晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化改進(jìn)報(bào)告

1、晉煤集團(tuán)晉煤集團(tuán)“適應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略需求適應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略需求”的的財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第1頁(yè)目目 錄錄一一 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化報(bào)告綜述晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化報(bào)告綜述二二 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化建議晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化建議三三 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化建議實(shí)施計(jì)劃晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化建議實(shí)施計(jì)劃四四 附件附件晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第2頁(yè)在晉煤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)部項(xiàng)目小組和財(cái)務(wù)中心全體員工的大力支持和相關(guān)部在晉煤集團(tuán)

2、領(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)部項(xiàng)目小組和財(cái)務(wù)中心全體員工的大力支持和相關(guān)部門的通力配合下，晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)體系診斷咨詢項(xiàng)目按計(jì)劃已完成第二階段門的通力配合下，晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)體系診斷咨詢項(xiàng)目按計(jì)劃已完成第二階段的工作的工作第一階段：財(cái)務(wù)管理體系診斷第一階段：財(cái)務(wù)管理體系診斷第二階段：財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化建議第二階段：財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化建議實(shí)際完成的工作實(shí)際完成的工作財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化思路設(shè)計(jì)思路設(shè)計(jì)；晉煤財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)管控體系優(yōu)化；晉煤投融資管理體系投融資管理體系優(yōu)化；晉煤全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理優(yōu)化；晉煤財(cái)務(wù)組織財(cái)務(wù)組織優(yōu)化；晉煤財(cái)務(wù)制度體系財(cái)務(wù)制度體系優(yōu)化；財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化實(shí)施計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃；實(shí)際完成工作實(shí)際完成工作財(cái)務(wù)管理

3、體系評(píng)估思路設(shè)計(jì)思路設(shè)計(jì)；晉煤財(cái)務(wù)管理相關(guān)資料分析資料分析；晉煤整體績(jī)效整體績(jī)效評(píng)估；晉煤戰(zhàn)略適應(yīng)性戰(zhàn)略適應(yīng)性評(píng)估；晉煤財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)管控體系評(píng)估；晉煤財(cái)務(wù)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制財(cái)務(wù)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制評(píng)估；晉煤財(cái)務(wù)管理體系診斷報(bào)告撰寫；晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第3頁(yè)晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化報(bào)告框架分為優(yōu)化建議與實(shí)施計(jì)劃兩大模塊晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化報(bào)告框架分為優(yōu)化建議與實(shí)施計(jì)劃兩大模塊財(cái)務(wù)管控體系評(píng)估財(cái)務(wù)管控體系評(píng)估財(cái)務(wù)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制評(píng)估財(cái)務(wù)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制評(píng)估3戰(zhàn)略適應(yīng)性評(píng)估戰(zhàn)略適應(yīng)性評(píng)估24 晉煤集團(tuán)整體績(jī)效評(píng)估晉煤集團(tuán)整體績(jī)效評(píng)估1晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體

4、系優(yōu)化建議晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化建議財(cái)務(wù)管控體系優(yōu)化財(cái)務(wù)管控體系優(yōu)化投融資管理體系優(yōu)化投融資管理體系優(yōu)化全面預(yù)算管理體系優(yōu)化全面預(yù)算管理體系優(yōu)化財(cái)務(wù)組織體系優(yōu)化財(cái)務(wù)組織體系優(yōu)化財(cái)務(wù)制度體系優(yōu)化財(cái)務(wù)制度體系優(yōu)化晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化實(shí)施計(jì)劃晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化實(shí)施計(jì)劃56晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第4頁(yè)財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)管控投融資管理投融資管理全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理財(cái)務(wù)組織財(cái)務(wù)組織財(cái)務(wù)制度財(cái)務(wù)制度n財(cái)務(wù)管控定位不明晰、管控資源不充足、管控手財(cái)務(wù)管控定位不明晰、管控資源不充足、管控手段受制約、資源配置需優(yōu)化段受制約、資源配置需優(yōu)化項(xiàng)目組通過(guò)

5、第一階段的系統(tǒng)診斷，在與晉煤集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀診斷形項(xiàng)目組通過(guò)第一階段的系統(tǒng)診斷，在與晉煤集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀診斷形成一致認(rèn)識(shí)后，提出晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系五大優(yōu)化建議成一致認(rèn)識(shí)后，提出晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系五大優(yōu)化建議n投資管理機(jī)制無(wú)序，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置需要完善投資管理機(jī)制無(wú)序，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置需要完善n融資渠道枯竭，無(wú)法滿足戰(zhàn)略發(fā)展的要求融資渠道枯竭，無(wú)法滿足戰(zhàn)略發(fā)展的要求n預(yù)算管理權(quán)責(zé)劃分、管理流程不夠清晰，預(yù)算管預(yù)算管理權(quán)責(zé)劃分、管理流程不夠清晰，預(yù)算管理沒(méi)充分發(fā)揮其財(cái)務(wù)管理核心的作用理沒(méi)充分發(fā)揮其財(cái)務(wù)管理核心的作用n財(cái)務(wù)組織保障基礎(chǔ)薄弱，部門職責(zé)劃分的專業(yè)性財(cái)務(wù)組織保障基礎(chǔ)薄弱，部門職責(zé)劃分的專業(yè)

6、性和科學(xué)性有待提升和科學(xué)性有待提升n財(cái)務(wù)制度內(nèi)容體系不健全、管理體系缺失、執(zhí)行財(cái)務(wù)制度內(nèi)容體系不健全、管理體系缺失、執(zhí)行體系效率較低體系效率較低搭建搭建“總攬全局、張弛有總攬全局、張弛有度度”的財(cái)務(wù)管控體系的財(cái)務(wù)管控體系搭建搭建“有的放矢、開(kāi)源節(jié)有的放矢、開(kāi)源節(jié)流流”的投融資管理體系的投融資管理體系搭建搭建“程序明晰、多級(jí)參程序明晰、多級(jí)參與與”的全面預(yù)算管理體系的全面預(yù)算管理體系搭建搭建“權(quán)責(zé)清晰、協(xié)同高權(quán)責(zé)清晰、協(xié)同高效效”的財(cái)務(wù)組織體系的財(cái)務(wù)組織體系搭建搭建“有章可循、有章必有章可循、有章必循循”的財(cái)務(wù)制度保障體系的財(cái)務(wù)制度保障體系晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

7、體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第5頁(yè)目目 錄錄一一 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化報(bào)告綜述晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化報(bào)告綜述二二 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化建議晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化建議1.搭建搭建“總攬全局、張弛有度總攬全局、張弛有度”的財(cái)務(wù)管控體系的財(cái)務(wù)管控體系2.搭建搭建“有的放矢、開(kāi)源節(jié)流有的放矢、開(kāi)源節(jié)流”的投融資管理體系的投融資管理體系3.搭建搭建“程序明晰、多級(jí)參與程序明晰、多級(jí)參與”的全面預(yù)算管理體系的全面預(yù)算管理體系4.搭建搭建“權(quán)責(zé)清晰、協(xié)同高效權(quán)責(zé)清晰、協(xié)同高效”的財(cái)務(wù)組織體系的財(cái)務(wù)組織體系5.搭建搭建“有章可循、有章必循有章可循、有章必循”的財(cái)務(wù)制度保障體系的財(cái)務(wù)制度保障體系三三 晉

8、煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化建議實(shí)施計(jì)劃晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化建議實(shí)施計(jì)劃四四 附件附件晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第6頁(yè)通過(guò)系統(tǒng)通過(guò)系統(tǒng)的分析的分析研究，正略鈞策項(xiàng)目組對(duì)晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀的評(píng)估研究，正略鈞策項(xiàng)目組對(duì)晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀的評(píng)估形成以下基本認(rèn)識(shí)形成以下基本認(rèn)識(shí)作為財(cái)務(wù)管控的重要工具和基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)信息化，集團(tuán)已經(jīng)展開(kāi)相關(guān)項(xiàng)目的建設(shè)，想要在財(cái)務(wù)管控中發(fā)揮作用還需要一段時(shí)間集團(tuán)母子公司管控沒(méi)有體現(xiàn)差異化，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管控資源投入與管控需求不匹配母分公司的管控定位不夠明晰，導(dǎo)致分公司與集團(tuán)進(jìn)行博弈，侵蝕了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理資源集團(tuán)要在短期內(nèi)提升財(cái)務(wù)

