國際某管理咨詢有限公司績效管理診斷報(bào)告

1、最具影響力的管理咨詢機(jī)構(gòu)100家企業(yè)國際國際xx管理咨詢有限公司管理咨詢有限公司績效管理診斷報(bào)告績效管理診斷報(bào)告 內(nèi)容提綱內(nèi)容提綱導(dǎo)言績效管理現(xiàn)狀診斷分析改進(jìn)建議附件：問卷調(diào)查分析報(bào)告重要說明 本匯報(bào)版報(bào)告僅供xx股份有限公司（以下簡稱“公司”）內(nèi)部使用，未經(jīng)書面許可，不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。 本報(bào)告主要是管理序列人員及股份公司中層管理人員的績效管理診斷。 本報(bào)告旨在對績效管理進(jìn)行分析和判斷，報(bào)告結(jié)論不針對任何部門和個(gè)人。 將對調(diào)研過程中所了解到的的內(nèi)部信息和個(gè)人敏感言論遵循嚴(yán)格的保密原則和制度。公司在目前經(jīng)營穩(wěn)健的情況下，仍感覺到企業(yè)存在問題和不足，并在績效管理、員工滿意度、積極性等方面反

2、映明顯。咨詢經(jīng)驗(yàn)是：解決問題的辦法通常不在解決問題的辦法通常不在發(fā)生問題的層面上，任何表層問題的背發(fā)生問題的層面上，任何表層問題的背后一定隱藏著某種系統(tǒng)失敗和失效的種后一定隱藏著某種系統(tǒng)失敗和失效的種子子。只有把握了問題發(fā)生的核心驅(qū)動(dòng)因素，只有把握了問題發(fā)生的核心驅(qū)動(dòng)因素，才能展開有效的改善才能展開有效的改善。通常建議：系統(tǒng)規(guī)劃、分段實(shí)施系統(tǒng)規(guī)劃、分段實(shí)施。hrhr團(tuán)隊(duì)文化團(tuán)隊(duì)文化領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格企業(yè)生命周期企業(yè)生命周期行業(yè)發(fā)展行業(yè)發(fā)展績效滿意度原因分析模型診斷原則跳出績效談績效發(fā)現(xiàn)問題背后的問題背景理解歷經(jīng)多年的穩(wěn)步發(fā)展，公司正面臨著外部環(huán)境變化的新挑戰(zhàn)、內(nèi)部組織建設(shè)的新歷經(jīng)多年的穩(wěn)步發(fā)展，

3、公司正面臨著外部環(huán)境變化的新挑戰(zhàn)、內(nèi)部組織建設(shè)的新要求。需要更健全、高效要求。需要更健全、高效的績效考評及配套體系以滿足未來戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源的績效考評及配套體系以滿足未來戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源發(fā)展的要求。發(fā)展的要求。外部環(huán)境變化的新挑戰(zhàn)外部環(huán)境變化的新挑戰(zhàn) 內(nèi)部環(huán)境變化帶來的新要求內(nèi)部環(huán)境變化帶來的新要求隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整完善，對公司的管理提出了新的要求，需要相應(yīng)的績效管理體系相匹配公司基于戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)，要求有配套的績效激勵(lì)體系來規(guī)范03年制定的績效管理體系沿用至今，基本未做改動(dòng)，難以承擔(dān)起未來人力資源管理的要求形成統(tǒng)一的價(jià)值觀，激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心

4、協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力公司員工積極性不高，士氣平平，注重人員素質(zhì)提升，更好激勵(lì)員工，對未來人力資源管理提出更高的要求塑料軟包裝行業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生變化，對從事該業(yè)務(wù)的企業(yè)產(chǎn)生影響，外部環(huán)境變化對新的管理體系建設(shè)提出了要求多年年的發(fā)展，上市后的公司已經(jīng)面臨轉(zhuǎn)型期，建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理水平要求日益凸顯公司公司需要更健全、需要更健全、高效的績效管高效的績效管理體系理體系項(xiàng)目調(diào)研的方法通過文獻(xiàn)查閱、個(gè)別訪談、問卷調(diào)查、現(xiàn)場觀察等多種手段，全面了解公司績通過文獻(xiàn)查閱、個(gè)別訪談、問卷調(diào)查、現(xiàn)場觀察等多種手段，全面了解公司績效管理目前存在的主要問題。效管理目前存在的主要問題。文獻(xiàn)查閱對公司

5、的高、中層管理者及管理序列基層員工進(jìn)行個(gè)別訪談，了解公司目前績效管理現(xiàn)狀在現(xiàn)場從側(cè)面對被調(diào)查對象的情況進(jìn)行觀察、記錄個(gè)別訪談?wù){(diào)查問卷現(xiàn)場觀察針對公司績效管理各個(gè)方面的內(nèi)容，進(jìn)行詳盡的問卷調(diào)查，并對調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，形成分析報(bào)告。從公司內(nèi)部收集薪酬、考核等歷史文獻(xiàn)，認(rèn)真查閱、比對、梳理、分析。項(xiàng)目數(shù)字統(tǒng)計(jì)訪談訪談問卷問卷數(shù)量數(shù)量27人次58份對象對象董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理秘書、總辦、國貿(mào)、財(cái)務(wù)、人力資源、證券、技術(shù)中心、基建、營銷等董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理秘書、管理者代表、總辦、國貿(mào)、財(cái)務(wù)、人力資源、證券投資、技術(shù)中心、采購等 層級層級公司高管、中層管理者、基礎(chǔ)管理者、一般

6、員工（管理序列）共發(fā)放調(diào)查問卷共發(fā)放調(diào)查問卷5858份，基本覆蓋公司管理序列全體管理員和員工。標(biāo)準(zhǔn)普查方式。份，基本覆蓋公司管理序列全體管理員和員工。標(biāo)準(zhǔn)普查方式?；厥沼行柧砘厥沼行柧?858份，回收率份，回收率100%100%。問卷調(diào)查涉及：績效管理的目的和意義、績效目標(biāo)確定與分解、指標(biāo)體系設(shè)計(jì)、問卷調(diào)查涉及：績效管理的目的和意義、績效目標(biāo)確定與分解、指標(biāo)體系設(shè)計(jì)、績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)、績效評估、績效反饋溝通、績效結(jié)果運(yùn)用等方面?？冃в?jì)劃制定、績效輔導(dǎo)、績效評估、績效反饋溝通、績效結(jié)果運(yùn)用等方面。方式方式內(nèi)容內(nèi)容序號序號文件名稱文件名稱1公司部門經(jīng)理年度績效考核方案2指標(biāo)名稱說明、考核

7、工具、表單306年各部門各月考核責(zé)任書406年月度、季度、年度考核得分匯總5組織結(jié)構(gòu)圖、崗位示意圖、崗位說明書、職務(wù)職級表6星級員工考核方案7彩印印刷車間績效調(diào)查報(bào)告806年動(dòng)員報(bào)告、06年總經(jīng)理工作報(bào)告9資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表10若干其他文件收集、查閱并分析比對了公司薪酬激勵(lì)、人事管理等相關(guān)文件和資料，共計(jì)收集、查閱并分析比對了公司薪酬激勵(lì)、人事管理等相關(guān)文件和資料，共計(jì)7878份，份，為更全面地把握問題奠定了基礎(chǔ)。為更全面地把握問題奠定了基礎(chǔ)。查閱歷史文獻(xiàn)內(nèi)容提綱內(nèi)容提綱導(dǎo)言公司績效管理現(xiàn)狀診斷分析改進(jìn)建議附件：問卷調(diào)查分析報(bào)告軟包裝行業(yè)scp分析價(jià)值價(jià)值受上游產(chǎn)業(yè)、同行業(yè)競爭以及下游企業(yè)的影

