùn)轉(zhuǎn)以來就存在，因此在他們之前談話中并未向Jake提起此事。先前的操作員告訴他怎樣清理斜槽，所有的鉚釘設(shè)備都有類似問

21、題。uJake 打電話給設(shè)備維護(hù)部并讓某人來察看鉚釘輸送路徑，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)窄縫并排除了， Ben繼續(xù)工作u2小時(shí)后，Jake接到Ben電話，說還是會(huì)阻塞。Jake在進(jìn)料盒中只能看到鉚釘。其次，Jake再看了鉚釘供應(yīng)商容器。在綠色盒子內(nèi)有雜質(zhì)，但在紅鈀盒子內(nèi)沒有雜質(zhì)。在綠色盒子上標(biāo)簽是“Ajax Rivet公司”，但在紅色容器上的標(biāo)簽是“Franks Fasteners”很明顯，是雜質(zhì)進(jìn)入到鉚釘進(jìn)料盒并阻塞了輸送路徑。Global Supply Management - April 27, 200431Security Classification原因調(diào)查uJake 叫保全清理了進(jìn)料盒。他也在預(yù)防

22、保養(yǎng)程序中加入了清凈操作。他打電話給Ajax Rivet和Franks Fasteners公司。他要求他們對(duì)可回收容器進(jìn)行清理。 Franks公司對(duì)容器進(jìn)行了徹底清洗，但Ajax 公司僅僅將容器再次導(dǎo)入系統(tǒng)。當(dāng)Jake問Ajax公司為什么沒有清洗容器時(shí)，Ajax公司告之他們不知道需要清洗過程。u通過進(jìn)一步調(diào)查，Jake了解到Frank公司為其他汽車供貨。由于這些廠要示對(duì)所有回收容器進(jìn)行清理。Frank 公司將清理過程視為他們對(duì)所有客戶的部分工作。但Ajax Rivet公司，僅將Flex作為其主客戶。且從未對(duì)其有此項(xiàng)要求。Global Supply Management - April 27,

23、200432Security Classification原因調(diào)查uJake 叫材料控制部門，并要求擬草一項(xiàng)政策，要求所有供應(yīng)商對(duì)容器做清理。他也要求對(duì)設(shè)備進(jìn)行改善來設(shè)立鉚釘存在的感應(yīng)裝置。希望，這樣可以起到防誤作用。u關(guān)鍵成員Jake質(zhì)量經(jīng)理Janet駐 Winding River 質(zhì)量維護(hù)工程師Sam組長（東線）JudyQA監(jiān)察員Ben設(shè)備操作員Global Supply Management - April 27, 200433Security Classificationu工廠接到了來自客戶的問題報(bào)告及解決（PR/R）（每個(gè)PR/R采用5次因分析來回答）uPR/R陳述到客戶收到裝在紅盒

24、內(nèi)的常規(guī)飲料（兩種產(chǎn)品包裝一樣）但貼著無糖飲料的標(biāo)簽。但訂單要的是常規(guī)飲料u工廠有兩條特定生產(chǎn)線可以生產(chǎn)該兩種飲料。兩產(chǎn)線是相鄰。唯一不同的是產(chǎn)品的標(biāo)簽和果汁不同u兩條線24小時(shí)生產(chǎn)。有三班：早上7：00-下午3：00，下午3：00-晚上11：00和晚上11：00-早上7：00。u日期代碼顯示不良品生產(chǎn)于下午3：03u不良品被控制流出，并挑選出來。五次因普通范例： 常規(guī)飲料和無糖飲料Global Supply Management - April 27, 200434Security Classification裝瓶過程的的無次因 檢查檢查蓋子蓋子BOTTLING 水水 瓶子瓶子 糖漿糖漿 標(biāo)

