精益生產(chǎn)的12條原則

1、精益生產(chǎn)的12條原則根據(jù)市場預(yù)測創(chuàng)造產(chǎn)品、業(yè)務(wù)運作由銷售預(yù)測來推動、保持大量(他們認(rèn)為市場需要的)庫存的做法已經(jīng)過時。顧客的個性化需求年代已經(jīng)來臨：消費喜好的變化越發(fā)迅速，預(yù)測越發(fā)困難。在顧客眼里，企業(yè)就是"黑匣子"-他們才不關(guān)心你在交付產(chǎn)品的過程中做了哪些繁瑣的工作，產(chǎn)品經(jīng)過了多少道工序的檢測，是由一百件還是一萬件的零部件組成以及到底經(jīng)過了多少公里的運輸，所有這些付出匯總到顧客手中時，判斷標(biāo)準(zhǔn)只有一個：這件產(chǎn)品對我來說是否具有價值，有則購買，否則就離開。因此，生產(chǎn)只能夠被真正的顧客需求所拉動，而不是你希望銷售的東西來推動。這就是精益生產(chǎn)與傳統(tǒng)方式的主要區(qū)別。精益企業(yè)研究院

2、(lean enterprise institute，lei)將"精益生產(chǎn)"定義為"組織和管理產(chǎn)品開發(fā)、作業(yè)、供應(yīng)商和客戶關(guān)系的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，與過去的大批量生產(chǎn)系統(tǒng)相比，精益生產(chǎn)消耗較少的人力、空間、設(shè)備、資金和時間制造最少缺陷的產(chǎn)品以準(zhǔn)確地滿足客戶的需要".換句話說，精益生產(chǎn)是一種識別和消除浪費(非增值活動)的系統(tǒng)方法。它通過基于客戶需要的拉動(just-in-time，jit)和追求完美的持續(xù)改善來實現(xiàn)；與傳統(tǒng)方式相比，它更關(guān)注速度、過程的有效性和顧客的真正需求。其核心在于"以客戶的觀點定義價值"，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品必須滿足客戶在時間、價

3、格和品質(zhì)上的需要。精益思想有五項基本原則：準(zhǔn)確確定特定產(chǎn)品的價值；識別每一種產(chǎn)品的價值流；使價值的流動連續(xù)不斷；由顧客拉動生產(chǎn)商創(chuàng)造價值；追求完美。這些原則的運用可以幫助我們有效識別哪些是增值活動，哪些是非增值活動，從而優(yōu)化企業(yè)的運作流程，持續(xù)提高企業(yè)績效。近年來，美國的精益航空發(fā)展計劃(lean enterprise institute，lei)對精益又做了進一步的引申和發(fā)展，將其定義為"以創(chuàng)造價值為目標(biāo)消除浪費的過程"不僅是要消除營運流程中的浪費，更要為企業(yè)創(chuàng)造價值。lai進一步指出："在21世紀(jì)，為企業(yè)的每一個參與者定義和交付價值成為企業(yè)的核心競爭力之一，實

4、現(xiàn)這種競爭必須具備整個企業(yè)的精益能力。" 精益思想從以前偏重于關(guān)注客戶的價值發(fā)展到關(guān)注所有企業(yè)利益相關(guān)者(股東、雇員、供應(yīng)商、合作伙伴、政府和社區(qū)等)需求的平衡。 精益生產(chǎn)成就豐田 "二戰(zhàn)"結(jié)束時，豐田的生產(chǎn)效率僅為美國同行的1/8.但是，豐田數(shù)十年如一日地實踐豐田生產(chǎn)方式(toyota's production system，tps)-即后來由美國學(xué)者命名的精益生產(chǎn)(lean production，lp)，持續(xù)地高速增長。到了1970年代，其規(guī)模雖然還比不上福特和通用，但在主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)上已遠遠超過了它們，見表1.到了1980年，豐田公司的流動資金周轉(zhuǎn)

5、次數(shù)就達到了87次/年，流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為4.2天，創(chuàng)造了資金運營史上的奇跡。近年來，豐田"風(fēng)頭"愈強。豐田在今年1月份公布的數(shù)字顯示，該公司2006年共生產(chǎn)汽車近902萬輛，比2005年增加9.5%，創(chuàng)歷史最高紀(jì)錄。而同期，通用的數(shù)字為918萬輛，僅比豐田多16萬輛。豐田計劃今年全球汽車產(chǎn)量達到942萬輛，彼時，通用占據(jù)了70年的世界汽車行業(yè)霸主地位很可能被取代。在贏利能力方面，十多年前就已經(jīng)排名世界第一的豐田更是遙遙領(lǐng)先：2006年，其凈利潤高達131億美元，而通用凈虧20億美元，福特則凈虧127億美元。在中國市場，雖然豐田進入比較晚，但進展神速。一汽豐田在2006年