8、響，行業(yè)利潤進(jìn)一步受到擠壓，趨向微利時(shí)代高性能、高附加值產(chǎn)品盈利能力較強(qiáng)，市場空間大科技進(jìn)步科技進(jìn)步我國軟包裝生產(chǎn)設(shè)備的制造品質(zhì)水平與國際先進(jìn)國家的中檔（甚至中高檔產(chǎn)品）差距較小，價(jià)格則是進(jìn)口設(shè)備1/3至5/1，整體較具競爭實(shí)力。加強(qiáng)高技術(shù)、高檔次設(shè)備開發(fā)，將進(jìn)一步促進(jìn)包裝行業(yè)進(jìn)步。包裝行業(yè)技術(shù)上著眼于“多功能、專用化、薄型化”，以滿足生活水平提高和更新消費(fèi)模式的要求加強(qiáng)開發(fā)應(yīng)用新技術(shù)，適應(yīng)綠色環(huán)保包裝發(fā)展需求方需求方我國包裝行業(yè)年增長速度達(dá)10-12%，高于gdp增長。作為其重要組成部分的軟包裝行業(yè)，發(fā)展前景、潛在市場都很大，預(yù)計(jì)未來十年的市場需求年均增幅為9%-10%。食品、藥品(我國制藥

9、企業(yè)有6000多家，年銷售額達(dá)1200億元)、保健品、奶制品、化妝品、洗滌用品等是塑料軟包裝的最大用戶，并有巨大的發(fā)展?jié)摿Υ笈鐕驹谥袊耐顿Y對軟包裝產(chǎn)品的需求提供了廣闊的空間，對品質(zhì)和包裝檔次的要求也刺激了塑料軟包裝行業(yè)的發(fā)展。供給方供給方中國包裝業(yè)近年來飛速發(fā)展，05年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值4100億元，僅次于美國、日本，成為世界第三大包裝大國近年來，以珠江三角洲和長江三角洲為龍頭，已形成一系列相對集中的軟塑包裝基地。產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)蛢r(jià)格上漲，引發(fā)石化產(chǎn)品價(jià)格的全面上揚(yáng)，塑料包裝產(chǎn)品的原輔材料基材價(jià)格的上漲，導(dǎo)致塑料包裝制品成本大幅上揚(yáng)。 bopp和bopet近年的大規(guī)模擴(kuò)產(chǎn)，導(dǎo)致出現(xiàn)產(chǎn)能過剩，下游

10、復(fù)合包裝材料企業(yè)的議價(jià)能力增強(qiáng)營銷營銷國外公司正以控股、獨(dú)資、兼并等方式，加速在中國市場的發(fā)展，市場競爭加劇-集中在高品質(zhì)、檔次產(chǎn)品，注重綠色化國內(nèi)塑料包裝企業(yè)采取各種方式擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)規(guī)模-多數(shù)為小規(guī)模企業(yè)，主要生產(chǎn)初級產(chǎn)品，技術(shù)水平較行業(yè)水平低產(chǎn)能改變產(chǎn)能改變目前有軟包裝企業(yè)5000多家，軟包裝生產(chǎn)能力超過180萬噸/年行為改變行為改變c績效改變績效改變p結(jié)構(gòu)改變結(jié)構(gòu)改變s行業(yè)行業(yè)生產(chǎn)生產(chǎn)商商生產(chǎn)生產(chǎn)商商企業(yè)生命周期理論產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、品種單一、產(chǎn)量低、市場占有率低、產(chǎn)品的成本高、價(jià)格高、競爭對手少、管理水平低、屬經(jīng)驗(yàn)管理、不規(guī)范、企業(yè)缺乏資金、知名度低，企業(yè)人員少，人才少，沒有明確的分工，人才

11、使用的特點(diǎn)是高低配置高低配置，即高級人才低位使用，有創(chuàng)業(yè)的極大熱情和雄心，極強(qiáng)的創(chuàng)新精神。 產(chǎn)品有市場，銷售量也有增加，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，制度開始建立，組織機(jī)構(gòu)也開始明確，流程逐漸明晰，進(jìn)入規(guī)范化管理階段。有一定的創(chuàng)新能力和核心競爭力，但存在大量的問題，結(jié)構(gòu)脆弱、人才短缺，往往表現(xiàn)為低低高配置高配置，即低級人才高位使用規(guī)模、銷量、利潤、員工、市場占有率、競爭能力、研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、社會(huì)認(rèn)可度等都達(dá)到了較佳狀態(tài)，但容易得“大企業(yè)病”，驕傲自滿、溝通不暢、創(chuàng)新精神減弱、激情消逝。人力資源方面出現(xiàn)高高配高高配置置，即高級人才高位使用。有些居安思危的企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)了管理的螺旋式上升，使得企業(yè)蛻變再發(fā)展

12、，煥發(fā)出新的活力；有些固步自封或無力更新蛻變的企業(yè)，最終走向衰落。高低 初創(chuàng)期初創(chuàng)期 成長期成長期 成熟期成熟期 轉(zhuǎn)型或衰退期轉(zhuǎn)型或衰退期 銷售收入利潤產(chǎn)品開始遭受了不斷增長的競爭、市場壓力和產(chǎn)品替代性的沖擊。產(chǎn)品對還在銷售這種產(chǎn)品的間接渠道成員來說日益沒有吸引力。充分發(fā)揮創(chuàng)始人的人格魅力、創(chuàng)造力和影響力，注意利用“外腦”，向一切可以學(xué)習(xí)的人和事學(xué)習(xí)；在工作中發(fā)現(xiàn)一批技術(shù)型和管理型人才，為以后企業(yè)向規(guī)范化、制度化方向發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；促進(jìn)人才組織化，幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。 完善組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)組織建設(shè)和人才培養(yǎng)，大量吸納高級人才，讓員工從事具有挑戰(zhàn)性的工作、豐富其工作內(nèi)容、令其承擔(dān)更多責(zé)任

13、；根據(jù)市場法則確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)利、義務(wù)和利益關(guān)系；企業(yè)與員工建立共同愿景，就核心價(jià)值觀達(dá)成一致；員工與組織的心理期望與組織與員工心理期望達(dá)成默契，在員工與企業(yè)間建立心理契約，基于信任與承諾的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)員工的自我發(fā)展和管理。 激勵(lì)組織的靈活性，重視組織學(xué)習(xí)、提供企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景規(guī)劃、建立人力資源儲(chǔ)備庫，采取比競爭對手更為優(yōu)秀的人才壟斷戰(zhàn)略；組織工作分析，明確崗位和職責(zé)；加強(qiáng)針對性培訓(xùn)，解決老員工知識老化問題；激勵(lì)手段多樣化，吸引、留住企業(yè)所需人才；建立人才梯隊(duì)，充實(shí)人才庫 人才轉(zhuǎn)型，對職工后期發(fā)展出路給予指導(dǎo)，在新的領(lǐng)域進(jìn)行人才招聘和培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。 高低 初創(chuàng)期初創(chuàng)期 成長期成長期

14、 成熟期成熟期 轉(zhuǎn)型或衰退期轉(zhuǎn)型或衰退期 銷售收入利潤產(chǎn)品開始遭受了不斷增長的競爭、市場壓力和產(chǎn)品替代性的沖擊。產(chǎn)品對還在銷售這種產(chǎn)品的間接渠道成員來說日益沒有吸引力。企業(yè)生命周期對人力資源戰(zhàn)略的影響企業(yè)生命周期對人力資源戰(zhàn)略的影響建建議議企企業(yè)業(yè)成成長長危危機(jī)機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)控制危機(jī)喪失活力危機(jī)復(fù)雜復(fù)雜簡單簡單組織組織規(guī)模規(guī)?；驈?fù)或復(fù)雜度雜度 確立與企業(yè)目標(biāo)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) 職能定位 制定崗位職責(zé) 規(guī)范業(yè)務(wù)流程 確立中長期戰(zhàn)略目標(biāo)培養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì)分權(quán)管理 確立科學(xué)的績效評估體系與考核辦法建立心理契約 建設(shè)以人為本的企業(yè)文化 建立健全有效的激勵(lì)手段 確立獨(dú)特競爭優(yōu)勢 圍繞核心能力進(jìn)行過程優(yōu)化

