流程分析和設(shè)計的一般步驟

1、流程分析和設(shè)計的一般步驟 第一步：首先要找到流程的客戶 流程的客戶一般包括內(nèi)外部客戶，不能簡潔的把流程上下端接口崗位當做客戶，要盡可能站在整個公司流程系統(tǒng)的角度去看待本流程的客戶。可以找一些客戶代表進行訪談，分析客戶是如何看待此流程的，客戶對此流程的價值期望是什么。 第二步：爭論并確定流程的目的 一般從流程產(chǎn)出的接受者即客戶的需求與公司經(jīng)營管理要求兩個方面來分析。同樣一個流程，不同的目的打算了流程路線的設(shè)計和效果。 第三步：把流程的每一個目標分解成量化的目標，并找出關(guān)鍵掌握點 要求做到詳細可測量，一般可以從質(zhì)量、成本、速度、風(fēng)險和數(shù)量等幾個維度去設(shè)定。目標一般可以作為流程績效評估的標準。 第四

2、步：任命流程全部者 1.流程全部者的定位 流程全部者是對流程整體績效負責的人或團隊，流程全部者詳細職責為： （1）負責流程的設(shè)計，保證流程方向正確、方法正確、規(guī)劃明晰有效。詳細工作表現(xiàn)為新流程的建立與舊流程的梳理。 （2）負責流程的推動實施，確保流程執(zhí)行到位。詳細工作表現(xiàn)為流程的宣貫、培訓(xùn)，流程的稽查和糾偏。 （3）負責流程的績效評估與考核。詳細工作為流程績效評估、分析與采取糾正措施，對流程團隊的流程績效考核。 （4）負責流程跨部門問題的處理。 （5）負責推動流程持續(xù)優(yōu)化，提升流程競爭力。 （6）與其他流程全部者一起合作推動高階流程績效的改善。 概括而言，流程全部者的職責就是推動流程pdca閉

3、環(huán)運作。 2.流程全部者的權(quán)利 流程全部者要擔當相應(yīng)的職責需要有配套的權(quán)利。 （1）全部者要有流程設(shè)計的審批權(quán)。 （2）要有向流程團隊下達計劃與工作任務(wù)的權(quán)利。 （3）要有績效考核權(quán)。 （4）要有流程調(diào)整、變化的決策建議權(quán)。 第五步：明確崗位職責 職責的安排原則如下： 明確流程整體效益最大化； 職責明晰，不重不漏，不扯皮； 權(quán)責利對等原則； 讓勝任和最想得到結(jié)果的人去執(zhí)行。 第六步：確定流程線路，畫出流程圖 流程圖應(yīng)當如何畫？一個簡潔的問題實際上困惑的人倒是不少。我們一般建議用微軟的visio畫圖軟件的“跨職能流程圖”模板。因為微軟的office套餐中并不默認安裝visio軟件，所以這的確給推

4、廣帶來一定的難度，可以讓公司的it部門把軟件存放在局域網(wǎng)文件服務(wù)器上。有人建議直接用word畫，我們不贊同這種方式，因為用word畫流程比較困難，而且不易后續(xù)維護，何況visio是一個特別簡潔的畫圖軟件，絕大多數(shù)流程圖也就是用其中幾個功能而已。 第七步：確定流程與上下游流程之間的接口以及與規(guī)范流程運行要求相關(guān)聯(lián)的制度之間的關(guān)系 完成以上七步后，項目組即可按過公司流程制度模板完成文件編制。 流程優(yōu)化需求漏斗分析 1、流程優(yōu)化需求的收集 （1）流程優(yōu)化需求申報 作為流程管理的專業(yè)人員，主要優(yōu)勢就是對流程的整體把握，但卻對業(yè)務(wù)本身了解不足，可往往最重要、最急迫的流程優(yōu)化需求機會來源于業(yè)務(wù)一線。至少在

5、流程管理還沒做到一定高度時，由流程管理人員主動發(fā)覺重要且精確的流程優(yōu)化需求的機會很渺茫。鑒于此，建議在作流程優(yōu)化需求分析之前，在企業(yè)內(nèi)部做一次全面且深入的流程優(yōu)化需求申報。這一措施至少可以帶來兩個好處：一是充分發(fā)揮流程全部者的作用，找出最急迫和最重要的需求點；二是讓流程全部者從需求階段就充分參與，有利于保證后續(xù)流程優(yōu)化改善項目獲得流程全部者的支持，從而保證優(yōu)化的效果。 是不是設(shè)計好表格發(fā)給各部門就可以坐享其成了呢？當然不是。特殊是在流程管理還沒有足夠影響力的時候，流程管理專業(yè)人員應(yīng)當抱住幫助流程全部者更成功的心態(tài)推動這件事，事實上，也只有客戶更成功，我們的價值才能得到充分體現(xiàn)。 一般做法就是依