6、成立三周年之際，銷售量超過了22萬輛，3年下來已累計銷售汽車50萬輛。凱美瑞于2006年5月下線，到今年3月份短短10個月內(nèi)就生產(chǎn)了10萬輛，且供不應(yīng)求。時至今日，精益生產(chǎn)已經(jīng)在日本和歐美等發(fā)達國家得到了廣泛應(yīng)用，從汽車、航空、it等高技術(shù)行業(yè)到機械、服裝、家電等傳統(tǒng)行業(yè)，乃至于跨出制造領(lǐng)域延伸到了服務(wù)領(lǐng)域，越來越多的企業(yè)正在學(xué)習(xí)并實踐著精益生產(chǎn)。據(jù)統(tǒng)計，在美國制造業(yè)中，有一半的企業(yè)將精益生產(chǎn)列為它們未來發(fā)展的首要經(jīng)營戰(zhàn)略。不僅如此，精益生產(chǎn)所產(chǎn)生的巨大效益也引起了美國和英國國防部的重視，早在1993年，美國國防部就出臺了防務(wù)制造企業(yè)戰(zhàn)略的報告，建議美國的國有和私有軍工企業(yè)都推行精益生產(chǎn)。同年

7、，美國啟動了lai，推行精益生產(chǎn)思想和實踐；1998年4月，"英國精益航空發(fā)展計劃"(uk lean aerospace initiative，uk lai)也馬上。結(jié)果，f16戰(zhàn)機在價格不變的情況下縮短交貨周期達42%以上；c17運輸機的單價從2.6億美元減少到1.78億美元，降幅達32%. 精益生產(chǎn)的12條原則精益生產(chǎn)發(fā)展到今天，已經(jīng)不僅僅是一種生產(chǎn)方式，而是一種管理思想，一種管理原則。企業(yè)必須將精益生產(chǎn)的實施上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，才能充分發(fā)揮出精益生產(chǎn)的強大生命力。因為企業(yè)的精益化貫穿了價值創(chuàng)造的全過程：從概念到投產(chǎn)的設(shè)計過程、從定貨到送貨的信息流通處理過程、從原材料

8、到產(chǎn)成品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程以及全生命周期的支持和服務(wù)過程，涉及每一個部門，每一個人，尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)層的身體力行。很多國內(nèi)企業(yè)實施精益生產(chǎn)的效果不好，一個重要的原因就是認(rèn)為精益生產(chǎn)只不過是一種生產(chǎn)方式，將其局限在生產(chǎn)作業(yè)層次，其他系統(tǒng)未按照精益的模式要求做出相應(yīng)轉(zhuǎn)變，結(jié)果生產(chǎn)部門孤掌難鳴，費力不討好，不了了之。消除八大浪費浪費是指"除對生產(chǎn)不可缺少的最小數(shù)量的設(shè)備、原材料、零部件和人工(工作時間)外的任何東西"(藤尾長)。企業(yè)中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產(chǎn)、等待時間、運輸、庫存、過程(工序)、動作、產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力。這些浪費需通過低庫存、看板管理等制度曝光，然后徹底

9、消除。很多企業(yè)對豐田的任何人都可以停止生產(chǎn)線的做法不理解，認(rèn)為這樣會帶來很多損失浪費，其實豐田這樣做恰恰在于將問題曝光，督促大家迅速解決。結(jié)果是，一線有隨時停線權(quán)利的豐田生產(chǎn)幾乎不停線，那些生產(chǎn)一線無權(quán)停線的公司卻經(jīng)常因為缺料、設(shè)備故障或品質(zhì)問題而停線。關(guān)注流程，提高總體效益 管理大師戴明說過："員工只須對15%的問題負(fù)責(zé)，另外85%歸咎于制度流程".什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績效。很多企業(yè)出了問題，就責(zé)怪員工沒做好。長此以往，不服氣的員工只好離開。但人員換了一撥又一撥，問題照樣出。管理人員就像消防隊員一樣到處去救火，頭痛醫(yī)頭。滅火不等于改善，關(guān)鍵在于流程本身有無改進。改進

