第四章組織工作

1、第四章第四章 組織工作組織工作主要內(nèi)容主要內(nèi)容 第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織設(shè)計組織與組織設(shè)計 第二節(jié)第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 第三節(jié)第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型 重點：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序；組織結(jié)構(gòu)類型；組重點：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序；組織結(jié)構(gòu)類型；組織變革織變革 難點：職能部門劃分依據(jù)；案例分析難點：職能部門劃分依據(jù)；案例分析 教學要求教學要求 1、基本技能：案例分析、基本技能：案例分析 2、知識延伸：我國政府組織層次、我國歷次機、知識延伸：我國政府組織層次、我國歷次機構(gòu)改革、股份制有限公司的組織結(jié)構(gòu)、了解我校構(gòu)改革、股份制有限公司的組織結(jié)構(gòu)、了解我校主要職能部門及其各自職能（畫出其組織

2、結(jié)構(gòu)主要職能部門及其各自職能（畫出其組織結(jié)構(gòu)圖）。圖）。組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)圖圖 股份股份制公制公司組司組織結(jié)織結(jié)構(gòu)圖構(gòu)圖第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織設(shè)計組織與組織設(shè)計一、組織一、組織（一）組織含義：人們?yōu)榱诉_到共同目標，（一）組織含義：人們?yōu)榱诉_到共同目標，通過責、權(quán)分配和層次結(jié)構(gòu)所構(gòu)成的一個通過責、權(quán)分配和層次結(jié)構(gòu)所構(gòu)成的一個完整的有機體。完整的有機體。分析：分析：1、組織的主體：人、組織的主體：人 2、組織目標：共同一致、組織目標：共同一致 3、組織制度：權(quán)責分明，權(quán)責一致、組織制度：權(quán)責分明，權(quán)責一致 4、組織是有機體：生、組織是有機體：生死死（二）組織形式（二）組織形式1、正式組織：為完成組

3、織所規(guī)定的特定目的、正式組織：為完成組織所規(guī)定的特定目的與工作而產(chǎn)生的官方組織結(jié)構(gòu)。與工作而產(chǎn)生的官方組織結(jié)構(gòu)。 非正式組織：為了滿足人們交往的需要而非正式組織：為了滿足人們交往的需要而在工作環(huán)境中而形成的組織。沒有正式結(jié)構(gòu)，在工作環(huán)境中而形成的組織。沒有正式結(jié)構(gòu)，不是由組織確定的聯(lián)盟。不是由組織確定的聯(lián)盟。2、非正式組織特點、非正式組織特點（1）非正式組織在滿足組織成員的心理和感情）非正式組織在滿足組織成員的心理和感情需要上，比正式組織更具有優(yōu)越性需要上，比正式組織更具有優(yōu)越性 管理中發(fā)揮非正式組織的凝聚力作用。管理中發(fā)揮非正式組織的凝聚力作用。（2）非正式組織形式靈活，覆蓋面廣。）非正式組

4、織形式靈活，覆蓋面廣。 主管人員應(yīng)有意識、有計劃促進某主管人員應(yīng)有意識、有計劃促進某些具有積極意義的非正式組織形成些具有積極意義的非正式組織形成 和發(fā)展。和發(fā)展。如技術(shù)鉆研、業(yè)余娛樂、學習小組。如技術(shù)鉆研、業(yè)余娛樂、學習小組。提問：提問：1、任何正式組織中都可能存在非正式組織（）、任何正式組織中都可能存在非正式組織（）2、如果你是一位領(lǐng)導者，對單位存在小團體，、如果你是一位領(lǐng)導者，對單位存在小團體，你該怎么辦？你該怎么辦？a、壞處多，應(yīng)壓制，、壞處多，應(yīng)壓制，b、成不了大氣候，聽之、成不了大氣候，聽之任之任之c、小團體不一定都壞，加以引導、小團體不一定都壞，加以引導 d、小團體、小團體凝聚力強

5、，充分發(fā)展凝聚力強，充分發(fā)展二、組織設(shè)計二、組織設(shè)計（一）組織設(shè)計任務(wù)（一）組織設(shè)計任務(wù)提供組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書。提供組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書。其中，組織結(jié)構(gòu)圖后面再講其中，組織結(jié)構(gòu)圖后面再講。職務(wù)說明書職務(wù)說明書要求能簡單而明確地指出要求能簡單而明確地指出: 1、該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責與權(quán)力、該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責與權(quán)力; 2、與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系、與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系; 3、擔任該項職務(wù)者所必須擁有的基本條件。、擔任該項職務(wù)者所必須擁有的基本條件。（二）組織設(shè)計的原則（二）組織設(shè)計的原則1 1、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則（1)1)