15、 建立精練型管理和決策體系第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段嬰兒期嬰兒期成熟期成熟期老年期老年期生存危機(jī) 市場營銷 品牌 產(chǎn)品研發(fā) 資金支持 人才企業(yè)如何克服成長危機(jī)xx股份童年期童年期青年期青年期職業(yè)生命周期理論我們研究認(rèn)為，企業(yè)中員工在某一職業(yè)/崗位的價(jià)值是也是有生命周期的。歸納眾多案例，認(rèn)為員工職業(yè)生命周期規(guī)律如下：一個(gè)員工在一個(gè)企業(yè)里某一個(gè)崗位上的價(jià)值，分為四個(gè)階段公司中層、管理序列員工企業(yè)生命周期職業(yè)生命周期企業(yè)生命周期和員工的職業(yè)生命周期發(fā)展同步，方向一致，互相吻合，才能產(chǎn)生共振。 通過企業(yè)與員工的共同努力，在相對公開的機(jī)制平臺(tái)里，企業(yè)可以不斷盤點(diǎn)人才，運(yùn)用機(jī)制優(yōu)勝劣汰，積極

16、尋求符合企業(yè)預(yù)期的人才，合理降低企業(yè)高速發(fā)展時(shí)期的員工流失并有效控制因此而為企業(yè)帶來的可能的損失。同時(shí)企業(yè)也會(huì)協(xié)助員工明確其在企業(yè)中的生命周期，引導(dǎo)、調(diào)動(dòng)并激發(fā)個(gè)體職業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，結(jié)合企業(yè)提供的各類機(jī)會(huì)，延長自身在企業(yè)的生命周期。公司被調(diào)查對象年齡結(jié)構(gòu)公司被調(diào)查對象工齡結(jié)構(gòu)文化成功的關(guān)鍵因素我們的觀點(diǎn)：企業(yè)文化首先是我們的觀點(diǎn)：企業(yè)文化首先是“一把手一把手”的文化！企業(yè)文化首先是的文化！企業(yè)文化首先是“企業(yè)家企業(yè)家”的文化！的文化！ 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格ya抣l fired!教父教父/家長家長教練教練/導(dǎo)師導(dǎo)師/協(xié)調(diào)者協(xié)調(diào)者成功的職業(yè)經(jīng)理成功的職業(yè)經(jīng)理“傳聲筒傳聲筒”/簡單的執(zhí)行者簡單的執(zhí)行者高級管理者需

17、要進(jìn)行的角色轉(zhuǎn)換高級管理者需要進(jìn)行的角色轉(zhuǎn)換 從管理具體事務(wù)到管理、指導(dǎo)和激勵(lì)人(側(cè)重中層) 從事無巨細(xì)的推動(dòng)實(shí)施到對業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)劃和控制 從參與各職能內(nèi)部的具體決策到協(xié)調(diào)各職能部門之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作 從業(yè)務(wù)專家到具備領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的管理專家中層管理者需要進(jìn)行的角色轉(zhuǎn)換中層管理者需要進(jìn)行的角色轉(zhuǎn)換 從僅僅等待總經(jīng)理的指示到主動(dòng)計(jì)劃、實(shí)施、領(lǐng)導(dǎo)、控制所負(fù)責(zé)的職能部門的工作并推動(dòng)公司的發(fā)展 從一位的“監(jiān)工”式的管理者到根據(jù)部門的人員素質(zhì)和職能要求應(yīng)用合適的管理方法和激勵(lì)手段 從簡單完成本職工作到不斷改進(jìn)部門內(nèi)部的工作與流程以求更有效率、更創(chuàng)新地完成工作 不僅考慮完成任務(wù)而且考慮最優(yōu)的成本支出下完成任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)

18、格與團(tuán)隊(duì)文化公司現(xiàn)已擁有成熟的領(lǐng)導(dǎo)班子和一支中層骨干隊(duì)伍，建立起較完備的制度流程體系。公司現(xiàn)已擁有成熟的領(lǐng)導(dǎo)班子和一支中層骨干隊(duì)伍，建立起較完備的制度流程體系。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，盡管績效管理的某些環(huán)節(jié)存在不足或缺陷，但公司的領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)實(shí)、有力的在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，盡管績效管理的某些環(huán)節(jié)存在不足或缺陷，但公司的領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)實(shí)、有力的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及公司良好的團(tuán)隊(duì)文化氛圍起到了很好的彌補(bǔ)作用。管理的成本與收益較優(yōu)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及公司良好的團(tuán)隊(duì)文化氛圍起到了很好的彌補(bǔ)作用。管理的成本與收益較優(yōu)個(gè)人需求個(gè)人需求組織目標(biāo)組織目標(biāo)企業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)富有前途企業(yè)富有前途工作富有挑戰(zhàn)工作富有挑戰(zhàn)員工富有成就員工富有成就企業(yè)管理

19、系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成以組織績戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成以組織績效為表現(xiàn)，以個(gè)人績效為效為表現(xiàn)，以個(gè)人績效為保障保障個(gè)人績效個(gè)人績效組織績效組織績效戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)培訓(xùn)方法提供個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力測評方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）能力測評內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評價(jià)系統(tǒng)素質(zhì)評價(jià)系統(tǒng)測評管理辦法考核評價(jià)考核制度考核方法kpi指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評價(jià)系統(tǒng)考核評價(jià)系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)職位說明書任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級制度職業(yè)職業(yè)化行化行為評為評

20、價(jià)系價(jià)系統(tǒng)統(tǒng)依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級確定依據(jù)招聘（選人）進(jìn)入（用人）培訓(xùn)（育人） 調(diào)配、晉升 （留人）價(jià)值分配規(guī)劃計(jì)劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)以kpi指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)心理契約“心理契約”由美國著名管理心理學(xué)家施恩教授提出。意指這樣一種狀態(tài)：企業(yè)的成長與員工的發(fā)展雖然沒有通過一紙契約載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點(diǎn)”，如同一紙契約加以規(guī)范。即企業(yè)能清楚每個(gè)員工的發(fā)展期望，并滿足之；每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能實(shí)現(xiàn)他們的期望。西方商業(yè)文明的精髓就是契約，這影

21、響到每個(gè)人的具體行為。中國現(xiàn)在也講契約，但是西方的契約更多是指書面的有形契約，中國的契約中心理契約占有非常的比重。在中國的企業(yè)內(nèi)，契約是由大量的心理契約與書面契約共同構(gòu)成的，企業(yè)進(jìn)行人力資源管理時(shí)，不僅要考慮到書面的協(xié)議，同時(shí)還要考慮：員工是否認(rèn)為這樣符合他們的心理預(yù)員工是否認(rèn)為這樣符合他們的心理預(yù)期期，或者說這樣做并沒有違背員工認(rèn)可的雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系。心理契約的實(shí)施效果直接受領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和團(tuán)隊(duì)文化左右。 員工努力感覺到的努力與獎(jiǎng)賞的關(guān)系努力和品質(zhì)對任務(wù)的認(rèn)識工作績效外在獎(jiǎng)賞內(nèi)在獎(jiǎng)賞感覺到的公平獎(jiǎng)賞滿意感獎(jiǎng)賞的效值績效考評的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一，公司的績效考評比較片面，不能全面評價(jià)員工績

22、效對績效結(jié)果有效的激勵(lì)手段是促進(jìn)滿意度的另一重要因素。滿意度激勵(lì)模型考評的目的是對員工的績效進(jìn)行真實(shí)的評價(jià)，并通過有效的激勵(lì)手段使員工產(chǎn)生考評的目的是對員工的績效進(jìn)行真實(shí)的評價(jià)，并通過有效的激勵(lì)手段使員工產(chǎn)生滿意感滿意感人力資源的綜合激勵(lì)理論人力資源的綜合激勵(lì)理論績效滿意度公司對您的工作業(yè)績和表現(xiàn)有考公司對您的工作業(yè)績和表現(xiàn)有考核嗎？考核工作做得如何核嗎？考核工作做得如何 就您個(gè)人的能力和工作付出來就您個(gè)人的能力和工作付出來講，您對目前的收入水平是否講，您對目前的收入水平是否滿意滿意 ？非常滿意滿意說不準(zhǔn)自己的感覺不滿意有規(guī)范、科學(xué)的考核有考核、但不規(guī)范 沒有考核不清楚公司目前管理序列績效滿意