10、流程還要注意目標(biāo)是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業(yè)的總體效益即使?fàn)奚植康牟块T的效益也在所不惜。 建立無間斷流程以快速應(yīng)變 建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應(yīng)變顧客的需要。在這方面，國內(nèi)企業(yè)與豐田的差距非常大。筆者房貸還清時，到某國有商業(yè)銀行的網(wǎng)點去拿房產(chǎn)證，工作人員告訴我需要一個月后才能拿到，如果嫌慢自己就到分行跑一趟。拿一個房產(chǎn)證居然要一個月時間，令人難以想象：銀行處理房產(chǎn)證的有效時間也許總共不超過10分鐘，其他時間全躺在辦公桌、公文袋里睡大覺。若是豐田公司，它會怎樣做？首先，工作人員會在我的房貸快要還清的時候與我聯(lián)系，恭喜

11、我即將還清貸款，并答應(yīng)在我付清最后一筆貸款的當(dāng)天將房產(chǎn)證辦好并送到我手中，然后在房產(chǎn)證送來時與我溝通，看看我是否還有什么財務(wù)需求可以幫得到忙的，并根據(jù)我的財務(wù)狀況提供專業(yè)建議。事實上，豐田的汽車售后服務(wù)正是這樣做的。降低庫存過高的庫存猶如一潭渾濁的、深不可測的死水，各種各樣的問題被掩蓋在水面之下，比如定單處理延遲、品質(zhì)不良、設(shè)備故障、供應(yīng)商延遲、決策緩慢等等，沒有人知道下面究竟發(fā)生了什么。而在精益思維下，庫存變成了一條快速流動的小溪，淺淺的、清澈見底，里面有小魚、小蝦，還是有阻擋的石頭，一目了然，任何問題都不會得到隱藏，既有利于解決問題又減少了資金占用，避免不必要的庫存損失。豐田的投資回報率高

12、出其對手?jǐn)?shù)十倍，其中一個重要原因就是其高達87次的庫存周轉(zhuǎn)率。需指出的是，降低庫存只是精益生產(chǎn)的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩(wěn)定可靠的品質(zhì)來保證。很多企業(yè)在實施精益生產(chǎn)時，以為精益生產(chǎn)就是零庫存，不先去改造流程、提高品質(zhì)，就一味要求下面降低庫存，結(jié)果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結(jié)論，精益生產(chǎn)不適合我的行業(yè)、我的企業(yè)。這種誤解是需要極力避免的。全過程的高質(zhì)量，一次做對質(zhì)量是制造出來的，而不是檢驗出來的。這是一個常識，但國內(nèi)很多企業(yè)對此仍然認(rèn)識不足。許多制造企業(yè)都有專門的車間檢驗所有的產(chǎn)品以保證品質(zhì)。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且

13、無法保證不出差錯。因此，應(yīng)將品質(zhì)內(nèi)建于設(shè)計、流程和制造當(dāng)中去，建立一個不會出錯的品質(zhì)保證系統(tǒng)，一次做對。精益生產(chǎn)要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環(huán)節(jié)出了問題，后面的將全部停止，所以精益生產(chǎn)必須以全過程的高質(zhì)量為基礎(chǔ)，否則，精益生產(chǎn)只能是一句空話。 基于顧客需求的拉動生產(chǎn) jit的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數(shù)量生產(chǎn)，生產(chǎn)與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產(chǎn)，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產(chǎn)都會造成損失。過去豐田使用"看板"系統(tǒng)來拉動，現(xiàn)在輔以erp或mrp信息系統(tǒng)則更容易達成企業(yè)外部的物資拉動。戴爾公司就是這方面的杰出代表，當(dāng)你通過

14、網(wǎng)上或電話下了電腦的定單以后，戴爾的生產(chǎn)流程就被拉動起來，任何被需要的配置都可在一周內(nèi)生產(chǎn)出來并交付與你。標(biāo)準(zhǔn)化與工作創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)化的作用是不言而喻的，但標(biāo)準(zhǔn)化并不是一種限制和束縛，而是將企業(yè)中最優(yōu)秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發(fā)揮最大成效和效率。而且，標(biāo)準(zhǔn)化也不是僵化、一成不變的，標(biāo)準(zhǔn)需要不斷地創(chuàng)新和改進，今天最好的方法到了明天不一定是最好的，在現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上不斷改善，就可以推動組織持續(xù)地進步。尊重員工，給員工授權(quán) 現(xiàn)在的很多企業(yè)都把"以人為本"掛在口頭上，但實際做到多少呢？領(lǐng)導(dǎo)者的自高自大對企業(yè)是毀滅性的。切記領(lǐng)導(dǎo)者不是法官，而是教練與顧問；更多的是責(zé)

