我國民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的問題及解決方案

1、 安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)論文題 目 我國民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的問題及解決方案作者姓名：陸駿指導(dǎo)教師：范麗娜院 系：人文管理系專 業(yè)：連鎖經(jīng)營(yíng)管理 學(xué) 號(hào)：1504093034安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院2021年10月31安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)論文 連鎖經(jīng)營(yíng)管理中 文 摘 要 我國民營(yíng)企業(yè)因能在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展過程中,表現(xiàn)出公有經(jīng)濟(jì)所不可替代的作用，充分調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性，吸收大量城鄉(xiāng)就業(yè)人員,減輕社會(huì)就業(yè)壓力，更好地提供個(gè)性化服務(wù),滿足眾多消費(fèi)者的需求,在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中起到重要作用。但因全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)激烈與復(fù)雜,國外企業(yè)進(jìn)駐國內(nèi)市場(chǎng)，民營(yíng)企業(yè)的生存空間也變得越來越窄，發(fā)展舉步維艱，至今前途

2、仍不容樂觀。為此,那些民營(yíng)企業(yè)家現(xiàn)已意識(shí)到企業(yè)人力資源工作的重要性?？v觀我國多數(shù)民營(yíng)企業(yè)，其人力資源管理工作仍存在諸多不合理不科學(xué)之處，企業(yè)整體觀念薄弱，在招、育、用、留等方面的工作程序和運(yùn)作機(jī)制上還有待完善和優(yōu)化組合。 因此,本論文著眼于我國的民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理工作，對(duì)我國民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理工作中常見問題及其產(chǎn)生原因進(jìn)行深入探討，并從企業(yè)角度提出一些對(duì)策，采用合理合適的薪酬理念，制定效率公平兼顧的薪酬制度，剖析其存在的問題并提供合理的解決方案，促進(jìn)其健康可持續(xù)發(fā)展，提高民營(yíng)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，以期對(duì)我國民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展有所指導(dǎo)和借鑒作用。本論文主要介紹以下方面內(nèi)容：首先是有關(guān)企業(yè)薪酬管理的理論概

3、述，為后文的論證做好理論準(zhǔn)備。其次為我國民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷程和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的分析，為下文分析問題和提供解決方案做好鋪墊。再次分析我國民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理上出現(xiàn)的問題及原因，是對(duì)上文提出問題的回答。最后提出我國民營(yíng)企業(yè)薪酬管理問題的解決措施，此為本文的結(jié)題部分。關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；薪酬；薪酬管理；薪酬體系；對(duì)策目 錄中文摘要2目 錄3引 言51、薪酬管理概述7 1.1薪酬概述7 1.2薪酬管理概述8 1.3薪酬管理的現(xiàn)實(shí)意義9 1.3.1決定著人力資源的合理配置與使用9 1.3.2直接決定著勞動(dòng)生產(chǎn)率9 1.3.3直接關(guān)系到社會(huì)的穩(wěn)定102、我國民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析112.1 我國有關(guān)于民營(yíng)企業(yè)的界定11

4、2.2我國民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷程11 2.2.1資本積累經(jīng)營(yíng)管理模式階段11 2.2.2家族經(jīng)營(yíng)管理模式階段12 2.2.3經(jīng)理經(jīng)營(yíng)管理模式階段12 2.2.4集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)管理模式階段122.3 我國民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和發(fā)展環(huán)境13 2.3.1我國民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀13 2.3.2我國民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展環(huán)境132.4 我國民營(yíng)企業(yè)未來的發(fā)展方向14 2.4.1實(shí)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體14 2.4.2 實(shí)現(xiàn)地區(qū)內(nèi)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體14 2.4.3 實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)或跨行業(yè)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體142.5 我國民營(yíng)薪酬管理狀況14 2.5.1 薪酬管理帶有濃重的感情色彩14 2.5.2 薪酬分配的“四個(gè)層次”與“三個(gè)考

5、核”153、我國民營(yíng)企業(yè)薪酬管理出現(xiàn)的問題及原因分析173.1我國民營(yíng)企業(yè)薪酬管理面臨的問題17 3.1.1薪酬管理制度的硬性缺陷17 3.1.2薪酬管理體系設(shè)計(jì)缺乏戰(zhàn)略思考18 3.1.3企業(yè)管理層對(duì)薪酬程序設(shè)計(jì)的公平度關(guān)注不夠203.1.4忽視非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬運(yùn)用20 3.2.我國民營(yíng)企業(yè)薪酬管理問題產(chǎn)生的原因分析21 3.2.1家族式管理21 3.2.2薪酬管理理念滯后23 3.2.3薪酬管理與技術(shù)導(dǎo)入不足234、 我國民營(yíng)企業(yè)薪酬管理問題的解決措施23 4.1 建立完善的薪酬管理制度24 4.1.1 薪酬體系設(shè)計(jì)要具有科學(xué)性 24 4.1.2 薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定要辯證的運(yùn)用供求規(guī)律和價(jià)值規(guī)律2

6、4 4.1.3 貫徹兩大分配原則25 4.1.4 合理選擇薪酬制度和福利組合 25 4.1.5合理確定不同職能人員之間的工資對(duì)接點(diǎn)26 4.2 導(dǎo)入動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則26 4.3 保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性26 4.4 將分配程序公平視為公平原則的“上層建筑”27 4.5 民營(yíng)企業(yè)非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的運(yùn)用285、結(jié)論30致謝參考文獻(xiàn)附錄 a作者簡(jiǎn)歷引 言 現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。現(xiàn)今，對(duì)人才高地的占領(lǐng)已成為企業(yè)市場(chǎng)制勝的關(guān)鍵，而科學(xué)合理的薪酬制度是企業(yè)吸引、激勵(lì)、留住人才的重要管理手段之一。然而沃爾瑪（中國）就有“員工是我們最大的財(cái)富”的精辟論斷。企業(yè)薪酬管理與其戰(zhàn)略緊密相關(guān)，成為推動(dòng)企業(yè)

7、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)有力的工具。而如何更有效地發(fā)揮薪酬的作用及企業(yè)薪酬體系的建立與優(yōu)化，已被越來越多的企業(yè)管理者所關(guān)注。研究背景及意義 研究背景：民營(yíng)企業(yè)因有能更有效、經(jīng)常地利用地方性資源，且在制度創(chuàng)新中可發(fā)揮重要作用的先天條件，是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。但因?yàn)槿蚴袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的激烈與復(fù)雜,跨國巨頭企業(yè)已進(jìn)駐國內(nèi)市場(chǎng),民營(yíng)企業(yè)的生存空間也變得越來越窄。為此,那些開始只依靠“膽大”以及“吃苦耐勞”起家的民營(yíng)企業(yè)家,現(xiàn)已經(jīng)開始意識(shí)到了企業(yè)人才的重要性。但我國多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在人力資源工作上整體觀念薄弱，招、育、用、留等方面的工作程序和運(yùn)作機(jī)制均存在不合理不科學(xué)之處，正阻礙著我國民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展

8、。因此,我國的民營(yíng)企業(yè)可以運(yùn)用合理合適的薪酬理念，制定合理與公平的薪酬制度，提高民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)其健康可持續(xù)發(fā)展。本論文就其中的常見問題及產(chǎn)生的原因進(jìn)行了深入探討，并提出一些對(duì)策，以期對(duì)我國民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展有所指導(dǎo)和借鑒作用。研究意義：隨著改革開放的持續(xù)深入，社會(huì)中“經(jīng)濟(jì)人”的角色不斷加重，民營(yíng)企業(yè)中薪酬分配制度也日益發(fā)揮著重要的作用，薪酬分配是否公平已直接影響到每個(gè)員工的切身利益和工作積極性，進(jìn)而影響企業(yè)發(fā)展的基本動(dòng)力和發(fā)展的穩(wěn)定性。在薪酬分配中如何使用分配方法達(dá)到簡(jiǎn)單、科學(xué)、公正，運(yùn)用合理科學(xué)的薪酬理念，制定兼顧效率與公平的薪酬制度，提高民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。可見，良好的薪酬管