25、簽標(biāo)簽Global Supply Management - April 27, 200435Security Classificationu工廠接到客戶PR/R(用5個(gè)為什么分析所有PR/R)uPR/R陳述客戶收到貨物有雜質(zhì)/混裝u所提供的產(chǎn)品是油濾片的“O”形圈.u部件通過切割程序，切成固定尺寸。粗材（圓柱狀部件）通過切割程序，不規(guī)則的料端將從切割站移走.五次因范例 例子：“O”形圈切割站材料進(jìn)口Global Supply Management - April 27, 200436Security Classification在件號(hào)K1001上遺漏“O”型圈工件遺漏了“O”型圈 安裝程序工件

26、返工在返工/修后，操作員未將部件返回至相應(yīng)制程沒有標(biāo)準(zhǔn)的返修程序WHY?WHY?WHY?WHY?為什么需返修為什么需返修/工工?此項(xiàng)始終是體系缺陷，此項(xiàng)始終是體系缺陷，需要填加此項(xiàng)，但不是真因需要填加此項(xiàng)，但不是真因.這是個(gè)很好的還是很糟的調(diào)查路徑?Global Supply Management - April 27, 200437Security Classification在固定件號(hào) LB123上遺漏了螺紋沒有發(fā)現(xiàn)“螺紋” 遺漏感應(yīng)螺紋存在的設(shè)備故障感應(yīng)器損壞沒有體系確保感應(yīng)器正常工作WHY?WHY?WHY?WHY?什么使感應(yīng)器損壞什么使感應(yīng)器損壞?此為體系缺陷，需增加但此為體系缺陷，需

27、增加但并不是未能發(fā)現(xiàn)問題的起因并不是未能發(fā)現(xiàn)問題的起因這是個(gè)很好的還是很糟的“調(diào)查”路徑?Global Supply Management - April 27, 200438Security Classification一個(gè)好的5次因分析可以很好的回答PDCA問題:計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行檢查檢查確認(rèn)確認(rèn)1. 問題的陳述是否清晰&準(zhǔn)確?2. 是因所有的真因都在分析圖中得到確定？3. 是否所有針對(duì)真因必做的改善提案都被執(zhí)行4. 有計(jì)劃對(duì)所有改善活動(dòng)的效果進(jìn)行確認(rèn)5. 有計(jì)劃將經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)規(guī)范化，并在產(chǎn)品制程、工廠等橫向展開理解問題執(zhí)行計(jì)劃跟蹤規(guī)范化Global Supply Management

28、- April 27, 200439Security Classification是否是好的改善計(jì)劃?A改善措施及負(fù)責(zé)人時(shí)間組立件(P/N 10001)將不進(jìn)行組立在螺紋上有毛刺沖壓模具磨損模具超過規(guī)定壽命預(yù)防保養(yǎng)（PM）間隔不充分PM 缺陷：沒有體系策略性汲定PM間隔時(shí)間WHY?WHY?WHY?WHY?WHY?1. 更換磨損的模具 (K. Jones)2. 所有模具在每次運(yùn)行后實(shí)行PM，至少1X/天，做歷史記錄 (L. Burg)A6/1/036/1/033. 基于歷史記錄和mfg建議：評(píng)估或調(diào)整PM間隔時(shí)間.(B. Clark)7/31/03PlanPlanDoDo/ActDo/Act4.

29、 跟蹤PM執(zhí)行百分來確保100%執(zhí)行(C. Beckett)6/1/036. 在沖壓處跟蹤FTQ來監(jiān)督 PM改善(S. Boland) 6/1/035. 對(duì)螺紋上的毛刺進(jìn)行60天的檢查來確保 c/a (M. Mendoeous) 6/1/03 -7/31/03CheckCheckCheckGlobal Supply Management - April 27, 200440Security Classification五次因常見錯(cuò)誤u導(dǎo)言導(dǎo)言: A.) 不要直接跳到結(jié)論!; B.) 要徹底依據(jù)客觀事實(shí). C.) 不要用明顯的答案. D.) 如你對(duì)制程不熟悉，請(qǐng)組建跨功能小組來完成分析u步驟步驟