15、任與義務(wù)，而不是權(quán)力；需要協(xié)助下屬來完成任務(wù)，而不是只知道發(fā)號施令。尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發(fā)揮聰明才智的舞臺，為企業(yè)也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責(zé)范圍內(nèi)自行其是，不必?fù)?dān)心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內(nèi)在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現(xiàn)了。所以說，精益的企業(yè)雇傭的是"一整個人"，不精益的企業(yè)只雇傭了員工的"一雙手".團隊工作隨著企業(yè)的組織規(guī)模越來越龐大，管理變得越來越復(fù)雜，大部分工作都需要依靠團隊合作來完成。在精益企業(yè)中，靈活的團隊工作已經(jīng)變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人

16、同時分屬于不同的團隊，負(fù)責(zé)完成不同的任務(wù)。最典型的團隊工作莫過于豐田的新產(chǎn)品發(fā)展計劃，該計劃由一個龐大的團隊負(fù)責(zé)推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設(shè)計、工程、制造、采購等，他們在同一個團隊中協(xié)同作戰(zhàn)，大大縮短了新產(chǎn)品推出的時間，而且質(zhì)量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經(jīng)被專業(yè)人員所解決。 滿足顧客需要幾乎每個企業(yè)都把"滿足顧客需要"寫入公司宣言中，但多半是說得多，做得少。滿足顧客需要就是要持續(xù)地提高顧客滿意度，為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當(dāng)短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實際行動來實踐，盡管產(chǎn)

17、品供不應(yīng)求，豐田在一切準(zhǔn)備工作就緒以前，從不盲目擴大規(guī)模，保持穩(wěn)健務(wù)實的作風(fēng)，以贏得顧客的尊敬。豐田的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當(dāng)穩(wěn)定。精益供應(yīng)鏈在傳統(tǒng)企業(yè)中，企業(yè)與供應(yīng)商是對手、是競爭關(guān)系，雙方互相討價還價，進行零和博弈；而在精益企業(yè)中，供應(yīng)商是企業(yè)長期運營的寶貴財富，是外部合伙人，他們信息共享，風(fēng)險與利益共擔(dān)，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內(nèi)企業(yè)在實施精益生產(chǎn)時，與這種精益理念背道而馳，為了達到"零庫存"的目標(biāo)，將庫存全部推到了供應(yīng)商那里，弄得供應(yīng)商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產(chǎn)的目標(biāo)是降

18、低整個供應(yīng)鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉(zhuǎn)移到另一個地方，是不解決任何問題的。當(dāng)你不斷擠壓盤剝你的供應(yīng)商時，你還能指望他們愿意提供任何優(yōu)質(zhì)的支持和服務(wù)嗎？到頭來受損的還是你自己。如果你是供應(yīng)鏈中的強者，應(yīng)該像豐田一樣，擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者的角色，整合出一條精益供應(yīng)鏈，使每個人都受益。"自我反省"和"現(xiàn)地現(xiàn)物"在豐田，平均每年每人提交10個以上的改善提案，而且超過99%的提案得到了實施。精益生產(chǎn)本身就代表了精益求精、持續(xù)改善的內(nèi)涵。精益文化里面有兩個突出的特點："自我反省"和"現(xiàn)地現(xiàn)物". &qu

19、ot;自我反省"的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。豐田認(rèn)為"問題即是機會"-當(dāng)錯誤發(fā)生時，并不責(zé)罰個人，而是采取改正行動，并在企業(yè)內(nèi)廣泛傳播從每個體驗中學(xué)到的知識。這與很多國內(nèi)企業(yè)動不動就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問題是由于制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對于問題的解決沒有任何幫助。"現(xiàn)地現(xiàn)物"則倡導(dǎo)無論職位高低，每個人都要深入現(xiàn)場，徹底了解事情發(fā)生的真實情況，基于事實進行管理。這種"現(xiàn)地現(xiàn)物"的工作作風(fēng)可以有效避免"官僚主義".在國內(nèi)的上市公司中，中集集團23.90