9、理對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)具有重要的意義。具體來說：1） 合適合理的薪酬管理能更好的讓員工體會(huì)到勞有所得，使他們?cè)隗w力、腦力上得到補(bǔ)償，從而實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力不斷增值，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力。2） 靈活運(yùn)用得體的薪酬管理模式激勵(lì)員工努力工作，提高員工的工作積極性和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感；形成合理的報(bào)酬差異，在企業(yè)內(nèi)部形成員工良性競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部資源流動(dòng)和配置最優(yōu)化。也可在市場(chǎng)上能吸引企業(yè)需要的優(yōu)秀人才?，F(xiàn)代企業(yè)中的最優(yōu)化薪酬管理模式已成為企業(yè)分配制度改革的目標(biāo)和方向。國內(nèi)外研究綜述1、薪酬管理和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系研究 simon(1981)認(rèn)為，匹配的概念建立在戰(zhàn)略是可分解的觀點(diǎn)上。lawless(19

10、87)認(rèn)為，如果這些因素沒有被整合到總戰(zhàn)略計(jì)劃中， 組織的戰(zhàn)略方向就不明確或缺失， 導(dǎo)致產(chǎn)出令人不滿意甚至功能失調(diào)。galbfiath(1983)認(rèn)為，由于這些因素是可控制的集合，從而將它們作為職能戰(zhàn)略成為可能， 薪酬戰(zhàn)略就是種職能戰(zhàn)略。 根據(jù)這個(gè)研究思路， 有關(guān)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系，多數(shù)研究從兩者的一致性、適合、匹配、聯(lián)結(jié)的觀點(diǎn)出發(fā)，認(rèn)為薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系緊密。隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理體系也要做出相應(yīng)的調(diào)整和改變。2、薪酬管理和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略匹配的問題研究 gomezmejia(1987)較早把“匹配”這一概念引入薪酬戰(zhàn)略研究。他認(rèn)為，薪酬戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)是權(quán)變理論，

11、即薪酬戰(zhàn)略要根據(jù)環(huán)境的變化， 尤其是企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化。gomezmejia(1992)通過實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)兩種及以上業(yè)務(wù)的企業(yè)經(jīng)理比經(jīng)營(yíng)單一業(yè)務(wù)的企業(yè)經(jīng)理的平均薪酬水平比高13。andrew(2001)認(rèn)為，隨著企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)重組和購并現(xiàn)象頻繁發(fā)生，薪酬戰(zhàn)略必須能夠適應(yīng)環(huán)境變化。joseph(2002)簡(jiǎn)要地分析了低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略特征。本文的研究方法和框架研究方法：1、資料文獻(xiàn)調(diào)查法：通過查找文獻(xiàn)資料，通過檢索篩選建立一個(gè)比較完整的理論體系。2、比較分析法：把客觀事物加以比較，以達(dá)到認(rèn)識(shí)事物本質(zhì)和規(guī)律，并做出正確客觀的評(píng)價(jià)的目的。3、案例分析法：通過

12、客觀事實(shí)的論證，以支持文中的論點(diǎn)。 研究框架：引言：論文的研究背景、意義及研究方法理論基礎(chǔ)：本文研究對(duì)象及基本概念的闡述結(jié)合理論結(jié)合實(shí)踐我國民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的分析我國民營(yíng)企業(yè)薪酬管理面臨的問題及原因我國民營(yíng)企業(yè)薪酬管理問題的解決措施1、企業(yè)薪酬管理概述1.1 薪酬概述 1.1.1 薪酬的定義 薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動(dòng)而獲得的各種形式的補(bǔ)償，是單位支付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬。 薪酬管理方案設(shè)計(jì)與實(shí)施，薪酬包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬兩大類。經(jīng)濟(jì)性薪酬分為直接經(jīng)濟(jì)性薪酬和間接經(jīng)濟(jì)性薪酬。直接經(jīng)濟(jì)性薪酬是單位按照一定的標(biāo)準(zhǔn)以貨幣形式向員工支付的薪酬。間接經(jīng)濟(jì)性薪酬不直接以貨幣形式發(fā)放給員工

13、，但通常可以給員工帶來生活上的便利、減少員工額外開支或者免除員工后顧之憂。非經(jīng)濟(jì)性薪酬是指無法用貨幣等手段來衡量，但會(huì)給員工帶來心理愉悅效用的一些因素。 1.1.2 三種薪酬支付方式 薪酬支付的基礎(chǔ)有三種：職位（position）、能力（person）和業(yè)績(jī)（performance），這就是所謂的“3p”理論。 （1）基于職位的薪酬設(shè)計(jì)所暗含的邏輯是薪酬的支付應(yīng)該根據(jù)職位的相對(duì)價(jià)值來確定。深入下去思考，其實(shí)這種方式就是要對(duì)某一職位所應(yīng)該履行的義務(wù)、承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行支付，而與誰在這個(gè)職位上工作無關(guān)，可以簡(jiǎn)單概括為“對(duì)事不對(duì)人”。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是職位價(jià)值的衡量相對(duì)簡(jiǎn)單，具有較強(qiáng)的客觀性，比較適用于傳

14、統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和管理職位等。（2）基于能力的薪酬設(shè)計(jì)則與基于職位正好相反，叫做“對(duì)人不對(duì)事”，即不論員工在哪個(gè)職位工作，不論他實(shí)際做了哪些工作，只要他自身具備了一定的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)就要支付給他相應(yīng)的薪酬。這是一種能夠有效促進(jìn)員工學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)的方法，通常來說，研發(fā)人員、高層管理人員比較適合這種方式。（3）基于績(jī)效的薪酬設(shè)計(jì)較容易理解，是完全依照員工的工作結(jié)果來支付薪酬。無論他處于什么職位、擁有什么樣的能力、在工作中如何努力，只要最終的績(jī)效結(jié)果不好，那么他都無法獲得相應(yīng)的報(bào)酬。比如傳統(tǒng)的計(jì)件工資制就是典型的基于績(jī)效的薪酬方案?；诳?jī)效的薪酬具有更強(qiáng)的公平性、靈活性、激勵(lì)性。通常來說，銷售人員比較適合

15、這種方式。1.2 薪酬管理概述 1.2.1 薪酬管理的定義薪酬管理是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過程。 1.2.2 薪酬管理的目標(biāo)薪酬管理要為實(shí)現(xiàn)薪酬管理目標(biāo)服務(wù)，薪酬管理目標(biāo)是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬管理應(yīng)達(dá)到以下三個(gè)目標(biāo)，效率、公平、合法。（1） 效率目標(biāo)：包括兩個(gè)層面：a、從產(chǎn)出角度來看，薪酬能給組織績(jī)效帶來最大價(jià)值，b、投入角度來看，實(shí)現(xiàn)薪酬成本控制。薪酬效率目標(biāo)的本質(zhì)是用適當(dāng)?shù)男匠瓿杀窘o組織帶來最大的價(jià)值。（2） 公平目標(biāo)：包括三個(gè)層次，分配公平、過程公平、機(jī)會(huì)公平