6、據(jù)實際狀況，比如依據(jù)申報對象的不同，開幾次“流程優(yōu)化需求申報交流會”：一是告知客戶為何有必要填寫此申報，重點說出此工作可以給流程全部者帶來哪些實實在在的好處；二是告知客戶如何更好地填寫表格；三是告知客戶依據(jù)本年的公司戰(zhàn)略流程優(yōu)化的重點會在哪里，當然這是一個開放性的問題，只期望做一些引導(dǎo)，不做硬性的規(guī)定。 在完成一輪番程優(yōu)化申報交流會后，還需要定期回訪?？创蠹沂欠褚呀?jīng)足夠了解如何申報。這樣做的目的就是督促大家在計劃時間內(nèi)完成高質(zhì)量的流程優(yōu)化需求申報。 （2）收集其他各種渠道的需求 由流程全部者申報有其利亦有其弊。因為流程全部者的視角所限，所以他們提出來的流程優(yōu)化需求大多是基于現(xiàn)狀而非將來，基于解

7、決問題而非提高效率，基于部門內(nèi)而非端到端流程視角。所以，流程管理人員還需要從其他視角收集優(yōu)化需求。 2、流程優(yōu)化需求的整合 當全部的流程優(yōu)化申報反饋回來時，以及其他各渠道的流程優(yōu)化需求得到識別后，需要對這些需求進行整合，以便分析。 在整合之前，對流程優(yōu)化需求進行充分的了解是特別必要的因為往往許多部門提交的優(yōu)化需求只是問題的表象而已，表象背后的問題本質(zhì)并沒有出現(xiàn)。所以流程管理人員需要與申報者進行特地的溝通，以便對每一個優(yōu)化需求進行全面深入的了解，把握需求的核心，從而有利于更好地做好需求的整合。一般是通過開“流程優(yōu)化需求確認會”的形式與各部門對匯總后的需求進行探討溝通，重點在于明確需求、了解需求的

8、重要度、設(shè)定問題大致的改善思路及目標。假如不能一次就需求達成全都，還需要進行多次溝通，直到流程管理人員能駕馭這些需求為止。 組織內(nèi)部的一些問題很簡單因犯難度大、部門跨度大、一直沒人情愿站出來主導(dǎo)解決等各種原因而被淡化，時間一長甚至得出“本該如此，無法優(yōu)化”的定論。出現(xiàn)這種狀況時，必要時可人為營造急迫度。這不是弄虛作假，而是把問題的嚴重度以及后果更精確地呈現(xiàn)出來，最好還是交由流程全部者定奪。 3、流程優(yōu)化需求的重要度評估 一般而言，接到的需求總比能夠解決的多。所以有必要對全部的需求進行重要度分析。 （1）首先基于公司總體戰(zhàn)略制定流程優(yōu)化的戰(zhàn)略和方向。假如公司把提高客戶滿足度作為今年的戰(zhàn)略重點之一

9、，那么與客戶服務(wù)流程相關(guān)的需求重要度就高一些。 （2）讓流程全部者給出重要度排序。流程優(yōu)化的直接目的就是協(xié)助流程全部者提高流程績效，所以客戶的意見至關(guān)重要，一般都會讓流程全部者自己提出重要度排序。 （3）還可以依據(jù)戰(zhàn)略相關(guān)度、急迫度、投入產(chǎn)出比、短期見效性、目標明確性、風(fēng)險與障礙等關(guān)鍵評估指標及其權(quán)重，進行最終的流程優(yōu)化需求重要度排序。 4、流程優(yōu)化需求項目化及項目立項 （1）流程優(yōu)化需求項目化 當全部的優(yōu)化需求分析完成后，把零散的優(yōu)化點分割組裝成一個個項目是特別關(guān)鍵的一步。只有分割成單個的項目，需求才有了被解決的基礎(chǔ)。依據(jù)經(jīng)驗，優(yōu)化需求的項目化考慮因素如下： 成熟度：無論是問題本身，還是公司

10、對問題的要求都比較明確，而且解決方案都相對比較成熟。 問題的獨立性：問題的范圍及邊緣比較清晰，特殊是流程的e化。 流程端到端：同屬于一個端到端流程的問題一起解決。 顆粒度：估計6個月內(nèi)見成效。需要跨年度的項目一般不鼓舞，因為讓每一名流程改善項目成員長期持續(xù)保持高漲的改革心情是特別難的，所以，假如一個項目的確需要很長時間，干脆分幾期。太遠太大的目標就是沒有目標。 資源滿意度：一般流程優(yōu)化項目的開展是以組建虛擬項目組的形式，各級流程全部者安排到流程改善項目上的精力有限，所以抓大放小、保證項目質(zhì)量應(yīng)當是第一位的。流程優(yōu)化項目考慮最多的資源一般為項目經(jīng)理及it開發(fā)資源。 完成項目化后，還需要再與各流程