9、管控水平，需要重點(diǎn)建設(shè)八種手段，而目前這八種財(cái)務(wù)管控手段的實(shí)施普遍弱化財(cái)務(wù)管控定位不夠明晰財(cái)務(wù)管控定位不夠明晰管控資源配置不夠合理管控資源配置不夠合理管控手段應(yīng)用不夠成熟管控手段應(yīng)用不夠成熟管控技術(shù)平臺(tái)不夠完善管控技術(shù)平臺(tái)不夠完善晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第7頁(yè)晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要解決的核心問(wèn)題是如何處理集團(tuán)財(cái)務(wù)中心與財(cái)務(wù)公晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要解決的核心問(wèn)題是如何處理集團(tuán)財(cái)務(wù)中心與財(cái)務(wù)公司、分公司、子公司和藍(lán)焰之間的司、分公司、子公司和藍(lán)焰之間的“四對(duì)關(guān)系四對(duì)關(guān)系”集集團(tuán)團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)中中心心管控定位管控定位管控主體管控主體管控對(duì)象管控對(duì)象子公司子

10、公司分公司分公司財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)公司n財(cái)務(wù)中心是代表集團(tuán)行使財(cái)務(wù)管理職能的核心部門，在集團(tuán)整體范圍內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一財(cái)權(quán)控制的地位絕不能動(dòng)搖，在未來(lái)還要進(jìn)一步加強(qiáng)其管理職能n未來(lái)的財(cái)務(wù)公司將成為集團(tuán)對(duì)內(nèi)的資金調(diào)度平臺(tái)和對(duì)外的融資平臺(tái)，要和財(cái)務(wù)中心在發(fā)展過(guò)程中相互協(xié)調(diào)，共同實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)資金的集中統(tǒng)一管理n集團(tuán)要進(jìn)一步明確分公司作為成本控制中心的定位，調(diào)動(dòng)其自主能動(dòng)性，提高成本控制效率n在未來(lái)要逐步增加煤炭分公司虛擬利潤(rùn)中心的職能，通過(guò)核算，增強(qiáng)其利潤(rùn)管理的能力，為藍(lán)焰整合打下基礎(chǔ)n財(cái)務(wù)中心對(duì)子公司行使財(cái)務(wù)監(jiān)管的職能，子公司始終是財(cái)務(wù)政策的執(zhí)行者n財(cái)務(wù)中心要依據(jù)各子公司的戰(zhàn)略重要度、管理成熟度和業(yè)務(wù)主導(dǎo)度，結(jié)合

11、其特點(diǎn)進(jìn)行分級(jí)分類管理，因企制宜地發(fā)揮財(cái)務(wù)管控職能藍(lán)焰藍(lán)焰n藍(lán)焰作為集團(tuán)子公司，首先是財(cái)務(wù)政策的執(zhí)行者；此外，作為整合集團(tuán)煤炭板塊的主體，藍(lán)焰上市成功后，財(cái)務(wù)中心應(yīng)扶持其財(cái)務(wù)管理的能力，使其進(jìn)一步發(fā)揮整合煤炭板塊的作用晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第8頁(yè)明晰第一對(duì)明晰第一對(duì)關(guān)系：關(guān)系：建立財(cái)務(wù)中建立財(cái)務(wù)中心和財(cái)務(wù)公心和財(cái)務(wù)公司司“協(xié)同合協(xié)同合作、共同發(fā)作、共同發(fā)展展”的良性的良性關(guān)系關(guān)系區(qū)分第三對(duì)區(qū)分第三對(duì)關(guān)系：關(guān)系：實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)中實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)中心對(duì)子公司心對(duì)子公司“分級(jí)分類、分級(jí)分類、因企制宜因企制宜”的管控模式的管控模式探索第二對(duì)探索第二對(duì)關(guān)系：關(guān)

12、系：探索財(cái)務(wù)中探索財(cái)務(wù)中心和分公司心和分公司“監(jiān)控到位、監(jiān)控到位、權(quán)責(zé)對(duì)等權(quán)責(zé)對(duì)等”的管控體系的管控體系晉煤集團(tuán)搭建晉煤集團(tuán)搭建“統(tǒng)攬全局、張弛有度統(tǒng)攬全局、張弛有度”的財(cái)務(wù)管控體系，需要重點(diǎn)構(gòu)建的財(cái)務(wù)管控體系，需要重點(diǎn)構(gòu)建“四對(duì)關(guān)系四對(duì)關(guān)系”，并保障其和諧發(fā)展；同時(shí)以強(qiáng)大靈活的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)，并保障其和諧發(fā)展；同時(shí)以強(qiáng)大靈活的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)作為財(cái)務(wù)管控體系的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)作為財(cái)務(wù)管控體系的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)推行集中統(tǒng)一、強(qiáng)大靈活的財(cái)務(wù)信息支持系統(tǒng)推行集中統(tǒng)一、強(qiáng)大靈活的財(cái)務(wù)信息支持系統(tǒng)調(diào)整第四對(duì)調(diào)整第四對(duì)關(guān)系：關(guān)系：加強(qiáng)財(cái)務(wù)中加強(qiáng)財(cái)務(wù)中心對(duì)藍(lán)焰心對(duì)藍(lán)焰“監(jiān)管適度、監(jiān)管適度、扶持有效扶持有效”的管理方式的管理

13、方式財(cái)務(wù)管控愿景：財(cái)務(wù)管控愿景：搭建搭建“統(tǒng)攬全局、張弛有度統(tǒng)攬全局、張弛有度”的財(cái)務(wù)管控體系的財(cái)務(wù)管控體系晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第9頁(yè)明晰第一對(duì)關(guān)系：建立財(cái)務(wù)中心和財(cái)務(wù)公司明晰第一對(duì)關(guān)系：建立財(cái)務(wù)中心和財(cái)務(wù)公司“協(xié)同合作、共同發(fā)展協(xié)同合作、共同發(fā)展”的的良性關(guān)系良性關(guān)系n統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策：統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策：財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)子公司，要遵循集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理政策，財(cái)務(wù)中心對(duì)財(cái)務(wù)公司的管理資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金投向等擁有發(fā)言權(quán)n明確分工：明確分工：財(cái)務(wù)中心和財(cái)務(wù)公司應(yīng)明確分工，各司其職：財(cái)務(wù)中心應(yīng)將主要精力放在集團(tuán)母公司自身的財(cái)務(wù)管理以及集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制訂

14、上；財(cái)務(wù)公司要通過(guò)融資、結(jié)算、代理、委托、外匯業(yè)務(wù)、承銷債權(quán)以及融資租賃等手段更好地為集團(tuán)發(fā)展服務(wù)n職能互補(bǔ)：職能互補(bǔ)：財(cái)務(wù)中心和財(cái)務(wù)公司在對(duì)子公司的資本控制上要形成職能互補(bǔ)，協(xié)同合作的良性關(guān)系n財(cái)務(wù)公司和財(cái)務(wù)中心的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與集團(tuán)的總體財(cái)務(wù)公司和財(cái)務(wù)中心的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的：戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的：財(cái)務(wù)中心進(jìn)行包括財(cái)務(wù)公司在內(nèi)的集團(tuán)全面的價(jià)值管理；財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)集團(tuán)籌資和各成員企業(yè)間的資金融通n財(cái)務(wù)中心和財(cái)務(wù)公司對(duì)子公司的資本控制都發(fā)財(cái)務(wù)中心和財(cái)務(wù)公司對(duì)子公司的資本控制都發(fā)揮著監(jiān)督作用：揮著監(jiān)督作用：財(cái)務(wù)中心實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)權(quán)控制，從管理職能角度對(duì)子公司投融資、利潤(rùn)分配等重大決策進(jìn)行監(jiān)管

15、；財(cái)務(wù)公司實(shí)行統(tǒng)一的銀行業(yè)務(wù)控制，通過(guò)合同契約關(guān)系及關(guān)注成員公司現(xiàn)金流的方式了解其經(jīng)營(yíng)狀況并反饋集團(tuán)n地位差異的矛盾：地位差異的矛盾：財(cái)務(wù)中心隸屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能部門；財(cái)務(wù)公司既是金融機(jī)構(gòu)又是集團(tuán)的控股子公司n整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與具體執(zhí)行偏差的矛盾：整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與具體執(zhí)行偏差的矛盾：作為獨(dú)立法人實(shí)體，財(cái)務(wù)公司在執(zhí)行具體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)有可能偏離財(cái)務(wù)中心制訂的集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；客觀環(huán)境因素，如人員素質(zhì)較低等可能制約財(cái)務(wù)公司執(zhí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的質(zhì)量 n披露財(cái)務(wù)公司會(huì)計(jì)信息過(guò)程中產(chǎn)生的矛盾：披露財(cái)務(wù)公司會(huì)計(jì)信息過(guò)程中產(chǎn)生的矛盾：財(cái)務(wù)公司一般執(zhí)行金融企業(yè)會(huì)計(jì)制度，其業(yè)務(wù)性質(zhì)和會(huì)計(jì)政策與其他成員子公司不同 財(cái)務(wù)中心與財(cái)務(wù)公