16、。分配公平是指組織在進(jìn)行人事決策、決定各種獎(jiǎng)勵(lì)措施時(shí)，應(yīng)符合公平的要求。分配公平分為自我公平、內(nèi)部公平、外部公平三個(gè)方面。自我公平，即員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比；內(nèi)部公平，即同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)；外部公平，即同行業(yè)、同地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同。過程公平是指在決定任何獎(jiǎng)懲決策時(shí)，組織所依據(jù)的決策標(biāo)準(zhǔn)或方法符合公正性原則，程序公平一致、標(biāo)準(zhǔn)明確，過程公開等。機(jī)會(huì)公平指組織賦予所有員工同樣的發(fā)展機(jī)會(huì)，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場(chǎng)，建立員工申訴機(jī)制等。 （3）合法目標(biāo)：合法目標(biāo)是企

17、業(yè)薪酬管理的最基本前提，要求企業(yè)實(shí)施的薪酬制度符合國家、省區(qū)的法律法規(guī)、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險(xiǎn)福利、薪酬指導(dǎo)線制度等的要求規(guī)定。 1.2.3 薪酬管理體系設(shè)計(jì)薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計(jì)、薪酬日常管理兩個(gè)方面。薪酬體系設(shè)計(jì)主要是薪酬水平設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)；薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個(gè)循環(huán)可以稱之為薪酬成本管理循環(huán)。薪酬設(shè)計(jì)是薪酬管理最基礎(chǔ)的工作，如果薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等方面有問題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預(yù)定目標(biāo)。薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整工作是薪酬管理的重點(diǎn)工作，應(yīng)切實(shí)加強(qiáng)薪酬日常管理工作，以便實(shí)現(xiàn)薪酬管理的目標(biāo)。薪

18、酬體系建立起來后，應(yīng)密切關(guān)注薪酬日常管理中存在的問題，及時(shí)調(diào)整公司薪酬策略，調(diào)整薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬構(gòu)成以實(shí)現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬目標(biāo)，從而保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。1.3 薪酬管理的現(xiàn)實(shí)意義 企業(yè)管理中薪酬本身的重要性和職能決定了薪酬管理的意義。從企業(yè)管理的角度看，薪酬管理重要性和基本職能主要體現(xiàn)為分配、調(diào)節(jié)和激勵(lì)三個(gè)方面，因此，薪酬管理的作用與意義也就體現(xiàn)為如下方面： 1.3.1 決定著人力資源的合理配置與使用 人力資源的合理配置與使用在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中具有特別重大的意義。薪酬作為實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置的基本手段，在人力資源開發(fā)與管理中起著十分重要的作用。薪酬管理也就是要運(yùn)用薪酬這個(gè)人力

19、資源中最重要的經(jīng)濟(jì)參數(shù)，來引導(dǎo)人力資源向合理的方向運(yùn)動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的最大化。 1.3.2 直接決定著勞動(dòng)生產(chǎn)率 薪酬管理是對(duì)人的管理，實(shí)質(zhì)上是讓別人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，要建立一種機(jī)制，使被管理者的行為符合管理者的要求?，F(xiàn)代的薪酬管理三種機(jī)制的綜合運(yùn)用： 一是物質(zhì)機(jī)制，它通過按勞付酬來刺激勞動(dòng)者具備更多、更精的勞動(dòng)技巧，來提高勞動(dòng)效率，獲得更多的勞動(dòng)報(bào)酬和更好的工作崗位； 二是精神機(jī)制，它通過個(gè)人貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)來肯定勞動(dòng)者在勞動(dòng)中的自我實(shí)現(xiàn)，從而體現(xiàn)人本主義觀念，并使勞動(dòng)者明了，只有好的敬業(yè)精神，才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值； 三是團(tuán)隊(duì)機(jī)制，它通過勞動(dòng)者個(gè)人業(yè)績(jī)與組織目標(biāo)的關(guān)

20、系，來鼓勵(lì)勞動(dòng)者叁與組織的利潤(rùn)分享，并從組織受益的角度酬謝勞動(dòng)者所作的努力，使勞動(dòng)者增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和合作精神。 1.3.3 直接關(guān)系到社會(huì)的穩(wěn)定 在現(xiàn)階段，薪酬是勞動(dòng)者個(gè)人消費(fèi)資料的主要來源，從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，薪酬一經(jīng)向勞動(dòng)者付出即退出生產(chǎn)領(lǐng)域，進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域。作為消費(fèi)性的薪酬，保障了勞動(dòng)者的生活需要，實(shí)現(xiàn)了勞動(dòng)者勞動(dòng)力的再生產(chǎn)。因此，在薪酬管理的意義中，如果薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定過低，勞動(dòng)者的基本生活就會(huì)受到影響，勞動(dòng)力的耗費(fèi)就不能得到完全的補(bǔ)償，如果薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定過高，又會(huì)對(duì)產(chǎn)品成本構(gòu)成較大影響，特別是當(dāng)薪酬的增長(zhǎng)普遍超過勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)時(shí)，還會(huì)導(dǎo)致成本推動(dòng)型的通貨膨脹，這種通脹一旦出現(xiàn)，從國內(nèi)來說，一方面

21、會(huì)給人民生活直接產(chǎn)生嚴(yán)重影響；另一方面，通脹造成的一時(shí)虛假過度需求，促發(fā)“泡沫經(jīng)濟(jì)”，加劇經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的非合理化。2、我國民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析2.1 我國有關(guān)于民營(yíng)企業(yè)的界定 民營(yíng)企業(yè)：簡(jiǎn)稱民企，是公司或企業(yè)類別的名稱，指所有的非公有制企業(yè)。除“國有獨(dú)資”、“國有控股”外，其他類型的企業(yè)只要沒有國有資本，均屬民營(yíng)企業(yè)。這個(gè)詞語在中國大陸和臺(tái)灣地區(qū)甚為普遍。其實(shí)，現(xiàn)今中華人民共和國的民營(yíng)企業(yè)多數(shù)是私營(yíng)企業(yè)(私企)，由于傳統(tǒng)共產(chǎn)主義反對(duì)私有制，中華人民共和國政府便將它們命名為“民營(yíng)企業(yè)”。然而，中華人民共和國法律是沒有“民營(yíng)企業(yè)”的概念，“民營(yíng)企業(yè)”只是在中國經(jīng)濟(jì)體制改革過程中產(chǎn)生的。 2.1.1 廣

22、義上的民營(yíng)企業(yè)從廣的角度來義看，民營(yíng)只與國有獨(dú)資企業(yè)相對(duì)，而與任何非國有獨(dú)資企業(yè)是相容的，包括國有持股和控股企業(yè)。因此，歸納民營(yíng)企業(yè)的概念就是：非國有獨(dú)資企業(yè)均為民營(yíng)企業(yè)。 2.1.2 狹義上的民營(yíng)企業(yè)從狹義的角度來看，“民營(yíng)企業(yè)”僅指私營(yíng)企業(yè)和以私營(yíng)企業(yè)為主體的聯(lián)營(yíng)企業(yè)?！八綘I(yíng)企業(yè)”這個(gè)概念由于歷史原因不易擺脫歧視色彩，無論是私營(yíng)企業(yè)的投資者、經(jīng)營(yíng)者、雇員或者有意推動(dòng)私營(yíng)企業(yè)發(fā)展的社會(huì)工作者，都傾向于使用中性的“民營(yíng)企業(yè)”這個(gè)名稱，這就使“民營(yíng)企業(yè)”在許多情況下成為私營(yíng)企業(yè)的別稱，而本文也認(rèn)同這種說法。本文的民營(yíng)企業(yè)的界定主要是在于它的狹義的含義。 2.2 我國民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展階段 2.2.1