11、全部者進一步確認需求，及爭論項目經(jīng)理的合適人選，并對項目的目標、估計完成時間、重要度等重要信息進行爭論。 （2）項目立項和啟動 完成項目化后，流程管理人員需把立項建議名單提交給公司高層或管理改進委員會確認項目并任命項目經(jīng)理，必要時需召開一個流程優(yōu)化項目立項介紹會。獲得公司高層或管理改進推進委員會的高度認可很必要，這有利于進一步確保優(yōu)化方向的正確性，以及獲取足夠的政治支持。 流程檢查結(jié)果的應(yīng)用 將結(jié)果應(yīng)用于流程優(yōu)化 通過客戶滿足度評估，我們可以了解客戶有哪些需求？不同的需求的重要度是怎樣的？針對不同需求，客戶對公司的滿足程度如何？針對不同需求，公司與競爭對手的對比如何？依據(jù)客戶滿足度調(diào)查結(jié)果，我

12、們可以知道對客戶關(guān)注度高而沒有做好的需求要加強，對客戶關(guān)注度低而做得不錯的需求可以維持。所以，客戶滿足度調(diào)查的結(jié)果就為流程優(yōu)化明確了方向，一方面我們要增加有利于改善客戶關(guān)鍵需求的活動，另外一方面我們要削減客戶關(guān)注度低的流程活動的投入。不斷地以客戶需求為導(dǎo)向去優(yōu)化我們的流程，客戶滿足度會提高，流程所創(chuàng)造的價值也會提高，流程的績效也隨之提升。 另外一方面，依據(jù)流程績效評估結(jié)果，我們還可以發(fā)覺哪些流程的績效與目標差距比較大，那么這些績效差距大的點就是流程優(yōu)化的方向。全部有利于流程目標達成的活動都是增值活動，這也是流程需要增加的，全部與流程目標達成無關(guān)的活動都是不增值活動，需要通過流程優(yōu)化削減或去除。

13、 通過流程的檢查，結(jié)合流程績效評估，我們會發(fā)覺流程設(shè)計本身存在的問題，例如沒有抓住流程的關(guān)鍵點，流程設(shè)計得不具備可操作性等，這些會直接成為流程優(yōu)化的輸入，通過流程優(yōu)化去解決這些問題。 以流程檢查結(jié)果驅(qū)動的流程優(yōu)化，由于問題特別明確，而且以詳細的檢查事實為依據(jù)，所以流程優(yōu)化項目的目標清楚且項目的價值明確，流程優(yōu)化項目的開展通常會比較順當。 將結(jié)果應(yīng)用于績效考核 流程檢查的結(jié)果從另外一個角度反映了流程管理相關(guān)責任人對流程管理的績效。流程績效評估反映了流程管理最終結(jié)果的質(zhì)量，流程檢查反映了流程執(zhí)行的水平（過程管理能力），這些都是績效考核的重要內(nèi)容。 與績效考核掛鉤的方式有多種，可以直接與崗位績效考核

14、方案關(guān)聯(lián)，將流程檢查結(jié)果作為績效考核指標的一部分，也可以設(shè)立專項流程考核方案，依據(jù)流程檢查的結(jié)果對于流程管理相關(guān)責任人獎優(yōu)罰劣，還可以將流程檢查的結(jié)果與員工的評優(yōu)、晉升及福利掛鉤?？己说膶ο罂梢允橇鞒倘空?、流程執(zhí)行者及流程管理人員。 將結(jié)果應(yīng)用于過程掌握 檢查發(fā)覺的問題要能夠準時地采取補救措施，而不是任其發(fā)展。為此檢查結(jié)果提交之后，責任部門應(yīng)準時提交整改單，對問題的嚴重度進行評審，對不合格事項進行處理，并快速采取補救措施，將不符合流程的現(xiàn)象扭轉(zhuǎn)過來，確保流程結(jié)果能夠符合要求。 將結(jié)果應(yīng)用于糾正措施 問題有可能是隨機性的，也有可能是系統(tǒng)性的。對于系統(tǒng)原因產(chǎn)生的問題，例如大面積發(fā)生問題，或類似的問題反復(fù)發(fā)生，此時應(yīng)要求采取糾正措施。要求責任部門專心分析問題發(fā)生的原因，從根源上采取有針對