20、 7.56%可以說是出類拔萃，在它下屬的十幾家工廠中，位于南通的工廠一直做得最好，其中一個重要原因就是南通中集的領(lǐng)導(dǎo)層遵循了"現(xiàn)地現(xiàn)物"的思想，高層領(lǐng)導(dǎo)每天都要抽出時間到生產(chǎn)一線查看了解情況、解決問題。精益生產(chǎn)說起來容易，做起來難。精益之行還需要在以上這些精益思想、原則和準(zhǔn)則的指導(dǎo)下學(xué)習(xí)和實踐一些有用的工具和方法，比如工業(yè)工程(ie)、價值流圖分析、柔性生產(chǎn)線建立、縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間、拉動式連續(xù)"一個流"生產(chǎn)、5s、qc七工具、統(tǒng)計質(zhì)量控制、防差錯技術(shù)、tpm等等。學(xué)習(xí)以及基于對本國和本企業(yè)特點認(rèn)知基礎(chǔ)上的實踐是一個漫長的過程，您必須有耐心。民企職業(yè)化管理

21、推翻"三座大山"民營企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了個人業(yè)主制、合伙制和公司制的演變過程。在業(yè)主制和合伙制的企業(yè)中，所有者直接經(jīng)營企業(yè)，其權(quán)能是私人的、個人化的；而公司制企業(yè)的建立是一次制度創(chuàng)新，產(chǎn)生了原始所有權(quán)與企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的分離，并通過有效的高層管理者進行流量協(xié)調(diào)和資源配置。以血緣、親緣和地緣為基礎(chǔ)的中國民營經(jīng)濟近年來發(fā)展迅猛，但現(xiàn)在的民營企業(yè)大部分還處于個人業(yè)主制、合伙制階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)既是董事長又是總經(jīng)理，或者由合股的幾個家族親人對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)進行"瓜分".民營企業(yè)要致力于創(chuàng)造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的新價值，就必須吸納那些既深刻了解中國國情，又具有全球戰(zhàn)略眼光和跨國公司管理經(jīng)驗

22、的高級職業(yè)經(jīng)理人加盟，從而實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展壯大的宏圖。在不斷變化的國際和國內(nèi)經(jīng)濟形勢下，職業(yè)化經(jīng)理人的存在及其功能的發(fā)揮將成為企業(yè)脫胎換骨的重要基礎(chǔ)。但民營企業(yè)的職業(yè)化管理存在三大問題亟待解決。經(jīng)理人的"三部曲" 從一見鐘情到互相猜疑，再到不歡而散，似乎已經(jīng)成為國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人必須面對的"三部曲".曾有人用"相互戒備，同床異夢，不斷博弈，信用脆弱"16個字來形容出資人和職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系，雖然有尖刻之嫌，但的確恰如其分。對此，經(jīng)濟學(xué)家鐘朋榮的"父母阿姨論"可謂入木三分：如果把企業(yè)比做自己的"小孩"，

23、職業(yè)經(jīng)理人就好比阿姨，自己的"小孩"自己照顧最放心。北京大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院院長劉偉教授認(rèn)為，在中國，由于職業(yè)經(jīng)理人市場沒有真正形成，民營企業(yè)尋找專業(yè)的"管家"目前還有一定的難度。首先是尋找人才和委托代理人的渠道有限，往往是依靠別人推薦，民營企業(yè)創(chuàng)辦者沒有機會了解代理人，也無法通過市場進行比較。還有，代理人出現(xiàn)不忠誠行為時，民營企業(yè)沒有好的途徑防止自己上當(dāng)受騙。國有企業(yè)有組織人事部門幫助考察企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，有紀(jì)檢監(jiān)察部門幫助監(jiān)督干部，而民營企業(yè)無法利用這種體制，這也是民營企業(yè)家引進"外腦"時最大的苦惱。建設(shè)職業(yè)經(jīng)理人市場，最重要的就是推動國有企業(yè)的

24、政企分離，取消國企負(fù)責(zé)人的行政級別。國有企業(yè)中聚集了一批優(yōu)秀的企業(yè)家，如果國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人同時兼有官員身份，人員流動就存在身份障礙，職業(yè)經(jīng)理人市場就無從談起。國有企業(yè)政企分離后，企業(yè)家資源就會盤活，市場上可供選擇的職業(yè)經(jīng)理人會增多。四大沖突職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)所有者的內(nèi)在沖突主要表現(xiàn)在四個方面，即能力沖突、利益沖突、道德沖突和信念沖突。這些沖突既可能是推動企業(yè)發(fā)展的動力，也可能成為阻礙企業(yè)發(fā)展的陷阱。能力沖突 我國許多民營企業(yè)在發(fā)展過程中遭遇兩種情況。一種情況是企業(yè)所有者的能力達不到企業(yè)經(jīng)營的要求。所有者沒有能力領(lǐng)導(dǎo)和駕馭職業(yè)經(jīng)理人，也不愿意輕易放權(quán)，結(jié)果是企業(yè)發(fā)展受阻。另一種情況是所有者放權(quán)或部分