6、使使“事事有人做事事有人做”, ,而非而非“人人有事做人人有事做”。（2 2）保證）保證“有能力的人有機會去做他們真正有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作勝任的工作”。2 2、權(quán)責對等的原則、權(quán)責對等的原則3 3、命令統(tǒng)一原則、命令統(tǒng)一原則第二節(jié)第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概念（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概念 為了實現(xiàn)組織目標所需要完成的工作，不斷劃為了實現(xiàn)組織目標所需要完成的工作，不斷劃分若干性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，然后再把這些工分若干性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，然后再把這些工作組合成若干部門，并確定各部門的職責與職作組合成若干部門，并確定各部門的職

7、責與職權(quán)。權(quán)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計包括橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計包括橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計，前者重點是職能部門確定，后者是確定組織層前者重點是職能部門確定，后者是確定組織層級（組織層級數(shù)目和有效管理幅度）。級（組織層級數(shù)目和有效管理幅度）。（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序1、工作劃分與工作專門化、工作劃分與工作專門化崗位設(shè)計崗位設(shè)計原因：人的能力是有限的，不可能完成大量各原因：人的能力是有限的，不可能完成大量各種不同性質(zhì)的工作。種不同性質(zhì)的工作。2、工作歸類與部門化、工作歸類與部門化 就是把工作按邏輯合并成一些組織單位就是把工作按邏輯合并成一些組織單位部部門化。門化。（1）職能部

8、門化）職能部門化(functional departmentalization)。 按工作相同或按工作相同或類似性歸類。如生產(chǎn)部、類似性歸類。如生產(chǎn)部、銷售部、人事部銷售部、人事部優(yōu)點：優(yōu)點：有利于對專業(yè)人員有利于對專業(yè)人員進行歸口管理；便于監(jiān)進行歸口管理；便于監(jiān)督和指導；可提高工作督和指導；可提高工作效率效率缺點：缺點：易出現(xiàn)部門主義、易出現(xiàn)部門主義、整體管理較弱整體管理較弱工廠工廠財務(wù)部財務(wù)部人事部人事部銷售部銷售部（2）產(chǎn)品部門化）產(chǎn)品部門化(product departmentalization) 按產(chǎn)品種類劃分。按產(chǎn)品種類劃分。如如家電企業(yè)團可能會依據(jù)其產(chǎn)品類別劃分出彩電部、空家電企

9、業(yè)團可能會依據(jù)其產(chǎn)品類別劃分出彩電部、空調(diào)部、冰箱部、洗衣機部等部門調(diào)部、冰箱部、洗衣機部等部門 優(yōu)點優(yōu)點：便于部門進行更好的協(xié)作；有利于提高決策效率；：便于部門進行更好的協(xié)作；有利于提高決策效率；易于保證產(chǎn)品質(zhì)量易于保證產(chǎn)品質(zhì)量, 適用于大組織（全國性、國際性）適用于大組織（全國性、國際性）缺點缺點：易出現(xiàn)部門主義，管理成本高：易出現(xiàn)部門主義，管理成本高（3）地區(qū)部門化）地區(qū)部門化(geographic departmentalization)按地區(qū)劃分按地區(qū)劃分優(yōu)點優(yōu)點：對本地區(qū)環(huán)境的：對本地區(qū)環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)；變化做出迅速反應(yīng)；有利于主管人員培訓有利于主管人員培訓缺點缺點：和總部之

10、間的管：和總部之間的管理職責劃分較難；成理職責劃分較難；成本高。本高?？偛靠偛棵乐薜貐^(qū)美洲地區(qū)亞洲地區(qū)亞洲地區(qū)歐洲地區(qū)歐洲地區(qū)（4）顧客部門化）顧客部門化(customer departmentalization)。 按組織服按組織服務(wù)對象來劃分。務(wù)對象來劃分。如：銀行為了不同的顧客提供服務(wù)，設(shè)立了商業(yè)信如：銀行為了不同的顧客提供服務(wù)，設(shè)立了商業(yè)信貸部、農(nóng)業(yè)信貸部和普通消費者信貸部等貸部、農(nóng)業(yè)信貸部和普通消費者信貸部等 優(yōu)點優(yōu)點：按需定產(chǎn)，按需促銷：按需定產(chǎn)，按需促銷缺點缺點：顧客必須達到一定規(guī)模，才顯示經(jīng)濟效益。：顧客必須達到一定規(guī)模，才顯示經(jīng)濟效益。你還能說出那些部門劃分方法？你還能說出那