16、司的統(tǒng)一性財(cái)務(wù)中心與財(cái)務(wù)公司的統(tǒng)一性 財(cái)務(wù)中心與財(cái)務(wù)公司的關(guān)系協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)中心與財(cái)務(wù)公司的關(guān)系協(xié)調(diào) 財(cái)務(wù)中心與財(cái)務(wù)公司的矛盾性財(cái)務(wù)中心與財(cái)務(wù)公司的矛盾性晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第10頁(yè)探索第二對(duì)關(guān)系：探索集團(tuán)和分公司探索第二對(duì)關(guān)系：探索集團(tuán)和分公司“監(jiān)控到位、權(quán)責(zé)對(duì)等監(jiān)控到位、權(quán)責(zé)對(duì)等”的管控體的管控體系系預(yù)算控制預(yù)算控制會(huì)計(jì)核算會(huì)計(jì)核算管控手段管控手段審計(jì)審計(jì)管控手段的應(yīng)用管控手段的應(yīng)用n集團(tuán)財(cái)務(wù)中心與分公司協(xié)調(diào)確定利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)，分公司據(jù)此編定生產(chǎn)、成本、費(fèi)用、采購(gòu)等業(yè)務(wù)預(yù)算，并制訂詳細(xì)的預(yù)算分項(xiàng)指標(biāo)制訂詳細(xì)的預(yù)算分項(xiàng)指標(biāo)n預(yù)算控制要分級(jí)落

17、實(shí)到車間、班組直至個(gè)人預(yù)算控制要分級(jí)落實(shí)到車間、班組直至個(gè)人，形成有效的分公司內(nèi)部分級(jí)責(zé)權(quán)利體系n分公司依據(jù)各業(yè)務(wù)預(yù)算編定財(cái)務(wù)預(yù)算，集團(tuán)進(jìn)行預(yù)算平衡和合理調(diào)度n集團(tuán)考核分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及各分項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)考核分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及各分項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，通過(guò)合理的人事和薪酬制度激勵(lì)和約束分公司 n晉煤集團(tuán)目前對(duì)分公司采用會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)下放的核算方式，有利于調(diào)動(dòng)分公司的積極性，卻有礙于集團(tuán)了解基層詳細(xì)信息，集團(tuán)對(duì)分公司應(yīng)采取會(huì)計(jì)委派制，實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)“會(huì)計(jì)人員集中管理會(huì)計(jì)人員集中管理”n財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)的建立可以彌補(bǔ)下放核算導(dǎo)致集團(tuán)不能充分了解基層會(huì)計(jì)信息的不足 n對(duì)分公司的審計(jì)控制應(yīng)主要包括會(huì)計(jì)審計(jì)會(huì)計(jì)審計(jì)和預(yù)算審計(jì)預(yù)算審計(jì)兩

18、個(gè)方面n會(huì)計(jì)審計(jì)主要檢查會(huì)計(jì)核算和控制體系，是針對(duì)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的審計(jì)n預(yù)算審計(jì)主要檢查預(yù)算編制匯總體系、預(yù)算執(zhí)行和考核體系，是管理性審計(jì) n成本控制的中樞在集團(tuán)，重心在分公司成本控制的中樞在集團(tuán)，重心在分公司，而現(xiàn)狀是集團(tuán)對(duì)分公司目前是作為車間來(lái)管理，分權(quán)化程度很低；分公司只是在生產(chǎn)和技術(shù)方面被充分授權(quán)，建議對(duì)于具有重要戰(zhàn)略意義的煤炭單位可以考慮適當(dāng)提高其分權(quán)管理的程度，以調(diào)動(dòng)分公司成本控制等方面的自主能動(dòng)性成本控制成本控制晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第11頁(yè)煤炭分公司要在未來(lái)發(fā)展過(guò)程中，要逐漸實(shí)現(xiàn)從集團(tuán)成本控制中心到虛煤炭分公司要在未來(lái)發(fā)展過(guò)程

19、中，要逐漸實(shí)現(xiàn)從集團(tuán)成本控制中心到虛擬利潤(rùn)中心最后成為利潤(rùn)中心的轉(zhuǎn)變擬利潤(rùn)中心最后成為利潤(rùn)中心的轉(zhuǎn)變 煤炭分公司目前是被集團(tuán)作為“大車間”來(lái)管理，分權(quán)化程度很低；短期內(nèi)，其成本管理的目標(biāo)是：n承擔(dān)更多的成本控制義務(wù)n明確成本控制中心的定位n增強(qiáng)成本控制的能力n提高成本控制的效率成本控制中心成本控制中心n煤炭分公司在達(dá)到較高的成本控制水平后，要逐漸向虛擬利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)型n財(cái)務(wù)中心通過(guò)虛擬的利潤(rùn)考核指標(biāo)，如銷售毛利率、凈資產(chǎn)收益率等，培養(yǎng)煤炭分公司的財(cái)務(wù)管理能力，為藍(lán)焰的最終整合打下良好基礎(chǔ)虛擬利潤(rùn)中心虛擬利潤(rùn)中心在煤炭分公司從成本控制中心向最終的利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，集團(tuán)財(cái)務(wù)中心應(yīng)該發(fā)揮在煤炭分公司

20、從成本控制中心向最終的利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，集團(tuán)財(cái)務(wù)中心應(yīng)該發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的監(jiān)控和指導(dǎo)的作用，培養(yǎng)和扶持分公司的財(cái)務(wù)管理職能財(cái)務(wù)管理的監(jiān)控和指導(dǎo)的作用，培養(yǎng)和扶持分公司的財(cái)務(wù)管理職能n當(dāng)時(shí)機(jī)成熟，煤炭分公司可以通過(guò)煤炭業(yè)務(wù)板塊的整合，成為藍(lán)焰旗下的子公司，或者由分公司成長(zhǎng)為子公司，由此完成從虛擬利潤(rùn)中心向利潤(rùn)中心的轉(zhuǎn)變利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第12頁(yè)區(qū)別第三對(duì)關(guān)系：實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)子公司區(qū)別第三對(duì)關(guān)系：實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)子公司“分級(jí)分類、因企制宜分級(jí)分類、因企制宜”的管理模式的管理模式對(duì)于持股份額越高的子公司，越適合采取集權(quán)財(cái)務(wù)管控的管理

21、模式低高戰(zhàn)略重要度戰(zhàn)略重要度管理成熟度管理成熟度業(yè)務(wù)主導(dǎo)度業(yè)務(wù)主導(dǎo)度成熟低高成長(zhǎng)起步中中對(duì)于戰(zhàn)略地位越高的子公司，越適合采取集權(quán)財(cái)務(wù)管控的管理模式對(duì)于處于起步階段或成長(zhǎng)初期的子公司，適合采取集權(quán)財(cái)務(wù)管控的管理模式分權(quán)財(cái)務(wù)管控分權(quán)財(cái)務(wù)管控折中財(cái)務(wù)管控折中財(cái)務(wù)管控集權(quán)財(cái)務(wù)管控集權(quán)財(cái)務(wù)管控 項(xiàng)目組根據(jù)“正略鈞策財(cái)務(wù)管控模式選擇模型”，從戰(zhàn)略重要度、業(yè)務(wù)主導(dǎo)度、管理成熟度三個(gè)維度來(lái)分析和確定集團(tuán)對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)管控模式：n分權(quán)財(cái)務(wù)管控：分權(quán)財(cái)務(wù)管控：子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)；集團(tuán)財(cái)務(wù)中心主要考核子公司的投資回報(bào)率n折中財(cái)務(wù)管控：折中財(cái)務(wù)管控：子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)

22、單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有較高的自主權(quán)；集團(tuán)通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行考核，但一般不涉及職能部門；集團(tuán)財(cái)務(wù)中心通過(guò)預(yù)算體系和計(jì)劃體系對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)控n集權(quán)財(cái)務(wù)管控：集權(quán)財(cái)務(wù)管控：子公司可以作為虛擬成本中心或虛擬利潤(rùn)中心進(jìn)行考核；考核的重心下延至職能部室；子公司關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將由集團(tuán)集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第13頁(yè)用定性與定量相結(jié)合的評(píng)價(jià)體系來(lái)為各子公司選擇適合的財(cái)務(wù)管控模式用定性與定量相結(jié)合的評(píng)價(jià)體系來(lái)為各子公司選擇適合的財(cái)務(wù)管控模式分析結(jié)論分析結(jié)論得分標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)管控模式財(cái)務(wù)管控模式集權(quán)財(cái)務(wù)管控集權(quán)財(cái)務(wù)管控折中財(cái)