23、度僅為37.8%，其中，基層員工的績效滿意度僅為26.4%。確實(shí)到了應(yīng)提起重視的時(shí)刻！同時(shí)，亦有1/3的中層管理者由于“說不準(zhǔn)自己的感覺”而未能達(dá)到滿意，項(xiàng)目組認(rèn)為，資訊分享不夠資訊分享不夠，應(yīng)是這一部分被調(diào)查對象對工作生活品質(zhì)不完全滿意的主要原因。管理職位績效管理結(jié)果運(yùn)用員工有無明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃發(fā)展通道發(fā)展通道1、管理崗位有限，無法滿足所有人晉升的需要-有效的內(nèi)部競爭2、績效管理體系中對于考核結(jié)果的運(yùn)用-競爭方向明確為績效的提升3、績效管理體系中對于考核結(jié)果的反饋及改進(jìn)計(jì)劃-員工能力提升是績效提升的保證4、員工能力提升-明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃及有效的培訓(xùn)晉升職業(yè)發(fā)展通道士氣心態(tài)職業(yè)發(fā)展通道您認(rèn)

24、為您晉升的可能性如何您認(rèn)為您晉升的可能性如何 ？您對目前公司員工士氣與心態(tài)的評價(jià)是？您對目前公司員工士氣與心態(tài)的評價(jià)是？ 士氣高昂，心態(tài)很好士氣平平，心態(tài)一般士氣低落，心態(tài)較差不好說僅有17.2%的被調(diào)查對象認(rèn)為目前公司“士氣高昂，心態(tài)很好”，其中，僅有一名高管如此認(rèn)為。僅有20.8%的被調(diào)查對象認(rèn)為自己很有可能晉升，其中，認(rèn)為自己有機(jī)會(huì)晉升的中層管理者有44.4%，員工僅15.9%。對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展通道的設(shè)定不夠，致使員工對個(gè)人的成長和晉升抱較消極的態(tài)度。人崗匹配您同意您同意 “在現(xiàn)有的工作崗位上我能充分有效的發(fā)揮出自己的專長在現(xiàn)有的工作崗位上我能充分有效的發(fā)揮出自己的專長”這種說

25、法這種說法嗎嗎? ? 有47.1%的被調(diào)查對象認(rèn)同自己現(xiàn)在的工作崗位；35.8%的人說不準(zhǔn)自己的感覺 ，另外有17%的認(rèn)為在目前的工作崗位上不能發(fā)揮自己的專長。資料來源：國內(nèi)外關(guān)于績效管理的調(diào)查2004中國企業(yè)績效管理實(shí)踐狀況調(diào)查報(bào)告:對績效管理系統(tǒng)評價(jià) “很滿意” 的有： 4%的高層管理人員 0.7%的人力資源管理人員 4.5% 的部門經(jīng)理或一般員工美國人力資源管理學(xué)會(huì)調(diào)查顯示，超過90%的績效考核被認(rèn)為是失敗的。行業(yè)周報(bào)(industry week) 調(diào)查顯示，只有18%的人力資源管理人員滿意本企業(yè)的績效管理系統(tǒng)。aon咨詢公司與美國人力資源管理學(xué)會(huì)合作調(diào)查顯示，只有5%的人力資源專業(yè)人員

26、對企業(yè)的績效考核系統(tǒng)表示非常滿意。因?yàn)槠髽I(yè)管理者一般相信績效管理可幫助企業(yè)達(dá)到非常重要的目的，例如：計(jì)劃績效指標(biāo)輔導(dǎo)與教練反饋表現(xiàn)提供績效改善建議調(diào)整薪酬提升員工發(fā)放獎(jiǎng)金解聘確定發(fā)展需求職業(yè)生涯規(guī)劃等為何企業(yè)在多年來對不滿的績效管理系統(tǒng)仍不離不棄？資料來源：“績效考核”“績效管理”績效考核績效考核（performance appraisal）又稱績效評價(jià)、績效評估，是對一定時(shí)期內(nèi)組織或個(gè)體圍繞部門職責(zé)或崗位職責(zé)所達(dá)成的結(jié)果和過程行為表現(xiàn)進(jìn)行全面的考量和評價(jià)?？己耸且环N對已發(fā)生行為和結(jié)果的事后評價(jià)，績效考核著重點(diǎn)在于“考核”，因而考核本身不可能帶來個(gè)體或組織績效的改善，只有對考核施以相應(yīng)的管理手

27、段才可能對未來的業(yè)績帶來積極影響。如將考核結(jié)果與薪酬、晉升、輪崗、培訓(xùn)開發(fā)等人力資源管理與開發(fā)工作結(jié)合起來，便可針對員工或組織的績效差距進(jìn)行相應(yīng)的管理，從而提高個(gè)體和組織的績效?？冃Ч芾砜冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使企業(yè)、部門及員工個(gè)人績效的提高，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而傳統(tǒng)的績效考核則重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“事后的評價(jià)”，著眼于上級對下級的控制；績效管理的循環(huán)包含了績效計(jì)劃制定、日?？冃е笇?dǎo)與反饋、績效考核及個(gè)人回報(bào)等多個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)，旨在績效提高?？冃Ч芾淼哪康哪J(rèn)為公司績效管理的主要目的是您認(rèn)為公司績效管理的主要目的是? ? 60.3%的被調(diào)查對象認(rèn)為“把薪酬與績效結(jié)合起

28、來”當(dāng)作績效管理最主要的目的，56.9%選擇“幫助員工更優(yōu)秀的開展工作 ”，55.2%選擇“確定每個(gè)員工的績效目標(biāo) ”。其中，在“留住優(yōu)秀人才”項(xiàng)，所有被調(diào)查對象的分歧最小，而在“淘汰不合格員工”項(xiàng)，高層與其他被調(diào)查對象的差異接近50%，還應(yīng)注意到，在“輔助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃”等選項(xiàng)中，不同層級的被調(diào)查對象的選擇有明顯差異，顯示高層及中層管理者對于基層員工的需求認(rèn)識存在較明顯的不一致。確定每個(gè)員工的績效目標(biāo) 培養(yǎng)員工的能力 檢查工作完成情況 改變企業(yè)的組織文化 確定培訓(xùn)需求 把薪酬與績效結(jié)合起來 評價(jià)員工的潛能 留住優(yōu)秀人才 淘汰不合格員工 幫助員工更優(yōu)秀的開展工作 輔助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃

29、 績效管理存在問題你認(rèn)為公司績效管理所面臨的挑戰(zhàn)？你認(rèn)為公司績效管理所面臨的挑戰(zhàn)？ 高管理對績效考核不重視 各部門管理者對績效考核不夠重視 人力資源部對績效考核不夠重視 員工對績效考核不夠重視 考核的方法與流程不合理 不能客觀公正地對員工業(yè)績進(jìn)行評價(jià) 管理人員績效考核方面的能力欠缺 考核的內(nèi)容不夠合理 結(jié)果拉不開差距 考核結(jié)果并沒有實(shí)際的用處 公司績效考核存在的主要問題有？公司績效考核存在的主要問題有？ 沒有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系 管理信息支持不夠 需要投入的人員和時(shí)間太多 部門間配合不夠 公司各級員工的配合不夠 績效管理的作用沒有什么作用作用 不是很大一般作用比較大作用很大某中層：某中層

30、：幾個(gè)高管每月給我們部門經(jīng)理打分，幾個(gè)副總打分偏高，一般在90分左右?？冃Ч芾碇贫饶J(rèn)為目前公司的考核制度如何？20032003年公司就建立了較為規(guī)范的績效考評制度年公司就建立了較為規(guī)范的績效考評制度, ,但隨著考評方法的變化、部門的增減、崗位但隨著考評方法的變化、部門的增減、崗位職責(zé)的變更，考評制度卻沒有相應(yīng)完善，全新的職責(zé)的變更，考評制度卻沒有相應(yīng)完善，全新的kpikpi考評方法僅有一紙考核表而已?？荚u方法僅有一紙考核表而已。制度健全，執(zhí)行較好制度健全，執(zhí)行較差制度不全，執(zhí)行較好制度不全，執(zhí)行較差中層甲：中層甲：制度健全，執(zhí)行較差：很多有的制度，但是執(zhí)行沒有的問題？做到有法可依，更要有法必

