彼得·圣吉：長壽公司的學習之道

1、彼得·圣吉：長壽公司的學習之道 1983年，英國殼牌公司做過一個調查，全球500強企業(yè)的生命周期有多長，并將結果保密了15年才對外公布。這份調查顯示，這些特別成熟的公司平均壽命只有30到40年，還不到常人壽命的一半；只有20家公司存活了200年以上,并且依舊布滿活力。 這是彼得·圣吉11月13日在x市國家會計學院所作“組織學習與可持續(xù)發(fā)展”主題演講提到的一個案例。 彼得·圣吉期望通過這個案例引出他的核心理論，即“支撐組織的學習能力有三個要素，分別是共同愿景、心智模式和系統(tǒng)思索。這三條腿相互依靠，相互關聯(lián)，共同構成了學習型組織的基本內容與基本原則?！?設立企業(yè)愿景

2、殼牌公司的調查發(fā)覺，上述20家長壽企業(yè)有一個共同特點，就是學習力旺盛。而那些短命的公司都不知道怎么學習，在四周的世界環(huán)境、技術、社會等發(fā)生了變化以后，依舊根據老方法做。雖然他們資金、技術、人才等各種資源應有盡有，看似風光十足，實則不堪一擊。 這項調查催生了后來對“學習型組織”的研究，彼得·圣吉后來把這一研究寫在了第五項修煉這本書中。他發(fā)覺，要讓組織保持旺盛的學習力，領導者需要有三種素養(yǎng)：激情、逆向思維和系統(tǒng)思索。這三項素養(yǎng)是支撐一個組織保持旺盛的學習力的關鍵因素。 “企業(yè)的價值體現為其存在對社會的意義，要衡量企業(yè)的價值，就要看員工是否會為自己在這里工作而自豪、布滿激情?！北说?#18

3、3;圣吉說。 殼牌、bp這兩家能源公司多年來的主要業(yè)務是石油和天然氣，并在這些業(yè)務中賺了許多錢。但他們沒有將自己定義成一家“從油井里打油”公司，而是將自己定義成“新能源轉換的領導者”。為此他們在許多新能源領域進行大量投資，盡管到目前為止沒有什么產出。 彼得·圣吉說：“他們考慮的是30年后這個公司的狀況,而不是那些狹隘的短期行為。正是這種企業(yè)價值激勵他們的員工為之奮斗，并讓他們保持一種激情，因為其代表了一種意義和價值。這種意義和價值比任何技術、資金和資源都重要，也是企業(yè)基業(yè)長青的關鍵要素。” 轉變心智模式 1984年，彼得·圣吉在福特汽車公司調研，在此之前15年里，日本公司蠶

4、食了福特在美國的很大一塊市場份額。彼得·圣吉遇到一些福特的管理人員剛從日本豐田汽車考察回來，他們堅持日本汽車公司戰(zhàn)勝美國汽車公司的主要原因還是“日本的勞動力太廉價了”。 其實當時日本的勞動力已經很貴了。假如說上世紀六七十年月美國汽車公司市場份額被日本公司蠶食的主要還是日本的廉價勞動力造成的，那么到了八十年月這已經不是主要原因了。 不僅如此，他們還埋怨說日本人太狡猾了，沒有給他們看“真正的工廠”。因為豐田汽車的工廠處處都是干潔凈凈的，沒有像美國工廠常見的各種庫存，所以必定是“假工廠”無疑?？偠灾?，他們沒有從日本豐田公司那里學到任何有價值的東西。 他們對豐田汽車最大的創(chuàng)新“精益生產”和

5、“零庫存”視而不見，反而認為豐田汽車哄騙了他們。這一切都緣自那些人的僵化思維，即無法逃脫對原有模式的依靠。由于企業(yè)總是依靠一貫的贏利模式而不愿轉變，因此彼得·圣吉指出，企業(yè)必需學會跳出原有的思維框架。 “我們往往主觀認為我們看到了真實的現實，其實我們往往只是通過自己的能力看到一些歷史的習慣而已?！北说?#183;圣吉說，“而這主要是由于心智模式的阻力造成的，假如在認知過程中沒有學會發(fā)展自己的學習能力，就沒有方法看到問題所在?！?堅持系統(tǒng)思索 1997年世界衛(wèi)生組織宣布要在非洲徹底毀滅瘧疾。結果是8年以后非洲的瘧疾發(fā)病率整整提高了5倍。世界衛(wèi)生組織百思不得其解為什么初衷很好但造成的后果

6、卻更加嚴重呢 一位肯尼亞醫(yī)生告知彼得·圣吉世界衛(wèi)生組織制定出目標后開頭花費大量資金選購來自一家日本公司的藥品導致當地的幾家生產瘧疾藥物的廠商倒閉并由此導致當地一種可以治療瘧疾的植物無人種植結果預防瘧疾的天然藥物由此消逝。 彼得·圣吉認為造成這種結果的重要原因在于沒有作出系統(tǒng)性的思索”治標不治本”。他說：”他們沒有看到種棉花的農夫也在其中起作用更沒有意識到預防瘧疾的天然藥物究竟起什么作用外來的系統(tǒng)假如不考慮原來的體系的話就只能是適得其反?！?這個案例對于企業(yè)的系統(tǒng)思索也具有很大的借鑒意義。彼得·圣吉說：”對團隊來說學習力還應來自系統(tǒng)思索。管理者必需了解影響決策的全部因素采用這種開放型的思索模式發(fā)揮員工的主觀能動性促使其積極參與到企業(yè)管理中去?！?彼得·圣吉認為一個組織應當從不同角度看問題因為現實是多層面的。他說：”系統(tǒng)思索的核心含義是把事物不同的相關性、不同層面的相關性找出來。假如看不到系統(tǒng)問題的嚴重性事情轉了一圈回來以后可能會更加嚴重。許多高級管理人員就是這么干的?！?“最核心的學習能力不是簡潔地從培訓中開發(fā)出來的。”彼得·圣吉告誡很多公司的高級管理人員說”通常高級管理人員說我們應當構建學習型組織結果就要下面的人去參與培訓單單把自己排解在外了結果反而是最嚴重的心智模式得不到解決。” 彼得·