23、務(wù)管控折中財(cái)務(wù)管控分權(quán)財(cái)務(wù)管控分權(quán)財(cái)務(wù)管控三項(xiàng)指標(biāo)得分加權(quán)之和三項(xiàng)指標(biāo)得分加權(quán)之和3.00-5.002.53-3.001-2.52指標(biāo)指標(biāo)分值分值權(quán)重權(quán)重5 54 43 32 21 1戰(zhàn)略重要度戰(zhàn)略重要度0.5非常重要比較重要一般不太重要不重要業(yè)務(wù)主導(dǎo)度業(yè)務(wù)主導(dǎo)度0.380%100%60%80%40%60%20%40%0%20%管理成熟度管理成熟度0.2不成熟不太成熟一般比較成熟非常成熟評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)指指 標(biāo)標(biāo) 解解 釋釋戰(zhàn)略重要度戰(zhàn)略重要度指下屬子公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略中的地位，主要依據(jù)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和利潤(rùn)總額兩項(xiàng)指標(biāo)分板塊評(píng)判業(yè)務(wù)主導(dǎo)度業(yè)務(wù)主導(dǎo)度集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司經(jīng)營(yíng)成果的可支配程

24、度，主要通過(guò)持股份額確定；對(duì)于煤化工業(yè)務(wù)板塊相對(duì)控股的子公司，依其投票權(quán)比例確定管理成熟度管理成熟度下屬子公司管理是否成熟，主要依據(jù)內(nèi)部專家定性判斷確定評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)解釋解釋樣本說(shuō)明樣本說(shuō)明樣本范圍樣本范圍評(píng)價(jià)對(duì)象為已納入晉煤集團(tuán)2007年合并報(bào)表的子公司，籌建中及剛剛收購(gòu)、尚未產(chǎn)生效益的子公司暫不含其中方法應(yīng)用方法應(yīng)用該方法的評(píng)價(jià)結(jié)果具有靈活適用性，集團(tuán)可依據(jù)各子公司的實(shí)際發(fā)展和集團(tuán)的管控能力適時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)管控手段晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第14頁(yè)對(duì)于晉煤集團(tuán)煤炭、煤層氣和煤電業(yè)務(wù)板塊下屬的對(duì)于晉煤集團(tuán)煤炭

25、、煤層氣和煤電業(yè)務(wù)板塊下屬的5 5家子公司，項(xiàng)目組在家子公司，項(xiàng)目組在進(jìn)行評(píng)價(jià)分析后，確定集團(tuán)對(duì)其財(cái)務(wù)管控模式：其中進(jìn)行評(píng)價(jià)分析后，確定集團(tuán)對(duì)其財(cái)務(wù)管控模式：其中3 3家為集權(quán)財(cái)務(wù)管控，家為集權(quán)財(cái)務(wù)管控，1 1家為折中財(cái)務(wù)管控，藍(lán)焰為特殊財(cái)務(wù)管控家為折中財(cái)務(wù)管控，藍(lán)焰為特殊財(cái)務(wù)管控 子公司子公司 得得 分分 指指 標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略重要度戰(zhàn)略重要度業(yè)務(wù)主導(dǎo)度業(yè)務(wù)主導(dǎo)度管理成熟度管理成熟度加權(quán)得分加權(quán)得分財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)管控模式模式晉城藍(lán)焰煤業(yè)股份晉城藍(lán)焰煤業(yè)股份有限公司有限公司5.00 5.00 1.20 4.24 特殊財(cái)務(wù)管控特殊財(cái)務(wù)管控山西長(zhǎng)平煤業(yè)有限山西長(zhǎng)平煤業(yè)有限責(zé)任公司責(zé)任公司3.50 5.00

26、1.60 3.57 集權(quán)財(cái)務(wù)管控集權(quán)財(cái)務(wù)管控沁水藍(lán)焰煤層氣沁水藍(lán)焰煤層氣有限公司有限公司2.40 5.00 2.33 3.17 集權(quán)財(cái)務(wù)管控集權(quán)財(cái)務(wù)管控晉城沁秀煤業(yè)晉城沁秀煤業(yè)有限公司有限公司2.00 5.00 2.50 3.00 集權(quán)財(cái)務(wù)管控集權(quán)財(cái)務(wù)管控山西金駒煤電化山西金駒煤電化股份有限公司股份有限公司3.20 2.00 2.50 2.70折中財(cái)務(wù)管控折中財(cái)務(wù)管控注：注：藍(lán)焰定位于煤炭板塊的整合主體并籌劃上市，未來(lái)需構(gòu)架獨(dú)立的法人治理結(jié)構(gòu)和完整的財(cái)務(wù)管理鏈條，集團(tuán)從培集團(tuán)從培養(yǎng)藍(lán)焰財(cái)務(wù)管理職能的角度出發(fā)，對(duì)藍(lán)焰實(shí)行特殊財(cái)務(wù)管控模式養(yǎng)藍(lán)焰財(cái)務(wù)管理職能的角度出發(fā)，對(duì)藍(lán)焰實(shí)行特殊財(cái)務(wù)管控模式晉煤

27、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第15頁(yè)對(duì)于晉煤集團(tuán)煤化工業(yè)務(wù)板塊下屬的對(duì)于晉煤集團(tuán)煤化工業(yè)務(wù)板塊下屬的1212家子公司，項(xiàng)目組在進(jìn)行評(píng)價(jià)分家子公司，項(xiàng)目組在進(jìn)行評(píng)價(jià)分析后，確定了集團(tuán)對(duì)其權(quán)責(zé)控制模式：其中析后，確定了集團(tuán)對(duì)其權(quán)責(zé)控制模式：其中3 3家為集權(quán)財(cái)務(wù)管控，家為集權(quán)財(cái)務(wù)管控，7 7家為家為折中財(cái)務(wù)管控，折中財(cái)務(wù)管控，2 2家為分權(quán)財(cái)務(wù)管控家為分權(quán)財(cái)務(wù)管控 子公司子公司 得得 分分指指 標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略重要度戰(zhàn)略重要度業(yè)務(wù)主導(dǎo)度業(yè)務(wù)主導(dǎo)度管理成熟度管理成熟度加權(quán)得分加權(quán)得分財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)管控模式模式山東聯(lián)山東聯(lián)盟化工盟化工股份股份公司公司4.00 2.

28、00 2.75 3.45 集權(quán)集權(quán)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管控管控江蘇恒江蘇恒盛化肥盛化肥公司公司3.20 2.00 2.67 3.03 集權(quán)集權(quán)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管控管控山西山西晉豐晉豐煤化工煤化工公司公司2.80 4.00 2.00 3.00 集權(quán)集權(quán)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管控管控安徽臨安徽臨泉化工泉化工股份股份公司公司2.80 2.00 3.00 2.90 折中折中財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管控管控開(kāi)封晉開(kāi)封晉開(kāi)化工開(kāi)化工公司公司2.00 4.00 1.67 2.53 折中折中財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管控管控石家莊石家莊金石金石化肥化肥公司公司2.80 4.00 1.67 2.93 折中折中財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管控管控山東章山東章丘日月丘日月化工化工公司公司2.40 2.

29、00 2.67 2.63 折中折中財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管控管控湖北三湖北三寧化工寧化工股份股份公司公司2.40 2.00 2.67 2.63 折中折中財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管控管控安徽昊安徽昊源化工源化工公司公司2.80 2.00 2.67 2.83 折中折中財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管控管控壽光聯(lián)壽光聯(lián)盟石油盟石油化工化工公司公司2.40 2.00 2.75 2.65 折中折中財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管控管控江蘇雙江蘇雙多化工多化工公司公司1.60 2.00 2.67 2.23 分權(quán)財(cái)務(wù)管控山西天山西天和煤氣和煤氣化科技化科技公司公司0.80 4.00 2.67 2.13 分權(quán)財(cái)務(wù)管控晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨

30、詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第16頁(yè)對(duì)于晉煤集團(tuán)多經(jīng)業(yè)務(wù)板塊下屬的對(duì)于晉煤集團(tuán)多經(jīng)業(yè)務(wù)板塊下屬的1010家子公司，項(xiàng)目組在進(jìn)行評(píng)價(jià)分析家子公司，項(xiàng)目組在進(jìn)行評(píng)價(jià)分析后，確定了集團(tuán)對(duì)其財(cái)務(wù)管控模式：其中后，確定了集團(tuán)對(duì)其財(cái)務(wù)管控模式：其中5 5家為折中財(cái)務(wù)管控，家為折中財(cái)務(wù)管控，5 5家為分家為分權(quán)財(cái)務(wù)管控權(quán)財(cái)務(wù)管控 子公司子公司 得得 分分指指 標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略重要度戰(zhàn)略重要度業(yè)務(wù)主導(dǎo)度業(yè)務(wù)主導(dǎo)度管理成熟度管理成熟度加權(quán)得分加權(quán)得分權(quán)責(zé)管理權(quán)責(zé)管理模式模式山西正誠(chéng)山西正誠(chéng)礦山安全礦山安全技術(shù)研技術(shù)研究所究所1.80 5.00 2.60 2.92 折中財(cái)務(wù)折中財(cái)務(wù)管控管控晉城宏圣晉城宏圣建筑工程建筑工程有限公司有限公