23、 資本積累經(jīng)營(yíng)管理模式階段 這個(gè)階段時(shí)期最突出的特征是：具有投機(jī)性。這是我國改革開放伊始的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)造成的客觀事實(shí)。例如：價(jià)格雙軌制；市場(chǎng)的大流通；中小企業(yè)的改制等，都給民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了客觀條件。不管采取承包、租賃、收購等，或者是采取借錢、貸款、集資、等等合法的或非法的那種形式，都可以完成簡(jiǎn)單的資本積累。這種簡(jiǎn)單的資本積累通過市場(chǎng)的再擴(kuò)大，就完成了第一階段的資本積累。這一階段的經(jīng)營(yíng)管理模式非常簡(jiǎn)單：一是靠關(guān)系；二是靠及時(shí)地捕捉市場(chǎng)信息；三是靠靈活簡(jiǎn)便的經(jīng)營(yíng)手段。 2.2.2 家族經(jīng)營(yíng)管理模式階段 這個(gè)階段時(shí)期最突出的特征是：皇上金口玉牙，經(jīng)營(yíng)管理沒有規(guī)則。突出表現(xiàn)為：a、親戚、朋友、哥們、老

24、同事，老戰(zhàn)友、等裙帶關(guān)系聚到一起沾光借利；b、用自己的人聽話放心；c、抄襲來的規(guī)章制度，經(jīng)營(yíng)管理個(gè)人意志說的算；d、第一階段的經(jīng)營(yíng)管理模式痕跡仍然在延續(xù)。然而，這一階段的家族經(jīng)營(yíng)管理模式卻鞏固了企業(yè)的資本積累，企業(yè)開始了面對(duì)市場(chǎng)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也向企業(yè)提出了更高的要求。面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)格要求，民營(yíng)企業(yè)必須提升自己，以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。引進(jìn)管理，引進(jìn)人才，禰補(bǔ)缺損，完善自己，就成為民營(yíng)企業(yè)的唯一選擇。2.2.3 經(jīng)理經(jīng)營(yíng)管理模式階段這個(gè)階段是比較漫長(zhǎng)，若進(jìn)展順利為3至5年，進(jìn)展緩慢為8至10年，甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理在這個(gè)階段時(shí)期大致要經(jīng)過三個(gè)過程：一是引進(jìn)管理，引進(jìn)人才的過程。這一過程中

25、最突出的特征是：民企老板及其家族成員與經(jīng)理人在經(jīng)營(yíng)管理理念上矛盾的磨合過程。二是建立符合企業(yè)自己特點(diǎn)的企業(yè)架構(gòu)、規(guī)章制度、企業(yè)文化、穩(wěn)固市場(chǎng)的過程。這一過程中最突出的特征是：先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理體系與企業(yè)固有的經(jīng)營(yíng)管理痕跡間的沖突。三是提升企業(yè)文化，增強(qiáng)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的過程。這一過程中最突出的特征是：民企的投資人老板與經(jīng)理人在經(jīng)營(yíng)管理的理念上再次矛盾的磨合過程。所以說在第三階段既經(jīng)理經(jīng)營(yíng)管理模式階段時(shí)期的最突出的特征是：民企老板與經(jīng)理人之間在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念上的矛盾。這個(gè)矛盾一直反映在整個(gè)階段之中。2.2.4 集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)管理模式階段這個(gè)階段時(shí)期最突出的特征是：企業(yè)投資者與經(jīng)營(yíng)管理者分離

26、。企業(yè)的投資者是以董事會(huì)的形式?jīng)Q策企業(yè)的發(fā)展方向，作出原則上的重大決議，而不再參與企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)管理。而經(jīng)理人則要按照董事會(huì)的決議，獨(dú)立承擔(dān)起企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重?fù)?dān)。其主要矛盾是：規(guī)章制度適用性的完善和企業(yè)文化的再次確立和提升。2.3 我國民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和發(fā)展環(huán)境 2.3.1 我國民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀改革開放20多年來，我國取得的經(jīng)濟(jì)成就與民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展密不可分，民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。據(jù)統(tǒng)計(jì),全國已有3200多萬戶個(gè)體私營(yíng)企業(yè),解決了8000萬人的就業(yè)問題,我國民營(yíng)企業(yè)總戶數(shù)已達(dá)800萬家，分別占全國企業(yè)總數(shù)99%、工業(yè)產(chǎn)值60%、工業(yè)增加值40%、實(shí)現(xiàn)利稅77%、出口額60%

27、、城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會(huì)的75%，民營(yíng)企業(yè)的年產(chǎn)值增長(zhǎng)率一直保持在30%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期國民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度。民營(yíng)企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的重要地位是顯而易見的，它對(duì)國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展特別是擴(kuò)大城鄉(xiāng)就業(yè)發(fā)揮了重要作用。2.3.2 我國民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展環(huán)境 經(jīng)過20多年的改革和發(fā)展, 民營(yíng)經(jīng)濟(jì)克服了基礎(chǔ)薄弱和先天不足等劣勢(shì),已成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分,在國民經(jīng)濟(jì)gdp中所占比重已達(dá)到61%,擁有的資產(chǎn)占全社會(huì)資產(chǎn)的比重已超過20%,民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)值已“三分天下”甚至“二分天下”,并逐漸顯露出它在優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟(jì)效益以及維護(hù)供需平衡、擴(kuò)大就業(yè)、穩(wěn)定社會(huì)等方面的重要作用,已成為國民經(jīng)濟(jì)中最為活躍的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。客觀地說

28、,民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展正從發(fā)展初期向發(fā)展中期轉(zhuǎn)變,即由靠領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)系的協(xié)調(diào)建立制度向建立完善的制度性保障過渡,民營(yíng)企業(yè)正向著更合理、更科學(xué)的方向發(fā)展。從民營(yíng)企業(yè)的形成來看,目前我國的民營(yíng)企業(yè)主要有如下幾種形式: a、從個(gè)體戶起家,逐漸積累發(fā)展起來,或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè)；b、朋友、同事參股合資開辦的合伙企業(yè)；c、國營(yíng)或集體企業(yè)通過買斷轉(zhuǎn)型的企業(yè)等。其共同的特點(diǎn)是企業(yè)的所有權(quán)歸一個(gè)或少數(shù)投資者所有,企業(yè)股份不斷分散化、社會(huì)化。 從現(xiàn)實(shí)情況來看民營(yíng)企業(yè)在中國還是弱勢(shì)群體，在經(jīng)濟(jì)中潮起潮落中，少數(shù)民營(yíng)企業(yè)抓住機(jī)遇，決策得當(dāng)度過初創(chuàng)期的艱難，實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，躍為企業(yè)明星。而多數(shù)民營(yíng)企業(yè)還處于創(chuàng)業(yè)

29、后的成長(zhǎng)期，有待于在競(jìng)爭(zhēng)中壯大和發(fā)展。同時(shí)卻有不少民營(yíng)企業(yè)成立后不久就消失了，也有一些雖一時(shí)赫赫有名，但并未逃脫曇花一現(xiàn)的命運(yùn)，有為數(shù)不少的民營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)的夾縫中慘淡經(jīng)營(yíng)。因此，從總體上看,雖然有其市場(chǎng)化程度高、經(jīng)營(yíng)靈活、社會(huì)負(fù)擔(dān)輕等優(yōu)勢(shì),但中國民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展上,不可避免地存在一些問題。2.4 我國民營(yíng)企業(yè)未來的發(fā)展方向2.4.1 實(shí)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。 現(xiàn)在我們已經(jīng)有了行業(yè)協(xié)會(huì)，這是很好的基礎(chǔ)。能否在這一基礎(chǔ)上進(jìn)一步的加強(qiáng)合作，創(chuàng)辦具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的企業(yè)聯(lián)合體。可以有效的提升本行業(yè)在國際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力，創(chuàng)出行業(yè)品牌。2.4.2 實(shí)現(xiàn)地區(qū)內(nèi)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。 我國現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)體制就是一個(gè)