31、依制度都有，比如穿工作服上班。穿穿幾天就不穿了，那你為什么要做這個(gè)規(guī)定呢？過幾天自己都忘記有這個(gè)規(guī)定了。僅有75.9%的被調(diào)查對象選擇了“制度健全”，60.4%選擇“執(zhí)行較差”?？磥砀嗟膯栴}出現(xiàn)在執(zhí)行環(huán)節(jié)，可能也與理念的梳理和溝通相關(guān)。組織您認(rèn)為公司各個(gè)部門的職責(zé)明確嗎您認(rèn)為公司各個(gè)部門的職責(zé)明確嗎? ?很明確一般不明確、存在交叉管理情況不清楚、有些事沒人管其他很清楚一般存在分工不清，界定不明其他您認(rèn)為公司各個(gè)崗位的職責(zé)明確嗎您認(rèn)為公司各個(gè)崗位的職責(zé)明確嗎? ?公司崗位職責(zé)基本是沿用03年制定之初的內(nèi)容，未作改動(dòng)。公司發(fā)展至今，組織結(jié)構(gòu)已進(jìn)行較大調(diào)整，但是職責(zé)體系的補(bǔ)充設(shè)計(jì)沒有及時(shí)跟上有的部

32、門按照自己的理解進(jìn)行了職責(zé)的設(shè)計(jì)梳理，沒有足夠理論支撐，缺乏科學(xué)合理性訪談：訪談：各部門定崗定編沒辦法做，或者說沒有做；有的人員對自己崗位職責(zé)也不清楚，只是知道做幾件事情 崗位說明書一直沒有調(diào)整過績效標(biāo)準(zhǔn)公司向員工發(fā)放績效獎(jiǎng)金的依據(jù)是什么？公司向員工發(fā)放績效獎(jiǎng)金的依據(jù)是什么？績效獎(jiǎng)金的發(fā)放對于高層管理者最主要的依據(jù)是“公司利潤”（100.0%）；而對于中層管理人員最主要的依據(jù)是“部門/項(xiàng)目績效”（66.7%）和“個(gè)人績效”（77.8）；而對于一般員工來說，最主要的依據(jù)是“個(gè)人績效”（80.0%）。這一調(diào)查結(jié)果與不同職位的特點(diǎn)完全吻合，高層管理者與中層管理人員的主要職責(zé)是管理所在的部門或者項(xiàng)目，

33、他們的主要貢獻(xiàn)應(yīng)該體現(xiàn)為公司利潤、部門/項(xiàng)目績效，因此根據(jù)公司利潤、部門/項(xiàng)目績效來發(fā)放他們的績效獎(jiǎng)金也就理所當(dāng)然；普通員工的主要貢獻(xiàn)應(yīng)該體現(xiàn)為個(gè)人績效，因此他們的獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)應(yīng)該主要是個(gè)人績效。公司在這一點(diǎn)上操作得相當(dāng)好！公司利潤，團(tuán)隊(duì)績效及個(gè)人績效分別是中高層管理人員及其他人員績效獎(jiǎng)金的發(fā)放準(zhǔn)則。kpi指標(biāo)體系資料來源：公司2007年度績效考核辦法現(xiàn)在公司的現(xiàn)在公司的kpikpi只是只是從部門職責(zé)中提取從部門職責(zé)中提取出來一些出來一些cpicpi指標(biāo)及權(quán)重設(shè)置與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)指標(biāo)及權(quán)重設(shè)置與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度低，權(quán)重設(shè)置存在平均化、度低，權(quán)重設(shè)置存在平均化、差別很小，難以體現(xiàn)指標(biāo)重差別很小，難以體現(xiàn)指標(biāo)

34、重要性；要性；kpi指標(biāo)、指標(biāo)值的確定標(biāo)準(zhǔn)無制度化標(biāo)準(zhǔn)；kpi指標(biāo)的鋼性和彈性不均衡，注重?cái)?shù)量、輕質(zhì)量，定量和定性結(jié)合不夠；誤以為“可以衡量”和“量化”之間是相等的關(guān)系，過份強(qiáng)調(diào)“量化”，導(dǎo)致績效考核過多關(guān)注形式和流程，而偏離了績效管理的真正目的。高層語：高層語：kpikpi來源于崗位說來源于崗位說明書，變動(dòng)不是太大。明書，變動(dòng)不是太大。中層語：關(guān)鍵指標(biāo)制定上不中層語：關(guān)鍵指標(biāo)制定上不是很完善，沒有到點(diǎn)上去。是很完善，沒有到點(diǎn)上去。中層語：有些指標(biāo)永遠(yuǎn)也完中層語：有些指標(biāo)永遠(yuǎn)也完不成，有些指標(biāo)根本就無法不成，有些指標(biāo)根本就無法考核?？己?。中層語：關(guān)鍵指標(biāo)不關(guān)鍵、中層語：關(guān)鍵指標(biāo)不關(guān)鍵、指標(biāo)內(nèi)部

35、不公平。指標(biāo)內(nèi)部不公平。投資者滿意投資者滿意度一項(xiàng)指標(biāo)度一項(xiàng)指標(biāo)可操作性差可操作性差考核方法和形式公司目前的績效考核方法和形式，員工基本接受。員工對于月度評分不在每月運(yùn)用表達(dá)出不滿；對合作分的評定不滿的意見較多，認(rèn)為流于形式或者不公正。您認(rèn)為公司對您的考核應(yīng)該采取何種具體形式您認(rèn)為公司對您的考核應(yīng)該采取何種具體形式 ？本人自評，主管人員不調(diào)整 本人自評，然后由主管人員調(diào)整 主要由主管人員直接評定 主管人員與本人協(xié)商評定 由熟悉的同事和下屬來評定 不熟悉的下屬和同事也參與評定 公司目前的考核采用上級評價(jià)、自評、互評相結(jié)合的方式。公司目前的考核采用上級評價(jià)、自評、互評相結(jié)合的方式。中層考核：月度評

36、分（中層考核：月度評分（kpikpi考核、高管綜合評分、合作分）、半年考核、高管綜合評分、合作分）、半年/ /年度述職（評分代表年度述職（評分代表360360度評分）；員工考核：月度評分（上級、平級評分、合作分）、年度考核度評分）；員工考核：月度評分（上級、平級評分、合作分）、年度考核某中層：某中層：合作分，很多憑借印象，存在不合理某員工某員工：合作分打分憑主觀印象，都不了解我們的工作，憑什么給我們打分 ；流于形式，部門關(guān)系好的打分就高，高的一直高 公司績效和個(gè)人績效的銜接通過kpi的整體設(shè)計(jì)，將公司績效、部門績效和個(gè)人績效進(jìn)行有效的銜接。高管和員工間的意見存在明顯差異。客觀上，這一差異自有其

37、道理。目前公司的績效工資比例為46%，基本符合高管意圖。由于與員工的心理預(yù)期存在差距，應(yīng)注意績效價(jià)值觀的宣貫。同時(shí)，我們建議，應(yīng)可考慮分級設(shè)定比例等方法，以令績效考核發(fā)揮更好的激勵(lì)作用。您認(rèn)為績效工資占工資總額比例多少合適您認(rèn)為績效工資占工資總額比例多少合適 資料來源：公司財(cái)務(wù)部、人力資源部提供數(shù)據(jù)及公開財(cái)務(wù)資料薪酬構(gòu)成n現(xiàn)有薪酬體系由月度基本薪金和績效工資兩部分組成n月薪=基本工資+績效工資n基本工資底工資各項(xiàng)補(bǔ)貼工齡補(bǔ)貼n績效工資以工作績效、態(tài)度考核成績乘以系數(shù)n拿合資津貼的月末工資=當(dāng)月實(shí)際出勤工作日當(dāng)月日工資數(shù)額并與當(dāng)月實(shí)際完成的經(jīng)營業(yè)績掛鉤。n年終獎(jiǎng)：于次年一季度發(fā)放。n由于資料不全