11、些部門劃分方法？1、三班制輪班制工作的情形。、三班制輪班制工作的情形。 2、軍隊陸軍的集團軍、師、（旅，其直屬于集團、軍隊陸軍的集團軍、師、（旅，其直屬于集團軍）、團、營、連、排、班的劃分軍）、團、營、連、排、班的劃分 。3、醫(yī)院的放射科、心電圖室、腦電圖室、超聲波、醫(yī)院的放射科、心電圖室、腦電圖室、超聲波室等。室等。 時間劃分，人數(shù)劃分，設(shè)備劃分，時間劃分，人數(shù)劃分，設(shè)備劃分，3、確定組織層級：組織的層級設(shè)計是組織結(jié)構(gòu)確定重要、確定組織層級：組織的層級設(shè)計是組織結(jié)構(gòu)確定重要環(huán)節(jié)。環(huán)節(jié)。（1）組織層級與管理幅度有關(guān)：）組織層級與管理幅度有關(guān)：組織層級與組織幅度的組織層級與組織幅度的反比關(guān)系反比

12、關(guān)系（2）管理幅度：又稱管理寬度（）管理幅度：又稱管理寬度（span of management)指一名主管人員指一名主管人員有效有效監(jiān)管其監(jiān)管其直接直接下屬的下屬的有限有限人數(shù)人數(shù)。廠長廠長主任主任1主任主任2主任主任3科長科長1科長科長2（3）組織層次模式）組織層次模式：兩種基本組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：兩種基本組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：管理人員管理人員數(shù)數(shù) 管理人員數(shù)管理人員數(shù) 1365 273409610242566416414096256161錐形（高聳）錐形（高聳）組織層次模組織層次模式式扁平式組織層扁平式組織層次模式次模式你能總結(jié)出兩種模式各你能總結(jié)出兩種模式各自的優(yōu)缺點嗎？自的優(yōu)缺點嗎？扁平式結(jié)構(gòu)扁平

13、式結(jié)構(gòu)管理幅度大管理幅度大管理層少管理層少優(yōu)點：信息溝通和傳遞速度較快；優(yōu)點：信息溝通和傳遞速度較快；被管理者有較大的自主被管理者有較大的自主 性、積極性、積極性；管理費用少性；管理費用少缺點：上級監(jiān)管和協(xié)調(diào)難缺點：上級監(jiān)管和協(xié)調(diào)難錐形式結(jié)構(gòu)錐形式結(jié)構(gòu)管理幅度小管理幅度小管理層次多管理層次多優(yōu)點優(yōu)點:分工明確，上下級易于分工明確，上下級易于協(xié)調(diào)，關(guān)系密切；下級提升協(xié)調(diào)，關(guān)系密切；下級提升機會多機會多缺點：費用多，傳遞信息速缺點：費用多，傳遞信息速度慢度慢 “韓信將兵，多多益善韓信將兵，多多益善” 史記史記淮陰侯列傳淮陰侯列傳。 一次，劉邦問道：一次，劉邦問道：“你看我這樣的人可以統(tǒng)你看我這樣的

14、人可以統(tǒng)率多少軍隊？率多少軍隊？”韓信說：韓信說：“陛下不過能統(tǒng)率陛下不過能統(tǒng)率十萬軍隊罷了。十萬軍隊罷了。”劉邦又問道：劉邦又問道：“那么你那么你呢？呢？”韓信說：韓信說：“我是多多益善。我是多多益善?！眲钚钚Φ溃旱溃骸澳阌羞@么大的能耐，領(lǐng)起兵來多多益你有這么大的能耐，領(lǐng)起兵來多多益善，那為什么被我捉住了呢？善，那為什么被我捉住了呢？”韓信答道：韓信答道：“陛下不善于統(tǒng)率士兵，但卻善于駕馭將領(lǐng)，陛下不善于統(tǒng)率士兵，但卻善于駕馭將領(lǐng)，這就是我為什么被你捉住的原因。而且陛下這就是我為什么被你捉住的原因。而且陛下的能力是上天賜予的，不是人力所能夠達到的能力是上天賜予的，不是人力所能夠達到的。