31、司2.40 4.00 3.00 3.00 折中財(cái)務(wù)折中財(cái)務(wù)管控管控晉城煤業(yè)晉城煤業(yè)集團(tuán)勘察集團(tuán)勘察設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)院 有限公司有限公司1.80 5.00 2.75 2.95 折中財(cái)務(wù)折中財(cái)務(wù)管控管控山西菲利山西菲利普斯煤礦普斯煤礦機(jī)械修造機(jī)械修造有限公司有限公司1.80 4.00 2.25 2.55 折中財(cái)務(wù)折中財(cái)務(wù)管控管控江蘇徐州江蘇徐州港務(wù)（集港務(wù)（集團(tuán)）有限團(tuán)）有限公司公司2.70 3.00 3.00 2.85 折中財(cái)務(wù)折中財(cái)務(wù)管控管控山西晨光山西晨光物流有限物流有限公司公司1.50 3.00 3.50 2.35 分權(quán)財(cái)務(wù)管控上海申地上海申地自動(dòng)化科自動(dòng)化科技有限技有限公司公司1.20 4.0

32、0 3.00 2.40 分權(quán)財(cái)務(wù)管控晉城宇光晉城宇光實(shí)業(yè)有限實(shí)業(yè)有限公司公司0.60 4.00 3.40 2.18 分權(quán)財(cái)務(wù)管控山西銘基山西銘基房地產(chǎn)開(kāi)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限發(fā)有限公司公司1.80 3.00 2.25 2.25 分權(quán)財(cái)務(wù)管控昆山晉樺昆山晉樺豹膠輪車豹膠輪車制造有限制造有限公司公司1.50 3.00 3.00 2.25 分權(quán)財(cái)務(wù)管控注：注：盡管晉城宏勝建筑工程有限公司的加權(quán)得分達(dá)到了集權(quán)財(cái)務(wù)管控范圍的最低分，但考慮到其所在行業(yè)對(duì)晉煤集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的重要性和集團(tuán)人力資源的現(xiàn)狀，故調(diào)整為折中財(cái)務(wù)管控晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第17頁(yè)晉煤集團(tuán)

33、對(duì)下屬子公司形成以下分級(jí)分類的財(cái)務(wù)管控格局晉煤集團(tuán)對(duì)下屬子公司形成以下分級(jí)分類的財(cái)務(wù)管控格局集權(quán)財(cái)務(wù)管控集權(quán)財(cái)務(wù)管控折中財(cái)務(wù)管控折中財(cái)務(wù)管控分權(quán)財(cái)務(wù)管控分權(quán)財(cái)務(wù)管控沁水藍(lán)焰煤層氣有限公司安徽臨泉化工股份公司江蘇恒盛化肥公司山西長(zhǎng)平煤業(yè)有限責(zé)任公司山東聯(lián)盟化工股份公司石家莊金石化肥公司山西金駒煤電化股份有限公司壽光聯(lián)盟石油化工公司山東章丘日月化工公司湖北三寧化工股份公司江蘇徐州港務(wù)（集團(tuán)）有限公司山西正誠(chéng)礦山安全技術(shù)研究所山西菲利普斯煤礦機(jī)械修造有限公司晉城宏圣建筑工程有限公司開(kāi)封晉開(kāi)化工公司安徽昊源化工公司晉城煤業(yè)集團(tuán)勘察設(shè)計(jì)院有限公司上海申地自動(dòng)化科技有限公司山西晨光物流有限公司山西銘基房地

34、產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司昆山晉樺豹膠輪車制造有限公司江蘇雙多化工公司晉城宇光實(shí)業(yè)有限公司山西天和煤氣化科技公司煤炭、煤層氣和煤電化業(yè)煤炭、煤層氣和煤電化業(yè)務(wù)板塊子公司務(wù)板塊子公司煤化工業(yè)務(wù)板塊子公司煤化工業(yè)務(wù)板塊子公司多經(jīng)業(yè)務(wù)板塊子公司多經(jīng)業(yè)務(wù)板塊子公司山西晉豐化工公司晉城沁秀煤業(yè)有限公司晉城藍(lán)焰煤業(yè)股份有限公司特殊財(cái)務(wù)管控特殊財(cái)務(wù)管控晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第18頁(yè)在集權(quán)財(cái)務(wù)管控模式下：在集權(quán)財(cái)務(wù)管控模式下： 財(cái)務(wù)中心作為統(tǒng)一的財(cái)權(quán)控制部門對(duì)子公司財(cái)務(wù)中心作為統(tǒng)一的財(cái)權(quán)控制部門對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管控進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管控預(yù)算控制預(yù)算控制外派人員外派人

35、員會(huì)計(jì)政策會(huì)計(jì)政策關(guān)聯(lián)交易關(guān)聯(lián)交易管控手段管控手段合并報(bào)表合并報(bào)表審計(jì)審計(jì)重大事項(xiàng)控制重大事項(xiàng)控制投融資管理投融資管理管控手段的應(yīng)用管控手段的應(yīng)用n子公司嚴(yán)格遵循集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)編制預(yù)算，集團(tuán)審批子公司的全面預(yù)算n集團(tuán)對(duì)子公司預(yù)算執(zhí)行實(shí)施監(jiān)控，對(duì)子公司預(yù)算考核結(jié)果應(yīng)用在子公司工資總額、外派人員及管理層的薪酬上n集團(tuán)通過(guò)派駐專職總會(huì)計(jì)師或財(cái)務(wù)總監(jiān)，承擔(dān)監(jiān)督子公司資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)、重大投資決策以及審查會(huì)計(jì)報(bào)表等職責(zé)，對(duì)重大財(cái)務(wù)收支和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)行與總經(jīng)理聯(lián)簽制度n子公司執(zhí)行母公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度及會(huì)計(jì)政策 n子公司納入集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表的合并范圍，集團(tuán)通過(guò)報(bào)表等形式掌握子公司的經(jīng)營(yíng)狀況，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)監(jiān)控n定期和不定期

36、地開(kāi)展內(nèi)審和外審工作，落實(shí)財(cái)務(wù)收支審計(jì)、預(yù)算審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)等，以保證集團(tuán)及時(shí)獲取子公司準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，提高經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)性n集團(tuán)通過(guò)關(guān)聯(lián)交易對(duì)子公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)政策進(jìn)行重大影響或控制，尤其對(duì)于煤化工子公司，通過(guò)控制原料供應(yīng)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)監(jiān)控n集團(tuán)要對(duì)集權(quán)財(cái)務(wù)型子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如重大投資、籌資、資本及資產(chǎn)變動(dòng)、利潤(rùn)分配等行使最終決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)n集團(tuán)控制子公司對(duì)外投資事項(xiàng)的處置權(quán)，并通過(guò)預(yù)算管理對(duì)投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量進(jìn)行監(jiān)控n集團(tuán)高度集中管理子公司對(duì)外融資活動(dòng)晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第19頁(yè)在折中財(cái)務(wù)管控模式下：集團(tuán)作為戰(zhàn)略和投

37、資決策中心對(duì)子公司的財(cái)務(wù)在折中財(cái)務(wù)管控模式下：集團(tuán)作為戰(zhàn)略和投資決策中心對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行監(jiān)控管理進(jìn)行監(jiān)控預(yù)算控制預(yù)算控制外派人員外派人員會(huì)計(jì)政策會(huì)計(jì)政策關(guān)聯(lián)交易關(guān)聯(lián)交易管控手段管控手段合并報(bào)表合并報(bào)表審計(jì)審計(jì)重大事項(xiàng)控制重大事項(xiàng)控制投融資管理投融資管理管控手段的應(yīng)用管控手段的應(yīng)用n子公司遵循集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)編制預(yù)算，集團(tuán)審批子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算，備案其業(yè)務(wù)預(yù)算n集團(tuán)對(duì)子公司的預(yù)算考核結(jié)果應(yīng)用在子公司工資總額、外派人員薪酬上n集團(tuán)選派兼職財(cái)務(wù)總監(jiān)，及時(shí)了解子公司的經(jīng)營(yíng)情況，防止重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的決策失誤n子公司執(zhí)行母公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度及會(huì)計(jì)政策 n子公司納入集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表的合并范圍，集團(tuán)通過(guò)報(bào)表