25、放權(quán)，但職業(yè)經(jīng)理人的能力不足以駕馭整個企業(yè)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)失控，往往由所有者來收拾殘局。究其根源，在于中國缺乏成熟的職業(yè)經(jīng)理人階層，而企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)也相對較低，缺乏與受過良好教育的職業(yè)經(jīng)理人溝通的能力。利益沖突企業(yè)所有者希望職業(yè)經(jīng)理人付出更多的努力，得到盡量少的錢或其他利益；職業(yè)經(jīng)理人則希望付出較少的努力，得到更多的錢或其他利益。這種沖突是普遍存在的，人性使然。目前，許多經(jīng)濟學(xué)家提倡用期權(quán)來化解這種沖突，但實際上期權(quán)只是一種緩沖措施，并不能真正解決沖突，有些情況下還會使這種沖突變得更為激烈。真正有效的機制是創(chuàng)造職業(yè)經(jīng)理人市場，通過市場機制來衡量一個職業(yè)經(jīng)理人的價值和應(yīng)該獲得的報酬，從而使這一問

26、題得到相對合理的解決。道德沖突 這是一種復(fù)雜的沖突，是由于職業(yè)經(jīng)理人所扮演的社會角色的差異及商業(yè)環(huán)境與傳統(tǒng)社會的倫理差異所導(dǎo)致的內(nèi)在沖突。企業(yè)所有者要求職業(yè)經(jīng)理人完全獻身于企業(yè)，但職業(yè)經(jīng)理人除了經(jīng)理角色外，實際上還扮演至少三種角色，一是獨立的個人，二是家庭成員，三是社會成員。作為職業(yè)經(jīng)理人，他的責(zé)任重大，他的失職可能導(dǎo)致整個企業(yè)運作的失敗，因此職業(yè)經(jīng)理人的價值一方面取決于他的專業(yè)才能，另一方面取決于他的責(zé)任心、敬業(yè)精神和對職業(yè)道德或準(zhǔn)則的遵循。作為獨立的個人，他有自己的道德準(zhǔn)則；作為家庭成員，他有自己的家庭責(zé)任；作為社會的一分子，他還要遵循一般的社會道德準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則可能與企業(yè)所有者的要求不一

27、致。不同的角色對職業(yè)經(jīng)理人的行為要求也是不一樣的，因此可能產(chǎn)生內(nèi)在的沖突。這種沖突在中國目前的商業(yè)環(huán)境中普遍存在。解決這一沖突的關(guān)鍵，是職業(yè)經(jīng)理人對于自己的職業(yè)責(zé)任有更深刻的認(rèn)識，倡導(dǎo)和遵循基本的職業(yè)準(zhǔn)則，同時企業(yè)也應(yīng)該盡可能將職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)更明確地通過契約形式加以規(guī)定。 信念沖突職業(yè)經(jīng)理人的信念與企業(yè)既有文化尤其是公司所有者價值觀之間的沖突。這種沖突往往是由于職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)所有者之間的教育背景、生活經(jīng)驗以及個人的目標(biāo)和對未來的理解的差異引起的。這種沖突是深層次的沖突，更具有持久性，也更難以改變。例如企業(yè)的所有者可能以贏利作為首要目標(biāo)，而職業(yè)經(jīng)理人可能以發(fā)展作為首要目標(biāo)。這種沖突可能與利益

28、沖突、能力沖突交織在一起。效能發(fā)揮：體制缺失的痛苦一般來說，職業(yè)經(jīng)理人擁有的財富主要有三個方面：資本(主要是無形資本)、資源、智慧；他的所缺也有三個方面：資本(有形資本)、平臺、產(chǎn)品。前者不能脫離后者而獨立存在，無形資本要與有形資本相結(jié)合，成功的運作模式要與一定的企業(yè)平臺相結(jié)合，良好的客戶資源要與一定的產(chǎn)品相結(jié)合。天津?qū)毘杉瘓F董事長柴寶成認(rèn)為，造成國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人處境尷尬(見表1)的原因是多方面的。一方面，民營企業(yè)很想建立現(xiàn)代企業(yè)制度，希望職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)，把企業(yè)帶入更高的平臺；另一方面，市場上又沒有可信賴的職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)就只好繼續(xù)在家族管理的層面上徘徊。現(xiàn)在迫切需要建立職業(yè)經(jīng)理人市場。經(jīng)