15、的。” 從管理幅度原理說明此故事意義？從管理幅度原理說明此故事意義？管理幅度設(shè)計的影響因素管理幅度設(shè)計的影響因素影響因素影響因素工作能力工作能力工作內(nèi)容工作內(nèi)容和性質(zhì)和性質(zhì)工作條件工作條件工作環(huán)境工作環(huán)境管理幅度管理幅度強強寬寬高層高層小小下層下層寬寬助手的配備助手的配備情況好情況好寬寬信息手段配信息手段配備情況好備情況好寬寬變化大變化大寬寬4、實行授權(quán)、建立職權(quán)關(guān)系、實行授權(quán)、建立職權(quán)關(guān)系組織內(nèi)職權(quán)形式：組織內(nèi)職權(quán)形式：直線職權(quán)直線職權(quán)：管理者直接指揮下屬工作的職權(quán)。擁有直線職：管理者直接指揮下屬工作的職權(quán)。擁有直線職權(quán)的人又稱直線人員（直線管理者）如決策權(quán)、指揮權(quán)、權(quán)的人又稱直線人員（直線

16、管理者）如決策權(quán)、指揮權(quán)、監(jiān)督權(quán)等監(jiān)督權(quán)等參謀職權(quán)：參謀職權(quán)：參謀所擁有的輔助性職權(quán)。參謀所擁有的輔助性職權(quán)。職能職權(quán)職能職權(quán)：參謀人員或某部門的主管人員所擁有原屬于主：參謀人員或某部門的主管人員所擁有原屬于主管的那部分權(quán)力。管的那部分權(quán)力。 授權(quán)：組織管理者為了激勵員工工作，把某些權(quán)授權(quán)：組織管理者為了激勵員工工作，把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。力或職權(quán)授予下級。決策權(quán)決策權(quán)指揮權(quán)等指揮權(quán)等權(quán)力內(nèi)容：部分決策權(quán)權(quán)力內(nèi)容：部分決策權(quán)對象：下級機構(gòu)和部門負責人對象：下級機構(gòu)和部門負責人 分權(quán)分權(quán)權(quán)力內(nèi)容：權(quán)力或職權(quán)權(quán)力內(nèi)容：權(quán)力或職權(quán)對象：下級對象：下級授權(quán)授權(quán) 匯報匯報組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序小結(jié)組織結(jié)構(gòu)

17、設(shè)計程序小結(jié)工作分類工作分類工作歸類工作歸類組織層級組織層級建立職權(quán)建立職權(quán)定崗定崗部門化部門化管理幅度管理幅度授權(quán)授權(quán)第三節(jié)第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型一、組織結(jié)構(gòu)的類型一、組織結(jié)構(gòu)的類型常見的有直線制、職能制、直線職能制、矩常見的有直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制等。陣制、事業(yè)部制等。（一）直線型組織結(jié)構(gòu)（一）直線型組織結(jié)構(gòu)廠長廠長車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長提問：廠長管理幅度多少？車間主任受幾人領(lǐng)導？提問：廠長管理幅度多少？車間主任受幾人領(lǐng)導？特

18、點：一對一管理，直接領(lǐng)導特點：一對一管理，直接領(lǐng)導（二）職能制（二）職能制廠長廠長職能科室職能科室1車間主任車間主任1職能組職能組2職能組職能組1班組長班組長1班組長班組長2班組長班組長3車間主任車間主任2車間主任車間主任3職能科室職能科室2 提問：廠長管理幅度多少？車間主任受幾人領(lǐng)導？提問：廠長管理幅度多少？車間主任受幾人領(lǐng)導？職能制職能制特點特點：采用職能分工，專業(yè)管理代替全能采用職能分工，專業(yè)管理代替全能管理管理優(yōu)點：專業(yè)分工，專家指導，減輕主管負優(yōu)點：專業(yè)分工，專家指導，減輕主管負擔擔缺點：不便于集中統(tǒng)一指導，形成多頭領(lǐng)缺點：不便于集中統(tǒng)一指導，形成多頭領(lǐng)導，責權(quán)不明導，責權(quán)不明（三）

19、直線職能制（三）直線職能制廠長廠長職能科室職能科室1車間主任車間主任1職能組職能組2職能組職能組1班組長班組長1班組長班組長2班組長班組長3車間主任車間主任2車間主任車間主任3職能科室職能科室2 提問：廠長管理幅度多少？車間主任受幾人領(lǐng)導？提問：廠長管理幅度多少？車間主任受幾人領(lǐng)導？直線職能制直線職能制優(yōu)點優(yōu)點：保持直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點；吸取職：保持直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點；吸取職能制專業(yè)管理的長處。能制專業(yè)管理的長處。缺點缺點：部門之間目標不統(tǒng)一，工作難協(xié)調(diào)；專業(yè)：部門之間目標不統(tǒng)一，工作難協(xié)調(diào)；專業(yè)分工，不利于組織內(nèi)部培養(yǎng)全能人才；分工細，分工，不利于組織內(nèi)部培養(yǎng)全能人才；分工細，規(guī)章