30、好的基礎(chǔ)條件。地區(qū)內(nèi)相關(guān)連的企業(yè)聯(lián)盟，充分合理利用地區(qū)的有利資源，可以有效的提升地區(qū)經(jīng)濟(jì)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力，創(chuàng)出地區(qū)品牌。2.4.3 實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)或跨行業(yè)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。 充分地利用國際化的資源條件，創(chuàng)辦產(chǎn)品多元化、體系化的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。2.5 我國民營(yíng)企業(yè)薪酬管理狀況2.5.1 薪酬管理帶有濃重的感情色彩據(jù)調(diào)查，目前在我國的民營(yíng)企業(yè)中，普遍存在依據(jù)企業(yè)員工與企業(yè)管理者的各種人際關(guān)系的緊密程度劃分薪酬等因素而對(duì)員工薪酬產(chǎn)生較大影響的現(xiàn)象，由此可知，在這樣的環(huán)境下，在薪酬分配中很大部分并不符合現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理理念，即：企業(yè)員工的薪酬應(yīng)與其所在崗位的工作績(jī)效緊密掛鉤?？蛇M(jìn)一步推出：我國民營(yíng)企業(yè)在薪

31、酬管理的規(guī)范性上還有待加強(qiáng)。與員工處理好關(guān)系，使得企業(yè)就像一個(gè)大家庭一樣，促進(jìn)內(nèi)部團(tuán)結(jié)，本無可厚非，但因此忽視了與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的薪酬管理，并不利于企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。上述企業(yè)員工與管理者的各種人際關(guān)系主要有以下四大類：a、家人親戚型：如家族企業(yè)等。b、同學(xué)型：如以大學(xué)同學(xué)合伙創(chuàng)業(yè)而形成的企業(yè)。c、老鄉(xiāng)型：由他鄉(xiāng)遇故知等原因形成的老鄉(xiāng)創(chuàng)辦的企業(yè)。d、同事型：因此前在同一家企業(yè)公事，后因各種原因而組織到一起形成的同事群體創(chuàng)辦的企業(yè)。當(dāng)然不排除存在因其他社會(huì)關(guān)系形成的群體創(chuàng)辦的企業(yè)。在這種思想的指導(dǎo)下（以處于創(chuàng)業(yè)期或成長(zhǎng)期的民營(yíng)企業(yè)居多），我們要從利弊兩方面來辯證分析：利：a、有利于維系組織內(nèi)部管理者與

32、普通員工的感情紐帶基礎(chǔ)。體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)的人文關(guān)懷。b、在一定程度上會(huì)激發(fā)員工的積極性。（僅為種可能性）短期有利于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。弊：a、容易導(dǎo)致企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的動(dòng)力不足。因其在薪酬管理工作中并不是著重考慮的是員工的績(jī)效，不太重視員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)是作為薪酬劃分的依據(jù)，結(jié)果造成企業(yè)只考慮與員工關(guān)系的發(fā)展，而造成企業(yè)員工工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的降低，因此員工的工作績(jī)效低下，導(dǎo)致企業(yè)的整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益的下降。b、容易產(chǎn)生員工之間的糾紛，不利企業(yè)組織內(nèi)部的團(tuán)結(jié)與穩(wěn)定。是因?yàn)槠髽I(yè)員工的薪酬分配因感情因素而不均衡，容易產(chǎn)生較多的分歧，影響組織內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的凝聚力的下降，不利企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。

33、2.5.2 薪酬分配的“四個(gè)層次”與“三個(gè)考核” “四個(gè)層次” ： 根據(jù)各單位類型和人員類別的不同，采取相應(yīng)的收入分配方式。第一層次：就是針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者及副部以上干部實(shí)行年薪加獎(jiǎng)懲的辦法；第二層次：對(duì)中層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行高薪制；第三層次：對(duì)車間、食堂、經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的銷售人員等實(shí)行承包、計(jì)件工資制；第四層次：對(duì)普通員工和基層管理人員，統(tǒng)一實(shí)行崗位效益工資制，即按規(guī)定考核上崗后按月發(fā)放崗效工資。另外，還針對(duì)部分對(duì)企業(yè)作出突出貢獻(xiàn)的有關(guān)人員設(shè)立了專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)：特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、合理化建議獎(jiǎng)、見義勇為獎(jiǎng)等等。設(shè)立“四個(gè)層次”的薪酬分配，可以通過對(duì)不同人才成長(zhǎng)的不同階段，分別采取不同的激勵(lì)方式，為公司培養(yǎng)風(fēng)

34、險(xiǎn)型的經(jīng)營(yíng)者團(tuán)隊(duì)、專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)化的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和高素質(zhì)的員工團(tuán)隊(duì)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 “三個(gè)考核”： 主要為：abc績(jī)效考評(píng)、pdca循環(huán)考核和目標(biāo)管理法的實(shí)施，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，極大地調(diào)動(dòng)了廣大員工的積極性和主觀能動(dòng)性。對(duì)低層級(jí)崗位以定性考核為主，定量考核為輔，即主要根據(jù)其職責(zé)完成情況的考核確定變動(dòng)性薪酬或?qū)嵤┆?jiǎng)懲。對(duì)一定層級(jí)以上的管理人員，由于其對(duì)公司總體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)有決策及方向性責(zé)任，其工作影響范圍往往也是全局性的，因而，采用量化成分考核方面較多、約束力較強(qiáng)、獨(dú)立性較高、以最終結(jié)果為導(dǎo)向的考核指標(biāo)，即以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔，定量指標(biāo)與薪酬緊密聯(lián)系。 總之：其薪酬分配概括為：“收入有高有

35、低、有升有降” 能者上，平者讓，庸者下。只要有能力，只要符合崗位的要求，完成既定的工作任務(wù)，就能拿到本崗位的薪酬待遇；如果不符合崗位的要求，完不成公司的既定目標(biāo)，就會(huì)被調(diào)整崗位，薪酬待遇也會(huì)隨之降低。 但我國部分民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理仍存在或多或少不合理不科學(xué)不正規(guī)的地方，在下文會(huì)詳細(xì)闡述。 3、我國民營(yíng)企業(yè)薪酬管理出現(xiàn)的問題及原因分析3.1我國民營(yíng)企業(yè)薪酬管理面臨的問題3.1.1薪酬管理制度的硬性缺陷現(xiàn)代企業(yè)制定一套科學(xué)合理的工資體系是人力資源薪酬管理的最基本的工作，然而我國部分民營(yíng)企業(yè)在工資體系管理方面及薪酬管理制度上卻存在種種問題。主要存在以下缺陷：a、很多民營(yíng)企業(yè)沒有形成科學(xué)合理的薪酬管理

36、制度。例如員工工資標(biāo)準(zhǔn)約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自主確定，帶有很大的隨意性和不規(guī)范性。因此，在此基礎(chǔ)上建立的薪酬管理制度勢(shì)必存在種種問題。有如下方面：在保持內(nèi)部崗位間具有一定的公平性的原則上欠缺良好的執(zhí)行；對(duì)公司周邊或同行業(yè)間，其制度缺乏競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)企業(yè)員工今后發(fā)展的激勵(lì)作用不足等。 b、企業(yè)員工各種工資性項(xiàng)目的核算缺乏明確的制度依據(jù)和科學(xué)方法。員工無法通過薪酬制度來了解自己的各種經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬（如基本工資、獎(jiǎng)金和保險(xiǎn)）和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬（如休假、發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)），彈性差主要指薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級(jí)較少，在工資體系中與員工績(jī)效或企業(yè)效益掛鉤的項(xiàng)目較少，總體上表現(xiàn)出員工之間的工資差距較小