38、等形式掌握子公司的經(jīng)營(yíng)狀況，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)監(jiān)控n定期開(kāi)展審計(jì)工作，以保證集團(tuán)及時(shí)獲取子公司準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，提高經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)性n集團(tuán)通過(guò)關(guān)聯(lián)交易對(duì)子公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)政策進(jìn)行重大影響或控制，尤其對(duì)于煤化工子公司，通過(guò)控制原料供應(yīng)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)監(jiān)控n子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如重大投資、籌資、資本變動(dòng)、利潤(rùn)分配等要上報(bào)集團(tuán)審批，著重加強(qiáng)派出董事、監(jiān)事職能的發(fā)揮 n子公司享有一定對(duì)外投資和融資權(quán)限，但重大投融資事項(xiàng)要上報(bào)集團(tuán)審批晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第20頁(yè)在分權(quán)財(cái)務(wù)管控模式下：集團(tuán)公司作為投資決策中心，主要考核和控制在分權(quán)財(cái)務(wù)管控模式下：集團(tuán)公

39、司作為投資決策中心，主要考核和控制子公司的財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)子公司的財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)預(yù)算控制預(yù)算控制外派人員外派人員會(huì)計(jì)政策會(huì)計(jì)政策關(guān)聯(lián)交易關(guān)聯(lián)交易管控手段管控手段合并報(bào)表合并報(bào)表審計(jì)審計(jì)重大事項(xiàng)控制重大事項(xiàng)控制投融資管理投融資管理管控手段的應(yīng)用管控手段的應(yīng)用n定期開(kāi)展審計(jì)工作，以保證集團(tuán)及時(shí)獲取子公司準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，進(jìn)行合理的資本分配n集團(tuán)通過(guò)關(guān)聯(lián)交易對(duì)子公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)政策產(chǎn)生影響n子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有較高的自主權(quán)n集團(tuán)在子公司投融資實(shí)踐中發(fā)揮決策指導(dǎo)和目標(biāo)管理的作用n子公司按照集團(tuán)下達(dá)的投資回報(bào)率等預(yù)算目標(biāo)編制預(yù)算，并在集團(tuán)備案n集團(tuán)通過(guò)對(duì)預(yù)算指標(biāo)的考核和對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)

40、業(yè)績(jī)的評(píng)估以確定是否繼續(xù)持有子公司的股權(quán)n集團(tuán)以投資公司的形式運(yùn)做，無(wú)需選派財(cái)務(wù)人員參與子公司的財(cái)務(wù)管理n子公司執(zhí)行母公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度及會(huì)計(jì)政策 n子公司納入集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表的合并范圍，集團(tuán)通過(guò)報(bào)表等形式掌握子公司的經(jīng)營(yíng)狀況晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第21頁(yè)調(diào)整第四對(duì)關(guān)系：加強(qiáng)財(cái)務(wù)中心對(duì)藍(lán)焰調(diào)整第四對(duì)關(guān)系：加強(qiáng)財(cái)務(wù)中心對(duì)藍(lán)焰“監(jiān)管適度、扶持有效監(jiān)管適度、扶持有效”的管理方的管理方式式預(yù)算控制預(yù)算控制外派人員外派人員會(huì)計(jì)政策會(huì)計(jì)政策關(guān)聯(lián)交易關(guān)聯(lián)交易管控手段管控手段合并報(bào)表合并報(bào)表審計(jì)審計(jì)投融資管理投融資管理管控手段的應(yīng)用管控手段的應(yīng)用n定期開(kāi)展

41、審計(jì)工作，以保證集團(tuán)及時(shí)獲取藍(lán)焰準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息n集團(tuán)與藍(lán)焰關(guān)聯(lián)交易的金額應(yīng)保持適當(dāng)比例，以保證其符合上市、監(jiān)管相關(guān)規(guī)定 n藍(lán)焰在上市前不會(huì)出現(xiàn)大規(guī)模的投融資活動(dòng)；上市后，相關(guān)投融資事項(xiàng)要上報(bào)集團(tuán)備案n藍(lán)焰遵循集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)編制預(yù)算，現(xiàn)階段由集團(tuán)審批其全面預(yù)算；上市后，財(cái)務(wù)中心要考慮藍(lán)焰的特殊地位，主要審批其財(cái)務(wù)預(yù)算，備案業(yè)務(wù)預(yù)算n集團(tuán)對(duì)藍(lán)焰的預(yù)算考核結(jié)果現(xiàn)階段應(yīng)用在公司工資總額及管理層的薪酬上；上市后可考慮免去對(duì)管理層的考核n為培養(yǎng)藍(lán)焰的財(cái)務(wù)管理能力，集團(tuán)向其輸出高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員n藍(lán)焰執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度及會(huì)計(jì)政策 n藍(lán)焰納入集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表的合并范圍，集團(tuán)通過(guò)報(bào)表等形式掌握其經(jīng)營(yíng)狀況晉煤集

42、團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第22頁(yè)為了滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系對(duì)財(cái)務(wù)信息實(shí)時(shí)性、準(zhǔn)確性、真實(shí)性的要求，為了滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系對(duì)財(cái)務(wù)信息實(shí)時(shí)性、準(zhǔn)確性、真實(shí)性的要求，集團(tuán)需要加強(qiáng)八大財(cái)務(wù)信息支持系統(tǒng)的建設(shè)集團(tuán)需要加強(qiáng)八大財(cái)務(wù)信息支持系統(tǒng)的建設(shè)集中的財(cái)務(wù)信息集中的財(cái)務(wù)信息應(yīng)用模式應(yīng)用模式 n建立“一套賬”的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)、核算和管理三個(gè)層次的集中，滿足集權(quán)式財(cái)務(wù)管控的需要 n實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的并表處理到并帳處理的轉(zhuǎn)變，既可以滿足企業(yè)內(nèi)部細(xì)化核算的目標(biāo)，又可以適應(yīng)財(cái)務(wù)集中管理的應(yīng)用模式 n使得數(shù)據(jù)維護(hù)更加方便，為數(shù)據(jù)的統(tǒng)一授權(quán)控制提供前提條件n在整

43、個(gè)公司實(shí)現(xiàn)對(duì)往來(lái)單位的信用監(jiān)控和管理，有效的降低信用風(fēng)險(xiǎn) n通過(guò)建立規(guī)范的內(nèi)部交易、核算、費(fèi)用及預(yù)算審批等標(biāo)準(zhǔn)流程，實(shí)現(xiàn)對(duì)科目、往來(lái)單位等標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)的管理，保證集團(tuán)對(duì)下級(jí)單位的監(jiān)控力度 n實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交易在進(jìn)行憑證處理時(shí)就進(jìn)行往來(lái)對(duì)帳，記錄詳細(xì)的核對(duì)信息，避免內(nèi)部應(yīng)收款和應(yīng)付款的不匹配n使集團(tuán)掌握所有資產(chǎn)和負(fù)債的真實(shí)財(cái)務(wù)狀況，增強(qiáng)集團(tuán)對(duì)報(bào)表的控制能力和查詢分析能力，進(jìn)而加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制；通過(guò)詳細(xì)的合并過(guò)程底稿，便于審計(jì)機(jī)構(gòu)審計(jì)n通過(guò)對(duì)分公司和集權(quán)子公司各種費(fèi)用信息的及時(shí)采集、考核、對(duì)比和分析，加強(qiáng)費(fèi)用的管理和控制，實(shí)現(xiàn)節(jié)支成本，提高利潤(rùn) n建立以報(bào)表、指標(biāo)和預(yù)算分析為主要構(gòu)成的、全面、靈活實(shí)

44、用的財(cái)務(wù)分析體系n運(yùn)用先進(jìn)、智能化決策支持工具，使決策層對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)有更深層和更全局性的把握支持多會(huì)計(jì)主體支持多會(huì)計(jì)主體的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)體系數(shù)據(jù)體系 統(tǒng)一的集中管理統(tǒng)一的集中管理控制流程控制流程實(shí)時(shí)的內(nèi)部交易實(shí)時(shí)的內(nèi)部交易處理體系處理體系 強(qiáng)大靈活的報(bào)表強(qiáng)大靈活的報(bào)表管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)統(tǒng)一的費(fèi)用管理統(tǒng)一的費(fèi)用管理體系體系 完善的財(cái)務(wù)分析完善的財(cái)務(wù)分析和決策支持體系和決策支持體系 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第23頁(yè)目目 錄錄一一 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化報(bào)告綜述晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化報(bào)告綜述二二 晉煤