20、多，反應(yīng)慢規(guī)章多，反應(yīng)慢（四）事業(yè)部制（四）事業(yè)部制（斯隆模型；聯(lián)邦分權(quán)化斯隆模型；聯(lián)邦分權(quán)化）事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于19241924年提出的，故年提出的，故有有“斯隆模型斯隆模型”之稱，也叫之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層），是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。集權(quán)下的分權(quán)管理體制。 適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復雜的大型企業(yè)。適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復雜的大型企業(yè)。 總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門1職能部門職能部門2職能部門職能部門3職能部門職能部門4事業(yè)部事業(yè)部c事業(yè)部事業(yè)部b事業(yè)部事業(yè)部a工廠工廠a

21、銷售部銷售部采購部采購部工廠工廠b我在通用汽車的歲月我在通用汽車的歲月的作者是的作者是艾爾弗雷德艾爾弗雷德斯隆斯?。╝lfred sloan） 。19631963年首次面市年首次面市 ，商業(yè)周刊商業(yè)周刊把它放在把它放在“絕對必絕對必讀書架讀書架”的的 第一名。世界首富比爾第一名。世界首富比爾蓋茨和管理大師彼得蓋茨和管理大師彼得德德魯克魯克 都力推此書。斯隆都力推此書。斯隆19181918年擔任通用汽車公司的副總經(jīng)理，年擔任通用汽車公司的副總經(jīng)理，19231923年成為該公司的總裁和首席執(zhí)行官，直到年成為該公司的總裁和首席執(zhí)行官，直到19461946年。在他的領(lǐng)年。在他的領(lǐng)導下，通用汽車公司從一

22、個面臨垮臺的企業(yè)成長為汽車工業(yè)的巨導下，通用汽車公司從一個面臨垮臺的企業(yè)成長為汽車工業(yè)的巨人和全球最大的公司，而且是美國經(jīng)濟的標志之一。人和全球最大的公司，而且是美國經(jīng)濟的標志之一。 通用汽車公司成立于通用汽車公司成立于1908年，標志年，標志可能有藍變綠可能有藍變綠 事業(yè)部制事業(yè)部制優(yōu)點優(yōu)點: :統(tǒng)一管理；多種經(jīng)營；專業(yè)化分工統(tǒng)一管理；多種經(jīng)營；專業(yè)化分工缺陷缺陷: :人員要求高；機構(gòu)設(shè)置問題；各事業(yè)人員要求高；機構(gòu)設(shè)置問題；各事業(yè)部部協(xié)調(diào)問題協(xié)調(diào)問題（五）矩陣制圖形（五）矩陣制圖形職能部門職能部門(1)職能部職能部門門(2)職能部職能部門門(3)職能部門職能部門(4)a項目小組項目小組b項

23、目小組項目小組c項目小組項目小組總經(jīng)理總經(jīng)理矩陣制特點：矩陣制特點：既考慮橫向，也考慮縱向聯(lián)系既考慮橫向，也考慮縱向聯(lián)系優(yōu)點：適應(yīng)性、靈活性強，技術(shù)優(yōu)勢優(yōu)點：適應(yīng)性、靈活性強，技術(shù)優(yōu)勢缺點：項目組臨時性，穩(wěn)定性差；項目經(jīng)理與缺點：項目組臨時性，穩(wěn)定性差；項目經(jīng)理與職能經(jīng)理易矛盾職能經(jīng)理易矛盾（六）委員會制組織結(jié)構(gòu)（六）委員會制組織結(jié)構(gòu)特點特點：集體決策，集體行動：集體決策，集體行動優(yōu)點：充分發(fā)揮集體智慧，調(diào)動人們積極性優(yōu)點：充分發(fā)揮集體智慧，調(diào)動人們積極性缺點：決策時間長，責任不清，折中調(diào)和。缺點：決策時間長，責任不清，折中調(diào)和。提問：提問：1、在組織規(guī)模較大且業(yè)務(wù)范圍廣或市、在組織規(guī)模較大且