30、1：問題陳述：問題陳述是否對(duì)客戶所見的問題做分析報(bào)告?u步驟步驟2：3條路徑條路徑 (空間、檢查、系統(tǒng)空間、檢查、系統(tǒng))-是否有邏輯上不連貫? -能否問1、2或3個(gè)以上為什么？-每條路徑從開始至結(jié)尾是否有真正的原因與后果的關(guān)系（問題是否結(jié)束或開啟）-當(dāng)路徑從原因至原因反過來推時(shí)是否有意義？（例：我們這樣做了，所以此事發(fā)生了等，導(dǎo)致了原來的問題）-“為什么”是否可以回到實(shí)際錯(cuò)誤上？-系統(tǒng)路徑是否與管理體系/問題相關(guān)聯(lián)?-空間路徑是否與設(shè)計(jì)、操作、模具管理等問題相關(guān)?-檢查路徑是否與相關(guān)問題，如：保護(hù)客戶、控制計(jì)劃等相關(guān)? Global Supply Management - April 27,

31、200441Security Classification五次因常見錯(cuò)誤 u步驟步驟3：改善對(duì)策：改善對(duì)策-是否每個(gè)對(duì)策都是每條路徑中的起因? -是否每個(gè)問題都有個(gè)對(duì)策？如果不是，有其他的對(duì)策適用嗎？-是否每個(gè)改善對(duì)策都可行?-是否有些改善對(duì)策會(huì)對(duì)客戶有一定影響，需要客戶的確認(rèn)？怎樣與客戶溝通?-是否有佐證或文件可證明對(duì)策的有效性？-改善對(duì)策是否可撤消？如不可以是否有牽制性對(duì)策？u步驟步驟4：吸取的教訓(xùn)：吸取的教訓(xùn)-此問題如何可以預(yù)測(cè)?-此項(xiàng)信息如何實(shí)施: a.) 在線上或工廠?b.) 發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)處?c.) 供應(yīng)商的多功能小組?d.) 其它生產(chǎn)/工廠?-客戶是否會(huì)從中吸取經(jīng)驗(yàn)?u步驟步驟5：總體

32、性：總體性-思路、原因、改善對(duì)策或吸取的經(jīng)驗(yàn)等是否避免了較大漏洞？-是否有遺漏或未形成的?-改善對(duì)策中是否涉及到供應(yīng)商應(yīng)做的對(duì)策?-目前供應(yīng)商重復(fù)幾次完成5個(gè)什么（第一次嘗試不可能通過）-誰主導(dǎo)5個(gè)為什么?Global Supply Management - April 27, 200442Security Classification五次因分析: 可樂例子 路徑 Bu確定問題常規(guī)飲料貼上了無糖飲料標(biāo)簽錯(cuò)誤的標(biāo)簽錯(cuò)誤的標(biāo)簽（生產(chǎn)方法/設(shè)備）轉(zhuǎn)變未按程序操作沒有規(guī)范化的程序期望在職務(wù)培訓(xùn)中包括用此方法來分析特定不良案例真因Global Supply Management - April 27,

33、200443Security Classification五次因分析: 可樂例子 路徑 A 用此方法來分析 特定不良案例操作員沒有證書沒有正式的證書認(rèn)證程序預(yù)算限制 BWHY？WHY？WHY？WHY？Global Supply Management - April 27, 200444Security Classification五次因分析: 可樂例子 路徑C 用此方法來分析 特定不良案例操作員獨(dú)立作業(yè)沒有監(jiān)督依賴操作員跟蹤制程沒有正式的程序監(jiān)察 過失未列入初始PFMEA中 CWHY？WHY？WHY？WHY？Pet,No.(Spil,PR/RDate of SpilProduct/ProcessDelphi LocationContent Latest Rev DeteCommunicate to Delphi DalecProcess Change Braak Point DateImderent System Change DateProblem Resoiution C