37、以及員工的工資基本沒有起伏的現(xiàn)象。（另附人力資源薪酬管理辦法 見附錄a） 按我國民營(yíng)企業(yè)的傳統(tǒng)薪酬理論的做法，由此制訂薪酬方案，先要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，而后排出職級(jí)職等，將同等級(jí)同類別的職位歸類歸檔，最后根據(jù)實(shí)際情況制訂出本企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。然而，事實(shí)證明，所謂的經(jīng)典做法實(shí)際上不適用于當(dāng)今中國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件。此薪酬制度 “四處碰壁”的原因有以下三點(diǎn)： 首先是薪資調(diào)查的不正確因素。一般而言，制訂企業(yè)薪酬方案決不能僅粗線條地觀察市場(chǎng)總體行情，而須根據(jù)本企業(yè)行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)品、規(guī)模、人員結(jié)構(gòu)、支付能力、平衡水平、地理位置等因素綜合考慮并進(jìn)行深入的薪資調(diào)查。采集樣本數(shù)據(jù)要盡可能真實(shí)可靠，否則，只會(huì)“以訛傳訛

38、”最終不了了之。其次是職級(jí)職等的設(shè)定有許多因素導(dǎo)致巨大偏差。a、“長(zhǎng)官意志”的影響：有些崗位，管理者認(rèn)為很重要，職級(jí)定得很高，事實(shí)卻并非如此；b、有的崗位職級(jí)定得較低，但以該職級(jí)的薪酬在市場(chǎng)上根本無法錄用到合適人才。這種不科學(xué)的排序，必然導(dǎo)致薪酬方案的失效。 （1）職級(jí)要立足于工作的深度。專業(yè)素質(zhì)決定職級(jí)，以專業(yè)技能為第一選考點(diǎn)，評(píng)定每個(gè)人的工作職級(jí)。在職級(jí)設(shè)計(jì)上，專業(yè)素質(zhì)為第一考量點(diǎn)，其他企業(yè)工作要求為輔助考量點(diǎn)。專業(yè)技能的考量更為重要的是，期待每個(gè)人可以很好地和團(tuán)隊(duì)相處配合并有人帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展。在企業(yè)綜合要求下，被設(shè)計(jì)進(jìn)入職級(jí)的分布，使得每個(gè)人知道自己的地位、缺失及將來的努力方向。 （2）職

39、等要立足于工作的跨度。企業(yè)運(yùn)營(yíng)需要多員多專業(yè)技能合作使企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)利益的過程。跨度間的距離，直接造就了職等間的差距產(chǎn)生。工作產(chǎn)生跨度，對(duì)于應(yīng)付處理工作跨度所要求的相應(yīng)能力，就成為職級(jí)晉升下個(gè)職等職級(jí)的考量點(diǎn)中極為重要的指標(biāo)。 再次是企業(yè)已有的薪酬結(jié)構(gòu)很難整合。有的老企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理多年，已形成企業(yè)固有的薪酬管理模式，而此時(shí)將原有管理模式變動(dòng)為所謂的“科學(xué)管理”，不僅員工難以接受，而且企業(yè)原有的動(dòng)態(tài)平衡將被打破。假如薪酬標(biāo)準(zhǔn)是往上抬，肯定沒問題；如往下調(diào)，則必定招致大家的反對(duì)，新方案極有可能不了了之。 企業(yè)的薪酬方案是關(guān)系到“企業(yè)民生”的大事，堪稱治企之本。僅靠生搬硬套所謂的經(jīng)典做法，很可能難達(dá)到預(yù)

40、期效果。3.1.2 薪酬管理體系設(shè)計(jì)缺乏戰(zhàn)略思考 在討論薪酬設(shè)計(jì)的問題時(shí)，我國民營(yíng)企業(yè)較多考慮的是兼顧公平原則、補(bǔ)償性或利害相等原則及透明原則等，而對(duì)整個(gè)薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬管理體系的構(gòu)建與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。該原則具有“天然”的動(dòng)態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上就是一種動(dòng)態(tài)管理。許多民營(yíng)企業(yè)對(duì)自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 要從薪酬戰(zhàn)略的角度進(jìn)行思考，薪酬是一種對(duì)人力資源的長(zhǎng)期投資行為，改變了過去那種僅將薪酬看作成本的思維方式，

41、更多考慮如何有效利用這種投資，即對(duì)企業(yè)有限的資源進(jìn)行有效的利用，使其投放在最有效的領(lǐng)域，發(fā)揮最有效的作用。企業(yè)要思考的是薪酬總量、關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域、薪酬項(xiàng)目、業(yè)績(jī)結(jié)果、不同員工群體與薪酬的關(guān)聯(lián)、激勵(lì)產(chǎn)生的價(jià)值等問題。 薪酬必須在建立企業(yè)價(jià)值和組織觀念上提供強(qiáng)有力的支持，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相輔相成、相得益彰。 從薪酬對(duì)員工行為的影響來講，薪酬激勵(lì)對(duì)象的調(diào)整能夠獲得期望的行為改變。如果，企業(yè)不變革薪酬觀念，員工就會(huì)沿襲原來的行為方式，企業(yè)就難以真正轉(zhuǎn)向關(guān)注客戶、關(guān)注經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。因此，對(duì)于一個(gè)渴望以客戶為導(dǎo)向，不斷獲得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的企業(yè)而言，薪酬觀念的轉(zhuǎn)變是非常重要的。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)來講，薪酬首要的目標(biāo)是吸引人員進(jìn)入

42、并留在企業(yè)，表現(xiàn)出切合企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀念的行為，創(chuàng)造出與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致的業(yè)績(jī)，從而以群體業(yè)績(jī)的最優(yōu)組合達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。a、薪酬要能吸引人員進(jìn)入企業(yè)。員工是企業(yè)開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)乃至獲得成功的最基本要素。正如山姆·沃爾頓，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人所說：“組織要獲取成功，人就是關(guān)鍵所在，技術(shù)可以購買和復(fù)制，它在商業(yè)游戲上是公平的，而人是不能被復(fù)制的”。因此，一個(gè)企業(yè)的薪酬必須要在本行業(yè)、本地域具有競(jìng)爭(zhēng)力，以吸引所需的人員進(jìn)入企業(yè)。b、薪酬要能夠留住員工。只是吸引人員進(jìn)入企業(yè)，而不能留住人員在企業(yè)中為企業(yè)經(jīng)營(yíng)持續(xù)服務(wù)，薪酬就完全失去了意義。雖然有許多要素影響一個(gè)人是否繼續(xù)留在一個(gè)企業(yè)工作，如：事業(yè)

43、發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格工作環(huán)境等。但是，薪酬及其組合策略，以及薪酬分配的公平性是對(duì)員工產(chǎn)生影響的最基本因素。c、薪酬要能驅(qū)動(dòng)員工的行為和業(yè)績(jī)。員工行為的邏輯產(chǎn)出是業(yè)績(jī)，從期望激勵(lì)理論來講，欲望行為結(jié)果激勵(lì)是一個(gè)循環(huán)；薪酬對(duì)員工的行為結(jié)果進(jìn)行有效的激勵(lì)，滿足員工的欲望，就會(huì)強(qiáng)化或改變員工的行為，以適合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀念，從而產(chǎn)生企業(yè)需要的結(jié)果。因此，薪酬過程的公平性就會(huì)對(duì)員工行為的業(yè)績(jī)產(chǎn)生非常大的影響，這就要求薪酬與業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)。3.1.3 企業(yè)管理層對(duì)薪酬程序設(shè)計(jì)的公平度關(guān)注不夠 被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)大師”的彼得·德魯克曾對(duì)公司薪酬分配有個(gè)著名的論斷：當(dāng)一家公司高層收入超過普通職員收入20倍時(shí)，是