24、業(yè)務(wù)范圍廣或市場區(qū)域大時，采用哪種組織結(jié)構(gòu)形式比較適場區(qū)域大時，采用哪種組織結(jié)構(gòu)形式比較適宜？在創(chuàng)新任務(wù)比較多時，生產(chǎn)經(jīng)營復雜多宜？在創(chuàng)新任務(wù)比較多時，生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變條件下，采用哪種組織結(jié)構(gòu)形式比較適宜？變條件下，采用哪種組織結(jié)構(gòu)形式比較適宜？ 2、在穩(wěn)定市場關(guān)系占主導地位與在較長時間內(nèi)具、在穩(wěn)定市場關(guān)系占主導地位與在較長時間內(nèi)具有相對不變的生產(chǎn)技術(shù)和工藝條件下，用哪種組有相對不變的生產(chǎn)技術(shù)和工藝條件下，用哪種組織結(jié)構(gòu)形式較適宜？當未來任務(wù)極難預測和需要織結(jié)構(gòu)形式較適宜？當未來任務(wù)極難預測和需要解決革新問題時，用哪種組織結(jié)構(gòu)形式較適宜？解決革新問題時，用哪種組織結(jié)構(gòu)形式較適宜？3、隨著管理幅

25、度的增加，所需的管理人員的數(shù)量、隨著管理幅度的增加，所需的管理人員的數(shù)量相應(yīng)減少，這樣管理費用也減少，那么，對于任相應(yīng)減少，這樣管理費用也減少，那么，對于任何組織來說，是不是管理幅度越大越好呢？何組織來說，是不是管理幅度越大越好呢？ 結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)形式有選擇性，不同企業(yè)，相同結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)形式有選擇性，不同企業(yè)，相同企業(yè)不同環(huán)境都需要選擇不同組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)不同環(huán)境都需要選擇不同組織結(jié)構(gòu)形式。二、影響組織結(jié)構(gòu)因素二、影響組織結(jié)構(gòu)因素主要要論的是組織結(jié)構(gòu)的主要要論的是組織結(jié)構(gòu)的集權(quán)和分權(quán)集權(quán)和分權(quán)問題。問題。集權(quán)和分權(quán)是組織結(jié)構(gòu)中（縱向）兩種相反集權(quán)和分權(quán)是組織結(jié)構(gòu)中（縱向）兩種相反的權(quán)利分配

26、方式。的權(quán)利分配方式。集權(quán)：指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較集權(quán)：指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中。高層次上的集中。分權(quán)：指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較分權(quán)：指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。低管理層次上的分散。 影響組織結(jié)構(gòu)因素影響組織結(jié)構(gòu)因素經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略技術(shù)特點技術(shù)特點企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模外部環(huán)境外部環(huán)境單一經(jīng)營單一經(jīng)營多樣經(jīng)營多樣經(jīng)營集權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán)工藝技術(shù)特點工藝技術(shù)特點技術(shù)復雜程度和穩(wěn)定性技術(shù)復雜程度和穩(wěn)定性單件小批量單件小批量大批量生產(chǎn)大批量生產(chǎn)分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)規(guī)模小規(guī)模小規(guī)模大規(guī)模大環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境多變環(huán)境多變集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán)分權(quán)分權(quán)員工數(shù)量

27、和基本素質(zhì)員工數(shù)量和基本素質(zhì)組織所處的成長階段組織所處的成長階段組織部門性質(zhì)組織部門性質(zhì)素質(zhì)素質(zhì)高高數(shù)量數(shù)量初始階段初始階段成熟階段成熟階段關(guān)鍵部門（如財會部門）關(guān)鍵部門（如財會部門）研發(fā)、市場營銷部門研發(fā)、市場營銷部門低低多多少少集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán)分權(quán)分權(quán)分權(quán)分權(quán)分權(quán)分權(quán)三、組織變革三、組織變革（一）含義（一）含義 組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革，以提高時對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革，以提高其適應(yīng)環(huán)境、求得生存和發(fā)展需要的應(yīng)變能其適應(yīng)環(huán)境、求得生存和發(fā)展需要的應(yīng)變能力。力。（二）變革的動因（

28、二）變革的動因1、外部動因、外部動因（1）市場全球化）市場全球化（2）科技迅速發(fā)展（信息技術(shù)革命）科技迅速發(fā)展（信息技術(shù)革命）（3）知識經(jīng)濟的降臨）知識經(jīng)濟的降臨20世紀世紀90年代中期正式提出，年代中期正式提出， 按照世界經(jīng)濟合按照世界經(jīng)濟合作與發(fā)展組織的定義，它是指以知識（智力）作與發(fā)展組織的定義，它是指以知識（智力）資源的占有、配置、生產(chǎn)和使用為最重要因資源的占有、配置、生產(chǎn)和使用為最重要因素的經(jīng)濟。素的經(jīng)濟。2、內(nèi)部動因、內(nèi)部動因（1）企業(yè)戰(zhàn)略的變化）企業(yè)戰(zhàn)略的變化美國著名管理學家錢德勒提出美國著名管理學家錢德勒提出“結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略變變”。（2）企業(yè)規(guī)模擴大）企業(yè)規(guī)模擴大規(guī)模