38、，股權(quán)、期權(quán)等長期激勵(lì)要素不在本次調(diào)查范圍內(nèi)主要特征主要特征現(xiàn)有薪酬構(gòu)成現(xiàn)有薪酬構(gòu)成資料來源：公司財(cái)務(wù)部、人力資源部提供數(shù)據(jù)、公開財(cái)務(wù)資料、公司薪酬管理辦法薪酬激勵(lì)季度考核季度考核結(jié)果結(jié)果月收入=收入+年中/終獎(jiǎng)金固定工資+績效工資年度績效年度績效考核結(jié)果考核結(jié)果 主要體現(xiàn)在崗位主要體現(xiàn)在崗位價(jià)值和技能上價(jià)值和技能上某中層：某中層：最后的考核成績同我們拿到的薪酬怎么掛鉤不知道 績效考核與哪些東西掛鉤,工資?資金?職位? 員工績效考核成績應(yīng)與其工資掛鉤，應(yīng)明確績效考核的目的。某員工：某員工：績效考核與工資要直接掛鉤薪酬激勵(lì)是對員工激勵(lì)的重要物質(zhì)手段，也是績效結(jié)果運(yùn)用的重要方面之一。對于公司而言，

39、平時(shí)的考核基本不同薪酬掛鉤（或未向被考核人告知），在半年/年度述職后兌現(xiàn)，兌現(xiàn)周期過長，具體怎么掛鉤不明確，難以產(chǎn)生激勵(lì)作用。必須進(jìn)一步明確考核結(jié)果在薪酬方面的運(yùn)用，才能更好的提高員工滿意績效考核沒有起到激勵(lì)作用，反而造成反激勵(lì)激勵(lì)機(jī)制您認(rèn)為對您最有效的激勵(lì)方法是？績效考核結(jié)果運(yùn)用強(qiáng)調(diào)：近期可用，長期可提升83.1%的被調(diào)查對象選擇了“提供深造機(jī)會(huì)”，“晉升工資”（47.2% ）、“獎(jiǎng)勵(lì)帶薪度假 ”（35.8% ）。公司未能針對性地健全科學(xué)的配套激勵(lì)機(jī)制，是造成員工滿意度不高，工作缺乏積極性的重要原因，也難以提高整個(gè)公司績效。從調(diào)查結(jié)果來看，公司在今后的公司在今后的績效管理實(shí)施過程中，必須結(jié)合

40、員工所處發(fā)展階段，不能僅僅靠物質(zhì)激勵(lì)來獎(jiǎng)勵(lì)員工的績效管理實(shí)施過程中，必須結(jié)合員工所處發(fā)展階段，不能僅僅靠物質(zhì)激勵(lì)來獎(jiǎng)勵(lì)員工的手段，要豐富手段，運(yùn)用豐富的非物質(zhì)激勵(lì)手段，為員工提供學(xué)習(xí)成長的平臺(tái)，建立完手段，要豐富手段，運(yùn)用豐富的非物質(zhì)激勵(lì)手段，為員工提供學(xué)習(xí)成長的平臺(tái)，建立完善晉升通道，進(jìn)行短期和長期激勵(lì)相結(jié)合等方式完善配套的激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)員工的善晉升通道，進(jìn)行短期和長期激勵(lì)相結(jié)合等方式完善配套的激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)員工的有效激活。有效激活。績效面談高層、中層管理者及員工對目前公司績效考核后的績效反饋面談的看法存在分歧n無面談要求n要求面談，無書面記錄n要求面談，并有書面記錄公司績效考核后，

41、管理人員與員工是否進(jìn)行面談，制定改進(jìn)計(jì)劃？公司績效考核后，管理人員與員工是否進(jìn)行面談，制定改進(jìn)計(jì)劃？績效考核后，為了保證員工認(rèn)同績效考核的結(jié)果，通過管理人員與員工的雙向溝通發(fā)現(xiàn)目績效考核后，為了保證員工認(rèn)同績效考核的結(jié)果，通過管理人員與員工的雙向溝通發(fā)現(xiàn)目前績效的不足，管理人員很有必要就績效的考核結(jié)果與員工進(jìn)行正式的面談。前績效的不足，管理人員很有必要就績效的考核結(jié)果與員工進(jìn)行正式的面談。但是，從調(diào)查結(jié)果來看，公司雖然在制度上做了要求，執(zhí)行落實(shí)還不完善，有待加強(qiáng)。 員工甲：員工甲：考核結(jié)果只是做公布，沒有人給我們反饋員工乙：員工乙：不知道自己哪里被扣分，哪里做的不好，按照自己工作職責(zé)來說，應(yīng)該

42、是不會(huì)扣分的員工丙：員工丙：應(yīng)該按照一定周期進(jìn)行反饋，比如按照月度、季度，至少一年應(yīng)該有一次對我們績效的總結(jié)分析和反饋，以便進(jìn)行改進(jìn)和提高績效溝通和改進(jìn)被明確陳述的工作目標(biāo)或任務(wù)應(yīng)該進(jìn)行常規(guī)回顧與修正需要的是評論而不是評分，績效需要的不是“管理”，需要的是提高、支持、鼓勵(lì)考核結(jié)果沒有反饋過程，不利于員工和主管協(xié)同提高整體組織的工作績效，績效考核既要體現(xiàn)激勵(lì)，更要立足于績效改善。進(jìn)行交流，分析找準(zhǔn)原因，找到解決辦法。公司采用績效溝通的方式和方法現(xiàn)狀：公司采用績效溝通的方式和方法現(xiàn)狀：考評得分出來，通過oa/辦公室公布張貼，在全公司范圍公布針對考評結(jié)果，進(jìn)行書面或口頭溝通的情況較少溝通頻率較低，個(gè)

43、別績效管理者同下屬進(jìn)行過溝通溝通之后極少形成書面意見，不利于進(jìn)行，減弱了溝通的實(shí)效月考核只貼在管理看板上,流于形式,根本不找我們談到底什么沒做好,想改善也難 績效面談10.0考評面談考評面談10.1面談是整個(gè)考評工作中非常重要的環(huán)節(jié)，各級管理人員要高度重視工作情況的反饋。不但要重視考評情況的反饋，而且還要重視在工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的各環(huán)節(jié)反饋，要做到不斷溝通，不斷反饋，達(dá)成共識，為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)齊心協(xié)力。10.2反饋人一定要注意方式方法，盡力提高面談反饋效果，避免產(chǎn)生消極因素。10.2.1面談前，要作好充分準(zhǔn)備，了解和掌握員工思想和工作方面的主要情況，做到有的放矢。10.2.2面談時(shí)，既要充分肯

44、定成績，也要誠懇地指出存在的主要缺點(diǎn)既要充分肯定成績，也要誠懇地指出存在的主要缺點(diǎn)或不足，特別是對員工存在的缺點(diǎn)要力求找準(zhǔn)并分析其存在的主要原或不足，特別是對員工存在的缺點(diǎn)要力求找準(zhǔn)并分析其存在的主要原因。要提出富有建設(shè)性的意見，并幫助其制定今后改進(jìn)的方案。要通因。要提出富有建設(shè)性的意見，并幫助其制定今后改進(jìn)的方案。要通過面談使員工有所觸動(dòng)、有所提高過面談使員工有所觸動(dòng)、有所提高。10.2.3面談結(jié)束后，還要跟蹤觀察了解員工的變化情況還要跟蹤觀察了解員工的變化情況，以便做好跟進(jìn)工作。資料來源：公司績效考評手冊申述渠道11.0考評紀(jì)律與監(jiān)督考評紀(jì)律與監(jiān)督11.1員工對考評結(jié)果如有異議，應(yīng)首先通過