44、不健康的。其實(shí)這關(guān)乎一對(duì)永恒的平衡：效率與公平。而這宏大的主旨投射到日常生活中，便關(guān)乎每個(gè)人的利益和幸福。 遺憾的是，在我們這個(gè)處于轉(zhuǎn)型的社會(huì)里，在民營(yíng)企業(yè)里充斥著越來越多的低效率而不公平的怪象。毫無疑問，這是一個(gè)關(guān)于“錢”的話題，我們關(guān)注“錢”，是為了關(guān)注“錢”背后的公平。 根據(jù)公平理論，員工的公平感具體來說從以下幾個(gè)角度進(jìn)行：a、與過去的比較；b、與外部的比較；c、企業(yè)內(nèi)部的橫向比較。一般來說，企業(yè)老總們會(huì)注意到薪酬管理中公平原則的若干方面，如各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級(jí)員工薪酬的橫向公平、不同等級(jí)員工的縱向公平等，但對(duì)由公平原則派生出來的利害相等原則等卻未必能夠考慮周到。特別是在確

45、定戰(zhàn)略性員工，比如對(duì)各級(jí)管理者薪酬的確定，常常不能對(duì)他們的管理幅度、管理半徑在薪酬方面做出恰如其分的反映；又如企業(yè)的核心技術(shù)人員，往往不能按其技術(shù)工程技術(shù)等級(jí)等給予不同的對(duì)待。 一般地說，民營(yíng)企業(yè)的管理者會(huì)注意到薪酬管理中公平的諸層次，但他們往往只注重了薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平，而忽視了對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的程序公平的關(guān)注。在他們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對(duì)工作價(jià)值相當(dāng)，或與他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，因此，在民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展階段，相當(dāng)一部分企業(yè)把精力放在研發(fā)產(chǎn)品，搶占市場(chǎng)上，而對(duì)薪酬框架選擇了黑箱操作。 3.1.4 忽視非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬運(yùn)用經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬被看成是對(duì)員工付出勞動(dòng)的回報(bào)，而非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬則是對(duì)員工的關(guān)懷

46、，是對(duì)員工精神上的激勵(lì)，非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬包括參與決策、學(xué)習(xí)與進(jìn)步的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)性工作、就業(yè)的保障性、員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等。有的員工不喜歡受約束，重視個(gè)人地位與價(jià)值。公司的薪酬待遇雖然不低，但員工工作一年之后普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的表現(xiàn)，是因?yàn)楣緵]有重視非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的運(yùn)用，員工缺乏精神激勵(lì)的原因造成的。公司很多員工的離開，不是因?yàn)殄X太少，而是因?yàn)椤熬駜r(jià)值”沒有得到恰當(dāng)?shù)募?lì)。 a、貨幣薪酬不是對(duì)所有的員工在任何時(shí)候都重要。可以肯定地說，現(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)面對(duì)的員工隊(duì)伍較之20年前發(fā)生了很大的變化。多元化、個(gè)性化是當(dāng)代員工隊(duì)伍的主要特征。對(duì)待貨幣薪酬方面，較有遠(yuǎn)見的年輕員工會(huì)將自己努力的方向同自己

47、的前途緊密聯(lián)系。中年員工更多地關(guān)注工作和家庭的平衡。年紀(jì)稍大的員工更多考慮的是保持自己的身心健康，對(duì)金錢激勵(lì)的敏感度弱。 b、對(duì)用貨幣薪酬能夠有效激勵(lì)的員工而言，管理者必須斟酌：激勵(lì)該員工究竟需要多少錢。常言道：人的欲望是無窮的，對(duì)金錢的欲望尤其如此。如果管理者不能把握一個(gè)恰當(dāng)?shù)亩龋蠊彩橇钊藷赖幕蛘呋隋X沒有激勵(lì)回報(bào)或者花錢買來員工的怨恨。 c、管理者把貨幣薪酬激勵(lì)當(dāng)作激勵(lì)員工的不二法門，將誘發(fā)員工形成一切向錢看的價(jià)值觀傾向。有錢則做事，錢多則多做事，反之亦然。結(jié)果是一旦有別的企業(yè)要來挖墻腳，稍微多出點(diǎn)錢，企業(yè)的人力資源大廈就會(huì)倒塌。 d、貨幣薪酬激勵(lì)員工思想導(dǎo)引下的企業(yè)，大家唯利是圖，

48、見錢眼開。為了錢，有的員工熱衷搞小動(dòng)作，彼此鬧矛盾，落井下石。企業(yè)文化墮落，人際關(guān)系冷漠，無數(shù)弊端滋生。市場(chǎng)營(yíng)銷管理中的竄貨現(xiàn)象，甚至不同區(qū)域營(yíng)銷員之間相互貶損，在很大程度上是由不當(dāng)?shù)慕疱X激勵(lì)引起的。 3.2. 我國民營(yíng)企業(yè)薪酬管理問題產(chǎn)生的原因分析3.2.1家族式管理所謂家族式管理，是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員擔(dān)任。經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)作體系一般是通過血緣或嫡系紐帶維系，管理模式帶有濃厚的人治色彩。也是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一的管理模式。家族式管理成為民營(yíng)企業(yè)初創(chuàng)期進(jìn)行資本原始積累的唯一選擇，也對(duì)民營(yíng)企業(yè)順利度過艱難的創(chuàng)業(yè)期起到了重要的作用。美國著名管理大師德魯克（drucker）說：“成功的企業(yè)

49、不會(huì)采用一人當(dāng)家的做法，而是有一個(gè)良好的經(jīng)理班子”。他列舉了很多例子：通用汽車、杜邦。福特汽車在它最興旺的時(shí)候，也是由老福特和總經(jīng)理詹姆斯（james）的小組來經(jīng)營(yíng)的。我國東部地區(qū)部分家族式民營(yíng)企業(yè)即便采取了某些現(xiàn)代管理制度和方式,但基于所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)沒有分開,決策和控制權(quán)牢牢掌握在所有者手里,在組織結(jié)構(gòu)上必然會(huì)造成主要高層負(fù)責(zé)人管理跨度過大,管理工作事無巨細(xì)。多數(shù)家族式民營(yíng)企業(yè)部門邊界不清、接口不明,導(dǎo)致部門間配合差,工作相互推諉、各自為政,影響了部門之間的橫向協(xié)調(diào),大大降低了管理與組織運(yùn)行效率。解決家族式管理弊端的最好辦法就是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。在發(fā)達(dá)國家這個(gè)問題早已得到徹底解決。就家族企

50、業(yè)管理模式，我認(rèn)為有以下三個(gè)弊端： a、管理制度僵化，無法吸收優(yōu)秀的人才 一個(gè)良性發(fā)展的企業(yè)背后必定有一套科學(xué)的管理制度，依靠制度來監(jiān)督企業(yè)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，維持企業(yè)健康發(fā)展。如服裝品牌的“雅戈?duì)枴钡?，這些企業(yè)經(jīng)過幾年或幾十年的發(fā)展，都完成從“人治”到“法治”的管理模式過渡，也使其成為中國的知名企業(yè)。但相對(duì)來說，目前許多民營(yíng)企業(yè)都還處于家族管理模式，這種管理容易造成內(nèi)部機(jī)制混亂。在這種環(huán)境下，公司缺乏一個(gè)開明詳和的工作環(huán)境。有關(guān)部門辛辛苦苦制訂出來的制度，在執(zhí)行時(shí)遭到嚴(yán)重的阻礙?？上攵@樣的管理最終是導(dǎo)致非老板嫡系人對(duì)企業(yè)喪失信心，工作上也由主動(dòng)變成被動(dòng)。人員離心離德，管理機(jī)制