45、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化建議晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化建議1.搭建搭建“總攬全局、張弛有度總攬全局、張弛有度”的財(cái)務(wù)管控體系的財(cái)務(wù)管控體系2.搭建搭建“有的放矢、開(kāi)源節(jié)流有的放矢、開(kāi)源節(jié)流”的投融資管理體系的投融資管理體系3.搭建搭建“程序明晰、多級(jí)參與程序明晰、多級(jí)參與”的全面預(yù)算管理體系的全面預(yù)算管理體系4.搭建搭建“權(quán)責(zé)清晰、協(xié)同高效權(quán)責(zé)清晰、協(xié)同高效”的財(cái)務(wù)組織體系的財(cái)務(wù)組織體系5.搭建搭建“有章可循、有章必循有章可循、有章必循”的財(cái)務(wù)制度保障體系的財(cái)務(wù)制度保障體系三三 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化建議實(shí)施計(jì)劃晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化建議實(shí)施計(jì)劃四四 附件附件晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化

46、報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第24頁(yè)投融資管理主導(dǎo)思想：投融資管理主導(dǎo)思想： 推行推行“有的放矢，開(kāi)源節(jié)流有的放矢，開(kāi)源節(jié)流”的投融資管理指的投融資管理指導(dǎo)方針導(dǎo)方針有的放矢的投資有的放矢的投資n投資管理機(jī)制安排失當(dāng)，造成資源沖突下的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，投資組織管理模式亟需優(yōu)化n投資需要更切合集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃；把握投資節(jié)奏，強(qiáng)化投資規(guī)劃n沒(méi)有統(tǒng)籌投資戰(zhàn)略實(shí)施的職能部門，致使投資缺少合理安排，無(wú)法滿足集團(tuán)健康發(fā)展的需要開(kāi)源節(jié)流的融資開(kāi)源節(jié)流的融資n集團(tuán)債權(quán)融資的空間已經(jīng)不大，融資手段對(duì)集團(tuán)信用度的利用已近飽和，已有的融資渠道無(wú)法滿足集團(tuán)快速發(fā)展的需要n融資渠道單一，偏重債務(wù)融資，股 權(quán)融資尚待

47、推進(jìn)n集團(tuán)需要開(kāi)拓合理可行的新型融資 渠道n投資管理：投資管理：投資部門把握投資方向，確保投資方向與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略一致，按照集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)業(yè)務(wù)板塊的投資力度進(jìn)行把控n融資管理：融資管理：挖掘現(xiàn)有融資資源，拓展新型融資渠道，嘗試股權(quán)融資、租賃融資、信托融資、商業(yè)信用融資等方式，為集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提供充足資金集團(tuán)的投融資管理應(yīng)該以集團(tuán)的投融資管理應(yīng)該以“有的放矢，開(kāi)源節(jié)流有的放矢，開(kāi)源節(jié)流“為主導(dǎo)思想為主導(dǎo)思想晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第25頁(yè)n優(yōu)化重點(diǎn)一優(yōu)化重點(diǎn)一：完善投資機(jī)制：完善投資機(jī)制，明晰投資管理組織，優(yōu)化投資管理流程和制度，確保投資管理水

48、平能夠滿足集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要n優(yōu)化重點(diǎn)二優(yōu)化重點(diǎn)二：推行投資優(yōu)度分析方：推行投資優(yōu)度分析方案案，做到項(xiàng)目擇優(yōu)而投，投資有的放矢，同集團(tuán)戰(zhàn)略相匹配n優(yōu)化重點(diǎn)四：優(yōu)化重點(diǎn)四：建立投資預(yù)警機(jī)制，建立投資預(yù)警機(jī)制，分析投資對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)和現(xiàn)金流的影響，在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生前提出預(yù)警投資管理體系優(yōu)化建設(shè)重點(diǎn)投資管理體系優(yōu)化建設(shè)重點(diǎn)n優(yōu)化重點(diǎn)三優(yōu)化重點(diǎn)三：完善融資機(jī)制，挖掘、：完善融資機(jī)制，挖掘、拓展融資渠道，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)公司拓展融資渠道，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)公司整合資源的作用整合資源的作用n優(yōu)化重點(diǎn)四優(yōu)化重點(diǎn)四：建立融資預(yù)警機(jī)制建立融資預(yù)警機(jī)制，關(guān)注企業(yè)負(fù)債程度和償債能力，預(yù)警融資風(fēng)險(xiǎn)投融資管理體系優(yōu)化重點(diǎn)：完善投資機(jī)制，推

49、行投資優(yōu)度分析，投融資管理體系優(yōu)化重點(diǎn)：完善投資機(jī)制，推行投資優(yōu)度分析，建立投融資預(yù)建立投融資預(yù)警機(jī)制；挖掘、拓展融資渠道，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)公司整合資源的作用警機(jī)制；挖掘、拓展融資渠道，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)公司整合資源的作用融資管理體系優(yōu)化建設(shè)重點(diǎn)融資管理體系優(yōu)化建設(shè)重點(diǎn)晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第26頁(yè)晉煤集團(tuán)投資管理組織體系晉煤集團(tuán)投資管理組織體系優(yōu)化重點(diǎn)一：完善投資機(jī)制優(yōu)化重點(diǎn)一：完善投資機(jī)制搭建投資管理組織體系，明晰各層級(jí)投資組織權(quán)限，做到搭建投資管理組織體系，明晰各層級(jí)投資組織權(quán)限，做到集中決策集中決策投資決策委員會(huì)投資決策委員會(huì)投資管理部投

50、資管理部財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心法律部法律部/政研室政研室/董秘董秘辦辦產(chǎn)業(yè)發(fā)展局產(chǎn)業(yè)發(fā)展局 財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)公司投資決策委員會(huì)是投資管理的最高權(quán)利機(jī)構(gòu)投資決策委員會(huì)是投資管理的最高權(quán)利機(jī)構(gòu)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，委員會(huì)負(fù)責(zé)集團(tuán)投資規(guī)劃、投資方案等重大投資決策的審批；總會(huì)計(jì)師或財(cái)務(wù)中心主任應(yīng)參加或列席投資決策委員會(huì)計(jì)劃處計(jì)劃處n投資決策機(jī)構(gòu)：投資決策機(jī)構(gòu)：投資決策委員會(huì)立足于集團(tuán)戰(zhàn)略層面把握整體投資規(guī)劃、投資方向和投資力度n投資管理部：投資管理部：是集團(tuán)投資管理的歸口部門，可以通過(guò)新設(shè)職能處室、或調(diào)整現(xiàn)有職能處室職責(zé)，也可以在財(cái)務(wù)中心或計(jì)劃處下設(shè) “投資管理部投資管理部”來(lái)行使投資管理的職能，該部門負(fù)責(zé)組織投資參

51、與職能部門來(lái)行使投資管理的職能，該部門負(fù)責(zé)組織投資參與職能部門（財(cái)務(wù)中心、財(cái)務(wù)公司、產(chǎn)業(yè)發(fā)展局、計(jì)劃處、法律事務(wù)部/政研室/董秘辦等）開(kāi)展投資活動(dòng)，財(cái)務(wù)中心作為集團(tuán)的資金管理部門在投，財(cái)務(wù)中心作為集團(tuán)的資金管理部門在投資審核環(huán)節(jié)具有否決權(quán)資審核環(huán)節(jié)具有否決權(quán)。n投資實(shí)施部門投資實(shí)施部門：在投資管理部的組織下，各投資管理部門就投資方案形成一致意見(jiàn)，報(bào)送投資決策委員會(huì)審批，經(jīng)審批通過(guò)的方案方可以進(jìn)入投資實(shí)施環(huán)節(jié)，參與部門在投資實(shí)施的各環(huán)節(jié)發(fā)揮其職能作用（投資管理參與部門）（投資管理參與部門）（投資管理歸口部門）（投資管理歸口部門）（投資決策機(jī)構(gòu)）（投資決策機(jī)構(gòu)）晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化

52、報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第27頁(yè)晉煤集團(tuán)投資管理職責(zé)界定晉煤集團(tuán)投資管理職責(zé)界定在集中決策的同時(shí)，建議對(duì)投資實(shí)行在集中決策的同時(shí)，建議對(duì)投資實(shí)行歸口管理、歸口管理、投資管理各個(gè)環(huán)節(jié)投資管理各個(gè)環(huán)節(jié)分散分散實(shí)施實(shí)施，具體明晰投資實(shí)施環(huán)節(jié)的職責(zé)界定，具體明晰投資實(shí)施環(huán)節(jié)的職責(zé)界定投資規(guī)劃投資規(guī)劃是否符合戰(zhàn)略是否符合戰(zhàn)略是否符合預(yù)算是否符合預(yù)算投資調(diào)研投資調(diào)研投資分析投資分析投資方案編制投資方案編制投資實(shí)施投資實(shí)施資金提供資金提供投資管理投資管理投資反饋投資反饋投資管理部投資管理部組織審核支持組織組織組織組織組織組織財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心參與參與審核支持參與參與參與組織參與財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)