45、溝通方式解決。解決不了時(shí)，員工有權(quán)向考評辦公室提出申訴。申訴時(shí)需提交考評申訴表及相關(guān)說明材料。11.2考評辦公室需在5個(gè)工作日內(nèi)對員工申訴做出答復(fù)。如員工的申訴成立，必須對申訴者的考評結(jié)果進(jìn)行更正。 接受訪談員工中，在談及對考核結(jié)果持有異議的時(shí)，表現(xiàn)出更多不是通過正常的申述渠道來解決，要么是無所謂不管不問，要么是找xx部門或直接找xx領(lǐng)導(dǎo)?？己私Y(jié)果對本身不造成影響，無所謂申訴渠道不暢通，得不到有效解決資料來源：公司績效考評手冊績效考核結(jié)果運(yùn)用某高層：某高層：明確績效與哪些東西掛鉤,工資、資金、職位、職業(yè)生涯等？考核結(jié)考核結(jié)果應(yīng)用的同時(shí)，更要明確如何應(yīng)用。果應(yīng)用的同時(shí)，更要明確如何應(yīng)用。某員工郵

46、件：某員工郵件：績效考核重在公開、公平、公證（正），公司現(xiàn)在連公開都沒有做到，談什么考核激勵(lì)。首先希望公司對工資核算方法進(jìn)行公開說明、對公司所有人員的工資收入情況進(jìn)行公布，讓每一位員工了解自己的工資水平。在制定考核目標(biāo)時(shí)要與員工先溝通，達(dá)成一致認(rèn)同才可以定目標(biāo)。否則，就會(huì)制成管制定、工作管工作。 公司的考核與薪酬、晉升、人才培養(yǎng)、獎(jiǎng)金等掛鉤嗎？員工需要了解自身績效被認(rèn)可程度，領(lǐng)導(dǎo)需要考核員工優(yōu)劣，然而目前考核結(jié)果如何與員工需要了解自身績效被認(rèn)可程度，領(lǐng)導(dǎo)需要考核員工優(yōu)劣，然而目前考核結(jié)果如何與薪酬掛鉤不明確，與其他內(nèi)容掛鉤程度不高，難以起到激勵(lì)和約束的作用，激發(fā)員工的薪酬掛鉤不明確，與其他內(nèi)容

47、掛鉤程度不高，難以起到激勵(lì)和約束的作用，激發(fā)員工的工作積極性。工作積極性。有4.5%的基層員工選擇“完全不掛鉤”，這至少表明有員工對于考核結(jié)果的運(yùn)用全無印象?？己私Y(jié)果運(yùn)用對發(fā)揮績效管理的作用尤為重要，同各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)性及非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)手段掛鉤的程度不高，可能導(dǎo)致員工感覺“干和不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，甚至干了不如不干”，反映了組織在薪酬、激勵(lì)機(jī)制上存在問題?？冃Э己私Y(jié)果運(yùn)用公司對績效考核的結(jié)果一般都運(yùn)用在？公司對績效考核的結(jié)果一般都運(yùn)用在？所有被調(diào)查對象認(rèn)同度前三的績效考核的結(jié)果運(yùn)用項(xiàng)目分別為“薪資調(diào)整”（55.2% ）、“獎(jiǎng)金發(fā)放”（53.4% ）、和“職位調(diào)整”（39.7% ）上。認(rèn)同度較低的兩

48、個(gè)項(xiàng)目為“職業(yè)生涯規(guī)劃”和“解聘”。目前公司的月度績效考評結(jié)果基本沒有直接運(yùn)用（或未向被考核人告知是否運(yùn)用、如何運(yùn)目前公司的月度績效考評結(jié)果基本沒有直接運(yùn)用（或未向被考核人告知是否運(yùn)用、如何運(yùn)用）用） ，在半年度、年度述職之后與獎(jiǎng)金掛鉤；績效考核結(jié)果在員工績效改進(jìn)、能力提升、成，在半年度、年度述職之后與獎(jiǎng)金掛鉤；績效考核結(jié)果在員工績效改進(jìn)、能力提升、成長發(fā)展方面運(yùn)用不足。長發(fā)展方面運(yùn)用不足?？冃Э己私Y(jié)果運(yùn)用8.0考評結(jié)果的運(yùn)用考評結(jié)果的運(yùn)用8.1考評結(jié)果存入個(gè)人檔案，并作為員工晉升、加薪、獎(jiǎng)懲、崗位調(diào)整及進(jìn)行培訓(xùn)的重要依據(jù)。8.2 對考評結(jié)果為優(yōu)秀的員工，采取下列獎(jiǎng)勵(lì)措施對考評結(jié)果為優(yōu)秀的員工

49、，采取下列獎(jiǎng)勵(lì)措施：8.2.1績效工資高于同類人員的平均水平；8.2.2給予職務(wù)晉升的優(yōu)先權(quán)；8.2.3享受優(yōu)先參加帶薪培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。8.3對考評結(jié)果為稱職的員工，可采取下列激勵(lì)措施對考評結(jié)果為稱職的員工，可采取下列激勵(lì)措施：8.3.1績效工資等于同類人員的平均水平；8.3.2給予續(xù)簽勞動(dòng)合同的權(quán)利；8.3.3享受公司提供的提高工作技能的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。8.4對考評結(jié)果為不稱職的員工，可采取下列鞭策措施對考評結(jié)果為不稱職的員工，可采取下列鞭策措施：8.4.1績效工資低于同類人員的平均水平；8.4.2在一定時(shí)期內(nèi)不給予職務(wù)晉升的機(jī)會(huì)；8.4.3離崗培訓(xùn)（培訓(xùn)期間無工資）、轉(zhuǎn)為臨時(shí)工或解除勞動(dòng)合同；8.4

50、.4降職、降級或解除職務(wù)。資料來源：公司績效考評手冊制度似乎未被完全執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)收入曲線的國際比較中國不同所有制企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)收入曲線比較2000年度（數(shù)據(jù)來源：安徽省統(tǒng)計(jì)局（數(shù)據(jù)來源：安徽省統(tǒng)計(jì)局2003-20062003-2006統(tǒng)計(jì)年鑒統(tǒng)計(jì)年鑒& &統(tǒng)計(jì)公報(bào)）統(tǒng)計(jì)公報(bào)）公司05年人均收入32110安徽省各地市薪酬水平（數(shù)據(jù)來源：安徽省統(tǒng)計(jì)局（數(shù)據(jù)來源：安徽省統(tǒng)計(jì)局2003-20062003-2006統(tǒng)計(jì)年鑒統(tǒng)計(jì)年鑒& &統(tǒng)計(jì)公報(bào)）統(tǒng)計(jì)公報(bào)）安徽省各行業(yè)年收入水平公司05年人均收入32110內(nèi)容提綱內(nèi)容提綱導(dǎo)言公司績效管理現(xiàn)狀診斷分析改進(jìn)建議附件：問卷調(diào)查分析報(bào)告兩

51、套解決方案通過調(diào)研診斷分析，我們認(rèn)為，為了更好的激勵(lì)員工，提高其績效，從而實(shí)現(xiàn)公通過調(diào)研診斷分析，我們認(rèn)為，為了更好的激勵(lì)員工，提高其績效，從而實(shí)現(xiàn)公司績效的提升，可從司績效的提升，可從“治標(biāo)治標(biāo)”、“治本治本”兩個(gè)方面著手改善。兩個(gè)方面著手改善。你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。弗朗西斯（弗朗西斯（c. francisc. francis）治標(biāo)之道目標(biāo)職責(zé)指標(biāo)體系制度流程溝通1、明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并層級分解、傳遞。2、在工作分析和定崗定編的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步梳理明確部