51、的混亂使企業(yè)喪失凝聚力。 家族企業(yè)管理模式的弊病也造就真正的精英無法獲取相應(yīng)的工作職權(quán)，無法發(fā)揮其能力。從而使企業(yè)無法獲得新鮮的血液，來壯大自己的管理隊(duì)伍。僵化的管理制度，使企業(yè)喪失了在市場(chǎng)博弈的戰(zhàn)斗力。 b、員工士氣不振 家族管理模式的企業(yè)，其內(nèi)部的人際關(guān)系非常地微妙與復(fù)雜。在以老板嫡系為主的人群中，憑能力進(jìn)入公司的那一部份“外人”，夾在中間總感到無處施展才華。一個(gè)不倡明的環(huán)境，必定盛行著諸多不良的習(xí)慣。家族管理模式另一特點(diǎn)就是：打小報(bào)告成風(fēng)，弄得人心彷徨。因?yàn)槔习宓障等说氖瞧浜诵某蓡T，因此，能得到更大的信任。這樣沒有一種規(guī)范化的管理，對(duì)那些“外人”的傷害很大。所以，在家族管理模式的企業(yè)中，

52、無論多么優(yōu)秀的人才都無法融入企業(yè)的核心團(tuán)體。長(zhǎng)期以往，外人的工作熱情總會(huì)耗掉在家族企業(yè)的勾心斗角中，人也會(huì)失去對(duì)工作的信心。 c、部門各自為政，缺乏有效地溝通機(jī)制 部門的各自為政，也是家族式管理模式企業(yè)的一個(gè)詬病。以嫡系人為主的部門與以“外人”為主的部門，總是呈現(xiàn)著一種強(qiáng)勢(shì)對(duì)弱勢(shì)的狀態(tài)。在以家族式管理模式為主的企業(yè)，則完全顛倒過來。這樣的企業(yè)，也必然造成部門與部門溝通不暢，市場(chǎng)操作中出現(xiàn)的問題無法及時(shí)解決，而造成企業(yè)機(jī)制運(yùn)作不靈，顧客對(duì)加盟企業(yè)失去信心的后果。長(zhǎng)期而往，部門無法發(fā)揮應(yīng)得的功能，使部門間各自為政。隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，其內(nèi)部會(huì)形成各類利益集團(tuán)，由于夾雜著復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理

53、利益關(guān)系時(shí)會(huì)處于更復(fù)雜，甚至是兩難的境地。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時(shí)，管理者很難像處理其他員工那樣一視同仁，這也給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。 3.2.2 薪酬管理理念滯后我國民營(yíng)企業(yè)管理者的綜合素質(zhì)參差不齊，對(duì)現(xiàn)代薪酬管理理念、技術(shù)、方法的把握相對(duì)滯后，缺乏必要的薪酬管理理論與實(shí)踐知識(shí)。部分民營(yíng)企業(yè)老板認(rèn)為，“只要我給員工的工資不低于其他企業(yè)員工的工資，就可以招收到所要的職工”，這種在薪酬政策的確定上缺乏長(zhǎng)期、戰(zhàn)略性的規(guī)劃，并且?guī)в泻艽箅S意性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，顯然有悖于薪酬決策的科學(xué)性，違反薪酬管理的公平原則。 不少民營(yíng)企業(yè)對(duì)廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，對(duì)員工薪酬水平提高卻心有不甘。將薪酬視為企

54、業(yè)的純支出，薪酬管理理念相當(dāng)滯后。一些管理者認(rèn)識(shí)不到現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)，而這也是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。 3.2.3 薪酬管理與技術(shù)導(dǎo)入不足在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以事必躬親、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作，掌握每個(gè)員工的思想動(dòng)態(tài)，劃分員工績(jī)效等級(jí)，對(duì)于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競(jìng)爭(zhēng)的加劇，管理者們要管理、監(jiān)督成倍的員工，面對(duì)瞬息萬變、難以琢磨的復(fù)雜市場(chǎng)，加上他們平日事物纏身及對(duì)管理培訓(xùn)的偏見，自身素質(zhì)已經(jīng)明顯不能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要，尤其在現(xiàn)代薪酬管理方法和技術(shù)

55、的把握上更顯無奈，急需專業(yè)人士為其出謀劃策，提供系統(tǒng)的現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)方案。 4、我國民營(yíng)企業(yè)薪酬管理問題的解決措施4.1 建立完善的企業(yè)薪酬分配制度 4.1.1 薪酬體系設(shè)計(jì)要具有科學(xué)性a、薪酬體系要有工作分析、職位設(shè)計(jì)、崗位評(píng)價(jià)等人力資源基礎(chǔ)管理制度體系的支撐，也要有現(xiàn)代管理理論與方法的支撐。同時(shí)，要進(jìn)一步完善薪酬制度，建立三項(xiàng)制度：運(yùn)用績(jī)效制度激勵(lì)關(guān)鍵技能人才；運(yùn)用保險(xiǎn)福利制度激勵(lì)關(guān)鍵管理人才；運(yùn)用期權(quán)和延期收入支付制度激勵(lì)關(guān)鍵技術(shù)人才。這樣的薪酬體系將能充分體現(xiàn)各個(gè)要素的貢獻(xiàn)回報(bào)率。b、薪酬體系設(shè)計(jì)要與企業(yè)文化和員工價(jià)值觀有效對(duì)接。以企業(yè)文化和員工價(jià)值觀為依托，循序漸進(jìn)地建立和完善薪酬體系

56、，將更有助于獲得廣大員工的認(rèn)同，進(jìn)而創(chuàng)建和諧的企業(yè)與和諧的員工隊(duì)伍。4.1.2 薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定要辯證地運(yùn)用供求規(guī)律和價(jià)值規(guī)律勞動(dòng)力供求關(guān)系決定工資的這一供求規(guī)律使得工資具有經(jīng)濟(jì)杠桿的作用，但也要具體問題具體分析：經(jīng)營(yíng)者普遍為高收入階層，供給彈性非常小。而價(jià)值規(guī)律揭示了確定工資的內(nèi)在機(jī)理：價(jià)格圍繞價(jià)值上下波動(dòng)。但價(jià)值是變化的，崗位價(jià)值度會(huì)隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)投資轉(zhuǎn)移等條件的變動(dòng)而發(fā)生變化。因此，企業(yè)確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)要進(jìn)行價(jià)值規(guī)律的分析，要善于運(yùn)用客觀規(guī)律，合理確定企業(yè)各類人員的薪酬水平。 薪酬體系要放到人工成本、人力資源規(guī)劃兩個(gè)框架內(nèi)進(jìn)行管理，這是完善企業(yè)內(nèi)部薪酬分配制度的關(guān)鍵思路。以人工成本管理薪酬體系，是基于人工成本是總成本的組成部分。勞動(dòng)追逐資本、資本追逐利潤(rùn)、利潤(rùn)壓低成本、成本決定工資，其此消彼長(zhǎng)的關(guān)系決定了企業(yè)和員工的關(guān)系及薪酬走向。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，我國民營(yíng)企業(yè)既要實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值和利潤(rùn)最大化，又要充分體現(xiàn)人力資本的價(jià)值貢