53、公司參與參與參與參與支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展局產(chǎn)業(yè)發(fā)展局參與參與支持參與參與參與參與參與計(jì)劃處計(jì)劃處參與參與支持支持參與參與支持支持法律部法律部/政研室政研室/董秘辦董秘辦 支持支持支持參與參與參與支持支持支持支持晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第28頁(yè)完善投資機(jī)制：優(yōu)化投資管理流程（標(biāo)紅的環(huán)節(jié)為關(guān)鍵控制點(diǎn)）完善投資機(jī)制：優(yōu)化投資管理流程（標(biāo)紅的環(huán)節(jié)為關(guān)鍵控制點(diǎn)）產(chǎn)業(yè)發(fā)展局產(chǎn)業(yè)發(fā)展局 財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心投資決策委員會(huì)投資決策委員會(huì)投資管理部投資管理部法律部法律部/ /政研室政研室/ /董秘辦董秘辦審批 年度投資項(xiàng)目報(bào)告投資調(diào)研和分析否是是 投資項(xiàng)目報(bào)告 投資項(xiàng)

54、目實(shí)施 投資項(xiàng)目管理和監(jiān)控 下發(fā)投資方案1211113 修改/刪除投資方案是否符合預(yù)算要求 編制投資方案是否符合戰(zhàn)略發(fā)展需要 參與投資方案編制否否是3455678910編制投資規(guī)劃投資需求2晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第29頁(yè)投資管理流程說(shuō)明投資管理流程說(shuō)明 i流程類別流程類別投資管理流程流程名稱流程名稱投資管理流程流程編號(hào)流程編號(hào)版本號(hào)版本號(hào)管理部門管理部門資產(chǎn)部流程編制者流程編制者生效日期生效日期修改版修改版本本適用范圍適用范圍集團(tuán)各職能部門進(jìn)行資產(chǎn)投資項(xiàng)目可行性研究及審批工作控制目的控制目的把握正確投資方向，做出正確投資選擇主要步驟主要

55、步驟工作內(nèi)容工作內(nèi)容責(zé)任單位責(zé)任單位責(zé)任崗責(zé)任崗位位與現(xiàn)狀與現(xiàn)狀比較比較1各下屬公司通過(guò)歸口產(chǎn)業(yè)發(fā)展局提出投資項(xiàng)目需求產(chǎn)業(yè)發(fā)展局局長(zhǎng)優(yōu)化2投資管理部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略安排結(jié)合投資需求提出年度投資規(guī)劃投資管理部負(fù)責(zé)人缺失3針對(duì)目標(biāo)項(xiàng)目，收集企業(yè)內(nèi)外部相關(guān)信息，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和分析投資管理部負(fù)責(zé)人缺失4評(píng)審項(xiàng)目是否符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要投資管理部負(fù)責(zé)人缺失5如果否，則退回各產(chǎn)業(yè)發(fā)展局，要求刪除或者修改項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)發(fā)展局局長(zhǎng)優(yōu)化5如果是，則評(píng)審項(xiàng)目是否符合預(yù)算要求財(cái)務(wù)中心主任優(yōu)化5如果否，則退回各產(chǎn)業(yè)發(fā)展局，要求刪除或者修改項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)發(fā)展局局長(zhǎng)優(yōu)化6如果項(xiàng)目符合預(yù)算的要求，則編制投資方案投資管理部負(fù)責(zé)人缺失晉煤集

56、團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第30頁(yè)投資管理流程說(shuō)明投資管理流程說(shuō)明 ii流程類別流程類別投資管理流程流程名稱流程名稱投資管理流程流程編號(hào)流程編號(hào)版本號(hào)版本號(hào)管理部門管理部門資產(chǎn)部流程編制者流程編制者生效日期生效日期修改版本修改版本適用范圍適用范圍集團(tuán)總部各職能部門進(jìn)行資產(chǎn)投資項(xiàng)目可行性研究及審批工作控制目的控制目的把握正確投資方向，做出正確投資選擇主要步驟主要步驟工作內(nèi)容工作內(nèi)容責(zé)任單位責(zé)任單位責(zé)任崗位責(zé)任崗位與現(xiàn)狀比與現(xiàn)狀比較較8投資方案報(bào)投資管理委員會(huì)審批投資決策委員會(huì)負(fù)責(zé)人缺失9如果審批通過(guò)，投資管理部下發(fā)投資方案投資管理部負(fù)責(zé)人缺失10根

57、據(jù)下發(fā)的投資方案，執(zhí)行投資產(chǎn)業(yè)發(fā)展局局長(zhǎng)優(yōu)化11項(xiàng)目過(guò)程中，對(duì)投資實(shí)施管理和監(jiān)控投資管理部負(fù)責(zé)人缺失12根據(jù)投資項(xiàng)目的實(shí)施，提交投資項(xiàng)目報(bào)告產(chǎn)業(yè)發(fā)展局局長(zhǎng)缺失13根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展局提交的投資項(xiàng)目報(bào)告，編制年度投資項(xiàng)目報(bào)告投資管理部負(fù)責(zé)人缺失晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第31頁(yè)投資管理流程關(guān)鍵控制點(diǎn)投資管理流程關(guān)鍵控制點(diǎn)參與控制部門參與控制部門信息系信息系統(tǒng)支持統(tǒng)支持 控制要素控制要素行動(dòng)行動(dòng)步驟步驟2：編制投資規(guī)：編制投資規(guī)劃劃步驟步驟3：投資調(diào)研和：投資調(diào)研和分析分析步驟步驟4：項(xiàng)目同戰(zhàn)略：項(xiàng)目同戰(zhàn)略切合度切合度步驟步驟11：投資項(xiàng)目：投資項(xiàng)目

58、監(jiān)控監(jiān)控u參與控制部門的角色定位：參與控制部門的角色定位： r responsibility (決策）；c cooperation (參與/合作）；i information (信息提供）u信息系統(tǒng)支持：信息系統(tǒng)支持：選項(xiàng)為“是”（）或者“否”（）u控制要素為：控制要素為：時(shí)間進(jìn)度，提交文件，程序合規(guī)，質(zhì)量，效果等rc程序、質(zhì)量程序、效果文件、程序委員會(huì)委員會(huì)產(chǎn)發(fā)局產(chǎn)發(fā)局投資管理部投資管理部參與部門參與部門rcircr財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心程序、文件ciccc晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第32頁(yè)優(yōu)化重點(diǎn)二：投資優(yōu)度分析優(yōu)化重點(diǎn)二：投資優(yōu)度分析科學(xué)的

59、投資分析可以最大限度的降低投資的風(fēng)險(xiǎn)，科學(xué)的投資分析可以最大限度的降低投資的風(fēng)險(xiǎn)，投資項(xiàng)目?jī)?yōu)度指標(biāo)投資項(xiàng)目?jī)?yōu)度指標(biāo)(dmoi)(dmoi)是世界銀行用于投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的量化模型，晉煤集團(tuán)可以將這套是世界銀行用于投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的量化模型，晉煤集團(tuán)可以將這套工具應(yīng)用到對(duì)外投資項(xiàng)目的評(píng)估中工具應(yīng)用到對(duì)外投資項(xiàng)目的評(píng)估中項(xiàng)目投資優(yōu)度指標(biāo)（項(xiàng)目投資優(yōu)度指標(biāo)（ dmoi ） 估價(jià)差估價(jià)差 （dv）調(diào)整前項(xiàng)目?jī)?yōu)度指標(biāo)）調(diào)整前項(xiàng)目?jī)?yōu)度指標(biāo)估價(jià)差（估價(jià)差（dv）：）：(cvpv)/ ai ncvpv/rv = 投資現(xiàn)值 pv：投資后的估價(jià) rv：退出時(shí)的投資階段（1拓展銷售，2產(chǎn)品測(cè)試和使用，3產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，4產(chǎn)品定義

60、階段，5創(chuàng)意、概念階段）n ai = 原始投資額n團(tuán)隊(duì)的能力（st）n產(chǎn)品的市場(chǎng)吸引力(moi)n產(chǎn)品的差異性(poi)n產(chǎn)品的投資回報(bào)期（roi）n客戶水平評(píng)估(c)n合作伙伴水平評(píng)估(p)n年平均資金使用量占總投資額的比例(br)n達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)所需的年數(shù)(be)調(diào)整前項(xiàng)目?jī)?yōu)度指標(biāo)調(diào)整前項(xiàng)目?jī)?yōu)度指標(biāo)(st+moi+(poiroi)+(cp)/(brbe）晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告第33頁(yè)投資優(yōu)度分析：投資優(yōu)度分析：投資項(xiàng)目?jī)?yōu)度指標(biāo)投資項(xiàng)目?jī)?yōu)度指標(biāo)(dmoi)(dmoi)量化模型由量化模型由估價(jià)差（估價(jià)差（dvdv）和和調(diào)調(diào)整前項(xiàng)目?jī)?yōu)度指