52、門職責(zé)、崗位職責(zé)。3、完善設(shè)計(jì)更科學(xué)化考核kpi體系。4、考核制度及流程的優(yōu)化和完善。5、強(qiáng)化績效面談，力爭績效改進(jìn)。目標(biāo)設(shè)定及分解績效管理系統(tǒng)第一步即績效目標(biāo)設(shè)定，是指對各級績效期望進(jìn)行確認(rèn)和討論，并獲得他/她的積極參與以達(dá)到其績效目標(biāo)的過程。高效的績效管理系統(tǒng)中包括公司整體、部門和個(gè)人，三個(gè)層面缺一不可。因此，這三個(gè)層面都需要進(jìn)行績效計(jì)劃。設(shè)定員工績效計(jì)劃及目標(biāo)確定企業(yè)整體戰(zhàn)略及績效目標(biāo)設(shè)定部門績效計(jì)劃及目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營績效計(jì)劃員工績效計(jì)劃分解依據(jù)組織結(jié)構(gòu)部門職責(zé)內(nèi)部流程分解定位依據(jù)崗位職責(zé)內(nèi)部流程簽定合約簽定合約根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃- 確保kpi與戰(zhàn)略目標(biāo)一致- 確定資源需求- 根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步

53、目標(biāo)值- 調(diào)整并擬定目標(biāo)值績效評價(jià)體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報(bào)告、匯總與復(fù)核績效評價(jià)體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報(bào)告、匯總與復(fù)核績效談判績效談判合理的激勵(lì)回顧戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)助梳理思路，論證目標(biāo)的可行性績效提升是目標(biāo) 確定確定kpi特性測試平衡測試相互關(guān)系測試確定目標(biāo)值設(shè)計(jì)指標(biāo)測評工具戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)績效考核方案分解目標(biāo)分解目標(biāo)梳理思路梳理思路確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)選定核心部門或流程設(shè)定框架，共同梳理建立指標(biāo)庫選定年度kpi平平 衡衡 記記 分分 卡卡kpi體系的建立示例示例kpi 績效評估指標(biāo)績效評估指標(biāo)績效評估指標(biāo)流程績效指標(biāo)流程績效指標(biāo)產(chǎn)出績效指標(biāo)產(chǎn)出績效指標(biāo)用于反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動(dòng)的實(shí)際狀況，有助于控制流

54、程的運(yùn)作，預(yù)測并防止問題的發(fā)生，需要針對流程中存在的問題與風(fēng)險(xiǎn)來制定顯示流程運(yùn)作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果，典型的產(chǎn)出績效指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。組織和組織成員對績效評估的定義及目標(biāo)需達(dá)成共識！組織和組織成員對績效評估的定義及目標(biāo)需達(dá)成共識！績效評估指標(biāo)應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動(dòng)策略的角色，以使組織成員了解組織的策略以及其工作與績效是如何與組織相聯(lián)系的。上下級討論是kpi分解落實(shí)過程中必要關(guān)鍵環(huán)節(jié)上下級對于上下級對于kpikpi的理解和認(rèn)同的理解和認(rèn)同有利于有利于kpikpi的實(shí)施與落實(shí)的實(shí)施與落實(shí)討論中發(fā)現(xiàn)的問題討論中發(fā)現(xiàn)的問題上級領(lǐng)導(dǎo)的某些指標(biāo)認(rèn)可一個(gè)指標(biāo)涉及多個(gè)部門，責(zé)任劃分不合理下級承擔(dān)多個(gè)指

55、標(biāo)，上級如果全部承擔(dān)則導(dǎo)致指標(biāo)過多權(quán)重分配無法體現(xiàn)企業(yè)長短期目標(biāo)解決辦法解決辦法列出指標(biāo)、流程，尋找相關(guān)部門承擔(dān)該指標(biāo)通過權(quán)重的橫向比較，用大權(quán)重體現(xiàn)主要責(zé)任，小權(quán)重體現(xiàn)次要責(zé)任抓住12個(gè)最主要的指標(biāo)由上級承擔(dān)，從而界定部門的工作重點(diǎn)調(diào)整相應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)kpi篩選標(biāo)準(zhǔn)說明說明特點(diǎn)特點(diǎn)重要的可衡量的/可定量分析的確切的可控制/可影響有重點(diǎn)的有很大的改善潛力 代表業(yè)績的顯著驅(qū)動(dòng)因素，對目標(biāo)的完成起重要作用可以及時(shí)的進(jìn)行衡量并得到確切的結(jié)果對負(fù)責(zé)的人員/部門而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一在合理的時(shí)間內(nèi)，可以受到負(fù)責(zé)人員/部門的影響，得到可衡量的改善數(shù)量有限，集中于負(fù)責(zé)人員/部門最主要的職責(zé)

56、波動(dòng)性較大、 與最佳做法之間的差距較大kpi權(quán)重設(shè)計(jì)原則 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高 責(zé)任人影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高（新品上市成責(zé)任人影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高（新品上市成功率）功率） 綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高（利潤指標(biāo)、成本指標(biāo)、員綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高（利潤指標(biāo)、成本指標(biāo)、員工滿意度指標(biāo)）工滿意度指標(biāo)） 權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性 權(quán)重一般不低于權(quán)重一般不低于5%，加總為，加總為100%普通員工整體排名方法只進(jìn)行部門內(nèi)部排名 員工較少，不利于拉開檔次，

57、鞭策員工；無法體現(xiàn)部門工作成績；無法體現(xiàn)部們工作成績對員工考評結(jié)果的影響進(jìn)行簡單公司整體排名部門領(lǐng)導(dǎo)打分標(biāo)準(zhǔn)寬嚴(yán)不一的主觀影響；用權(quán)重拉開部門間的考核結(jié)果，但合適的權(quán)重不好確定；工作量較大兩難問題較好的方法全體員工排名解決1.寬嚴(yán)標(biāo)準(zhǔn)的主觀影響 2.合適的部門權(quán)重定位 3.工作量的擴(kuò)大 4.評定周期對員工積極性的影響達(dá)到1.公平、客觀拉開檔次，激勵(lì)、鞭策員工； 2.部門業(yè)績直接影響員工排名，促進(jìn)部門內(nèi)員工合作示例示例獎(jiǎng)金收入與考核指標(biāo)掛鉤理論視圖：a部門：7人86分84分80分78分76分72分70分平均：78分b部門：4人80分78分70分60分平均：72分c部門：3人100分96分92分平

58、均：96分d部門：5人100分96分88分76分60分平均：84分a部門：7人110.25107.69102.56100.0097.4392.3089.74b部門：4人128.57125.35112.5096.42c部門：3人126.50121.44116.38d部門：5人129.23124.06113.7398.2277.5460分70分80分90分100分80分90分100分110分120分130分部門 績效分?jǐn)?shù)二次調(diào)整一次調(diào)整示例示例普通員工全員排名計(jì)算方法計(jì)算過程計(jì)算過程 1、按部門列出每一位員工的姓名、考評分?jǐn)?shù)s。 2、一次調(diào)整：計(jì)算每一部門考評分?jǐn)?shù)的平均分a，該部門員工分?jǐn)?shù)調(diào)整為（

59、100/a） 3、二次調(diào)整：以得分最低的部門分?jǐn)?shù)為1，按比例求出部門權(quán)分；以部門權(quán)分乘以員工一次調(diào)整得分得二次調(diào)整得分 4、重新排序 注：注：部門權(quán)分不要大于一次調(diào)整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，將權(quán)分開方后重新求得，如：最高分為119，最低分為71。4。則權(quán)分不應(yīng)大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次權(quán)分最高為1.214,可以直接使用,如果權(quán)分為1、1.21、1.369、1.44。最高達(dá)到1.44，則應(yīng)將權(quán)分全部開方使用，即權(quán)分應(yīng)為1、1.1、1.17、1.2 “部門得分”利用部門經(jīng)理的業(yè)績得分?？荚u計(jì)算表考評計(jì)算表部門姓名得分部門平均分一次調(diào)整比例一

60、次調(diào)整后得分部門得分部門權(quán)分二次調(diào)整得分abcda01a02a03a04a05a06a07b01b02b03b04c01c02c03d01d02d03d04d0586 110.252 110.25 84 107.688 107.69 80 102.56 102.5678 99.996 100.00 76 97.432 97.4372 92.304 92.3070 89.74 89.7480 111.12 128.5778 108.342 125.3570 97.23 112.50 60 83.34 96.42 100 104.2 126.5096 100.032 121.4492 95.864 116.38100 119