29、理人應(yīng)該像歐洲足球聯(lián)賽里的職業(yè)球員一樣，明碼標(biāo)價、掛牌"轉(zhuǎn)會"，一旦出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人不忠誠行為，人力資本一夜間就可以貶值為零。因此，最好的辦法就是用市場的力量來監(jiān)督職業(yè)經(jīng)理人的操守。結(jié)合一些民營企業(yè)聘用職業(yè)經(jīng)理人的成功經(jīng)驗，筆者建議：要根據(jù)公司規(guī)模、機制的成熟度、對職業(yè)經(jīng)理人的認(rèn)識程度來思考是否聘用以及聘用什么樣的職業(yè)經(jīng)理人。雖不是說小公司就一定不能使用職業(yè)經(jīng)理人，但是假如公司的年利潤只有200萬，卻要花其中的15或14聘請職業(yè)經(jīng)理人，就很可能得不償失了。而且，如果企業(yè)的內(nèi)部管理體系本來就不成熟，明明知道存在著先天的或者是由于客觀原因造成的嚴(yán)重得難以克服的問題，在這樣的情況下

30、，即使聘用職業(yè)經(jīng)理人也無法力挽狂瀾。此時，如果一意孤行、盲目引進，那么往往事倍功半。職業(yè)經(jīng)理人可以為企業(yè)帶來新的思維方式、新的管理理念和先進的信息資源。他們多數(shù)時候可以將企業(yè)的具體經(jīng)營戰(zhàn)略付諸實施并取得實效，但有時也不可避免一些決策失誤和重大偏差。千萬不能認(rèn)為高薪聘請的職業(yè)經(jīng)理人是全才，是不犯錯誤的超人。而應(yīng)該抱著寬容客觀的態(tài)度，輔之以必要的約束和防范機制，讓職業(yè)經(jīng)理人在心靈深處建立以事業(yè)為目標(biāo)、以誠信為紐帶、以發(fā)展為動力、以共同的輝煌為企盼的與企業(yè)同生共榮的關(guān)系，避免因缺乏溝通造成反目為仇的結(jié)果，給企業(yè)釀造無窮的危機。目前，國內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人階層還有待形成，企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮自身的作用，注重對人

31、才培養(yǎng)的投入，注意發(fā)現(xiàn)人才、選拔人才，重視發(fā)揮人力資本的比較優(yōu)勢，讓人力資本的每一個元素都能發(fā)揮出自己的特長，適合什么干什么，從而在其職權(quán)范圍內(nèi)，按照企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，肩負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)和設(shè)計本組織許多變革的重要任務(wù)，從而有效避免因決策不當(dāng)而造成金錢和人力資本的浪費，貽誤企業(yè)發(fā)展。對職業(yè)經(jīng)理人的激勵可以分為短期激勵、長期激勵和特殊激勵。短期激勵是指根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)年業(yè)績目標(biāo)的完成情況和能力發(fā)揮情況的綜合考核，每年按年度兌現(xiàn)的激勵；長期激勵是指公司為實現(xiàn)既定的長期戰(zhàn)略目標(biāo)對優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人未來若干年安排的激勵措施，以吸引優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人長期在公司工作。特殊激勵就是實行合伙制。公司股東會對于特別優(yōu)秀的、做

32、出巨大貢獻的職業(yè)經(jīng)理人，邀請他們成為新股東，作為合伙人，共享企業(yè)發(fā)展的美好明天。 如何激勵知識型員工知識型員工的特點在于他們的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明或管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，無法直接測量和評價。知識型員工較之一般員工更有思想，也更為看重老板的承認(rèn)與鼓勵。知識型員工大多是企業(yè)各部門甚至是企業(yè)高層的中堅力量，因此，對知識型員工的激勵非常重要。知識型比普通員工有更高層次的追求。中國人民大學(xué)張望軍、彭劍鋒教授在對300名知識型員工進行問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，比較、分析得出中國知識型員工的激勵因素排序為：工資報酬與獎勵、個人的成長與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司的前途和有保障與穩(wěn)定的工作。中國科技大學(xué)