29、大，層次多，分權(quán)規(guī)模大，層次多，分權(quán)（3）組織結(jié)構(gòu)自身缺陷：在運行中存在許多）組織結(jié)構(gòu)自身缺陷：在運行中存在許多矛盾。矛盾。如機構(gòu)臃腫、反應(yīng)遲鈍等如機構(gòu)臃腫、反應(yīng)遲鈍等（三）組織變革的方向（三）組織變革的方向1、扁平化、扁平化2、網(wǎng)絡(luò)化、網(wǎng)絡(luò)化3、柔性化（靈活性）：適應(yīng)環(huán)境變化，強、柔性化（靈活性）：適應(yīng)環(huán)境變化，強調(diào)集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一、穩(wěn)定與變革統(tǒng)一。調(diào)集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一、穩(wěn)定與變革統(tǒng)一。（四）組織變革的阻力及其管理（四）組織變革的阻力及其管理1 1、組織變革的阻力、組織變革的阻力個人阻力：利益上影響；心理上影響個人阻力：利益上影響；心理上影響團體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動影響；人際團體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動影

30、響；人際關(guān)系調(diào)整影響關(guān)系調(diào)整影響2、消除組織變革阻力的管理對策、消除組織變革阻力的管理對策客觀分析變革的推力和阻力的強弱客觀分析變革的推力和阻力的強弱創(chuàng)新組織文化創(chuàng)新組織文化創(chuàng)新策略方法和手段創(chuàng)新策略方法和手段第四章第四章 思考題思考題一、基本概念：組織、正式組織、非正式組織、一、基本概念：組織、正式組織、非正式組織、組織變革、管理幅度、集權(quán)、分權(quán)組織變革、管理幅度、集權(quán)、分權(quán)二、思考題二、思考題1、組織設(shè)計的人物是什么？、組織設(shè)計的人物是什么？2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一般包括哪幾個步驟？、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一般包括哪幾個步驟？3、 簡述事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點和優(yōu)缺點。簡述事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點和優(yōu)缺點。4

31、、簡述直線職能制組織結(jié)構(gòu)的特點和、簡述直線職能制組織結(jié)構(gòu)的特點和優(yōu)缺點。優(yōu)缺點。5、“員工喜歡在扁平的、分權(quán)化的組員工喜歡在扁平的、分權(quán)化的組織中工作織中工作”，你認為是這樣嗎？為什，你認為是這樣嗎？為什么？么？6、組織為什么需要變革？組織變革的、組織為什么需要變革？組織變革的方向是什么？方向是什么？7、組織變革的阻力有哪些？、組織變革的阻力有哪些？三、分析題三、分析題 20世紀初，亨利世紀初，亨利 福特通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲福特通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽全球。他的做法是，給公司每一位員天下，享譽全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復性的工作。例如，有的員工工分配特定的、

32、重復性的工作。例如，有的員工只負責裝配汽車的右前輪，有的只負責安裝右前只負責裝配汽車的右前輪，有的只負責安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標準化的任務(wù)，門。通過把工作分化成較小的、標準化的任務(wù)，使工人能夠反復進行同一種操作，福特利用技能使工人能夠反復進行同一種操作，福特利用技能相對有限的員工，每相對有限的員工，每10秒就能生產(chǎn)出一輛汽車。秒就能生產(chǎn)出一輛汽車。問題：問題：1、本案例，分析工作專門化的實質(zhì)和作用。、本案例，分析工作專門化的實質(zhì)和作用。 2、 工作專門化適合所有類型的組工作專門化適合所有類型的組織嗎？織嗎？四、四、 選擇題（知識點復習）選擇題（知識點復習）1、中國古代名相管仲智力