33、鄭超、黃攸立兩位學(xué)者對426名知識型員工的問卷調(diào)查與分析，得出國有企業(yè)知識型員工的激勵因素排序為：提高收入、個人發(fā)展、業(yè)務(wù)成就和工作自主。浙江大學(xué)管理學(xué)院楊春華博士經(jīng)過對七家從事軟件、通信等高科技企業(yè)中的研發(fā)人員進行調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，名列前五位的激勵因素是個人成長與發(fā)展、報酬、有挑戰(zhàn)性和成就感的工作、公平、福利與穩(wěn)定。綜上不難看出，知識型員工注重三大因素：心情、成就和薪酬。許多人下海創(chuàng)業(yè)、辭職、跳槽無非是"心情愉快，事業(yè)有成，薪酬頗豐"中有一部分偏離了自己的期望值。其中有一點離期望值差距較大，就足以令知識型員工流動，改換門庭或另起爐灶。因此，激勵知識型員工主要應(yīng)從這三方面入手。

34、心情愉快知識型員工大多個性突出，不會趨炎附勢，不懼怕權(quán)勢。由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下級產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對他們的承認(rèn)、尊重、信任和授權(quán)，是知識型員工心情愉快的基礎(chǔ)。自古謀士無不將"一等為帝師，二等為帝友，三等為帝臣"奉為圭臬，首先看中的就是企業(yè)對自己的尊重與信任。諸葛亮的出山，正是由于年長于他的劉備禮賢下士，將其奉為老師："玄德待孔明如師，食則同桌，寢則同榻終日共論天下之事。"劉備的行為引起關(guān)張二人不悅，認(rèn)為"孔明年幼，有甚才學(xué)？兄長待之太過

35、。又未見他真實效驗"，劉備不為所動，堅持認(rèn)為"吾得孔明，猶魚之得水".這就是為什么諸葛亮?xí)?quot;鞠躬盡瘁，死而后已". 無獨有偶。吳國重要謀士周瑜也是受到同樣禮遇的。孫權(quán)之母吳太夫人臨終時囑咐孫權(quán)說："汝事子布、公瑾以師傅之禮，不可怠慢".周瑜對蔣干說："大丈夫處世，遇知己之主，外托君臣之義，內(nèi)結(jié)骨肉之恩，言必行，計必從，福禍共之"，即使說客云集，"安能動我心". 知識型員工在工作中除了要有相對的獨立性，還要有良好的協(xié)作精神。團隊成員的和諧與否，也是影響知識型員工心情不可忽視的因素。袁紹的

36、謀士團隊矛盾重重，"田豐剛而犯上，許攸貪而不智，審配專而無謀，逢紀(jì)果而無用。此數(shù)人者，勢不相容，必生內(nèi)變"，許攸的出走投奔曹操，就是因為"企業(yè)主"不信任、團隊的不和諧導(dǎo)致的。許攸遭到袁紹"汝與曹操有舊，想今亦受他財賄，為他做奸細"的訓(xùn)斥后，說"忠言逆耳，豎子不足與謀！吾子侄已遭審配之害，吾何顏復(fù)見冀州之人乎！". 知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度民主自主的工作環(huán)境。他們重視相互尊重及和諧的工作環(huán)境，并希望在工作中得到足夠的支持。所以激勵知識型員工的另一個方面，要注重為他們提供和諧

37、的工作壞境，及時發(fā)現(xiàn)團隊中不和諧因素，并予以消除。事業(yè)有成知識型員工非常重視自身價值的實現(xiàn)，他們渴望看到工作的成果，期待自己的工作更有意義并對企業(yè)和社會有所貢獻。他們注重他人、組織及社會的評價，強烈希望得到社會的認(rèn)可和尊重。因此，在知識型員工的激勵結(jié)構(gòu)中，成就激勵和精神激勵的重要性遠大于金錢等物質(zhì)激勵。張松雖然被舊主劉璋重用，但是"劉季玉雖有益州之地，稟性暗弱，不能任賢用能；加之張魯在北，時思侵犯，人心離散，思得明主"，根本不能保證自己所代表的部分益州勢力的利益，同時也不能確保益州的平安，勢必很快就會被其他割據(jù)勢力所吞并。因此他決定另擇新主，最后選定劉備。知識型員工由于具有特殊的知識，他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，擁有職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，為了保證獲得持續(xù)的成就感，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機會。"良臣擇主而事"，不但要求自己和企業(yè)主的世界觀、價值觀相近，還需看企業(yè)主是否有能力讓自己事業(yè)有成。 知識型員工出于自我實現(xiàn)的需求，渴望獲得持續(xù)性成就，通常具有挑戰(zhàn)環(huán)境、挑戰(zhàn)自我的強烈欲望。他們通過不斷學(xué)習(xí)，思考，為隨時可能到來的新任務(wù)做