33、齊國時，指令、中國古代名相管仲智力齊國時，指令30戶戶為一邑，每一邑設(shè)一司官；為一邑，每一邑設(shè)一司官；10邑為一卒，每邑為一卒，每卒設(shè)一卒師；卒設(shè)一卒師；10卒為一鄉(xiāng)，每鄉(xiāng)設(shè)一鄉(xiāng)師；卒為一鄉(xiāng)，每鄉(xiāng)設(shè)一鄉(xiāng)師；10鄉(xiāng)為一縣，每縣設(shè)一縣師；鄉(xiāng)為一縣，每縣設(shè)一縣師；10縣為一屬，縣為一屬，每屬設(shè)一大夫；全國共每屬設(shè)一大夫；全國共5屬，設(shè)五大夫；直接屬，設(shè)五大夫；直接歸中央指揮。這種組織設(shè)計為何種形式，其歸中央指揮。這種組織設(shè)計為何種形式，其組織層次多少組織層次多少a、直線制，層次為、直線制，層次為7層層 b、直線制，層次、直線制，層次為為8層層c、直線職能制，層次為、直線職能制，層次為7層層 d、直線

34、職能制，直線職能制，層次為層次為8層層2、在軍隊組織中，士兵的直接上級是班長，、在軍隊組織中，士兵的直接上級是班長，其上層是組織便是排長、連長、營長、團其上層是組織便是排長、連長、營長、團長、師長、軍長。這種組織設(shè)計的依據(jù)是長、師長、軍長。這種組織設(shè)計的依據(jù)是（ ）a、按職能劃分、按職能劃分 b、按地區(qū)劃分、按地區(qū)劃分 c、按人數(shù)劃分、按人數(shù)劃分 d、按顧客劃分、按顧客劃分3、管理層次的存在是由于、管理層次的存在是由于a、管理幅度的存在、管理幅度的存在 b、美學上的原因、美學上的原因 c、使組織更加靈活、使組織更加靈活 d、有利于溝通聯(lián)絡(luò)、有利于溝通聯(lián)絡(luò)4、商業(yè)銀行在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，經(jīng)常設(shè)立證

35、券投資、商業(yè)銀行在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，經(jīng)常設(shè)立證券投資部、房地產(chǎn)部、信托投資部，這是按什么方式進部、房地產(chǎn)部、信托投資部，這是按什么方式進行部門劃分的行部門劃分的 a、按職能、按職能 b、按產(chǎn)品、按產(chǎn)品 c、按顧客、按顧客 d、按銷售渠、按銷售渠道道5、中小企業(yè)采用最多的劃分部門的方法是（、中小企業(yè)采用最多的劃分部門的方法是（ ） a、按人數(shù)、按人數(shù) b、按職能、按職能 c、按地區(qū)、按地區(qū) d、按時間、按時間6、職能職權(quán)的運用最可能造成（、職能職權(quán)的運用最可能造成（ ） a、削弱直線職權(quán)、削弱直線職權(quán) b、多頭領(lǐng)導、多頭領(lǐng)導 c、溝通障礙、溝通障礙 d、無人負責無人負責7、不管生產(chǎn)部門經(jīng)理感覺如何

36、，質(zhì)量出了毛、不管生產(chǎn)部門經(jīng)理感覺如何，質(zhì)量出了毛病就要將運行中的生產(chǎn)線停下來，為此質(zhì)量病就要將運行中的生產(chǎn)線停下來，為此質(zhì)量控制部門經(jīng)理要有（控制部門經(jīng)理要有（ ）a、建議權(quán)、建議權(quán) b、直線職權(quán)、直線職權(quán) c、職能職權(quán)、職能職權(quán) d、以上三者都不對以上三者都不對8、某公司總部，為積累客戶與產(chǎn)品之間關(guān)系、某公司總部，為積累客戶與產(chǎn)品之間關(guān)系的記錄和材料而設(shè)置某個專門的部門，這個的記錄和材料而設(shè)置某個專門的部門，這個部門是以什么為部門化依據(jù)來設(shè)置的部門是以什么為部門化依據(jù)來設(shè)置的 a、職能部門化、職能部門化 b、產(chǎn)品部門化、產(chǎn)品部門化 c、地區(qū)部、地區(qū)部門化門化 d、顧客部門化、顧客部門化9、

37、中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)、中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營為主要業(yè)務(wù)。目前有寫字樓租戶營為主要業(yè)務(wù)。目前有寫字樓租戶272家，家，公寓租戶公寓租戶426家，商家租戶家，商家租戶106家。公司在總家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場部、財務(wù)部、人事經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場部、財務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門。物業(yè)部下部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設(shè)置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場管設(shè)置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其它配套部門。試問，其理部以及其它配套部門。試問，其 a、職能部門化和顧客部門化、職能部門化和顧客部門化 b、顧客部門化和職能部門化、顧客部門化和職能部門化c、均為職能部門化、均為職能部門化 d、均為顧客部門化、均為顧客部門化10、沸光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)、沸光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)包括廣告策