電大企業(yè)集團財務管理試題及答案分析

1、精品資料推薦企業(yè)集團財務管理期末復習綜合練習 題一、判斷題：1、企業(yè)集團是由多個法人構成的企業(yè) 聯(lián)合體，其本身并不是法人，從而不 具備獨立的法人資格以及相應的民事 權。(X )2、經營者的薪金水平，主要取決于經 營者風險管理的成敗。(X )3、由于經營者及其知識產權完全融入 了企業(yè)價值及其增值的創(chuàng)造過程，所 以知識資本是與財務資本同等重要、 甚至更為重要的一種資本要素。(“)4、強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構成了企業(yè)集團生 命力的保障與成功的基礎。(“)5、對于企業(yè)集團來說，核心競爭力要 比核心控制力更重要。( X )6、財務資本更主要的是為知識資本價 值功能的發(fā)揮提供媒體和

2、物質基礎。(V )7、無論是站在企業(yè)集團整體的角度， 還是成員企業(yè)的立場，都必須以實現(xiàn) 市場價值與所有者財富最大化作為財 務的基本目標。 ( V )8、遵循激勵與約束的互動原則，要求 企業(yè)必須以塑造約束機制為立足點， 不斷強化激勵機制的功能。(X )9、經營者各項管理績效考核指標值較 之市場或行業(yè)最好水平的比較劣勢越 大，股東財務資本要求的剩余貢獻分 享比例就會越高。10、從風險的承擔角度來看，財務資 本面臨的風險要比知識資本大得多。(X )11、判斷企業(yè)財務是否處于安全運營 狀態(tài)，分析研究的著眼點是考察企業(yè) 現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出彼此間在時間、 數(shù)量及其結構上的協(xié)調對稱程度。(V )12、同樣的

3、產權比率，如果其中長期 債務所占比重較大，企業(yè)實際的財務 風險將會相對減少。( V )13、企業(yè)集團公司治理的宗旨在于謀 求更大的、持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢。(V )14、公司治理面臨的一個首要基礎問 題是產權制度的安排。( V )15、在現(xiàn)代企業(yè)制度下，所有者、董 事會、經營者構成了企業(yè)治理結構的 三個基本層面。其中居于核心地位的 是所有者。( X )16、對母公司而言，充分發(fā)揮資本杠 桿效應與確保對子公司的有效控制是 一對矛盾。( V )17、母公司要對子公司實施有效的控 制，就必須采取絕對控股的方式。( X )18、就本質而言，集權與分權的差別 主要在“權”的集中或分散上。( X )19、財

4、務危機預警系統(tǒng)就是通過設置 并觀察一些敏感性財務指標的變化， 而對企業(yè)集團可能或將要面臨的財務 危機事先進行監(jiān)測預報的財務分析系 統(tǒng)。 ( V)20、總部對集團財務資源實施一體化 整合配置是財務集權制的特征。(X )21、薪酬計劃的立足點是：經營者為 企業(yè)取得了稅后利潤，它既能滿足持 續(xù)再生產的需要，又能為擴大再生產 的提供保障。(X)22、財務決策管理權限歷來是企業(yè)集 團各方面所關注的首要問題。( V)23、股東與經營者之間激勵不兼容以 及由此而導致的代理成本、 道德風險、 效率損失等，是委托代理制面臨的一 個核心問題。(V)24、母公司制定集團股利政策的宗旨是為了協(xié)調處理好集團內部以及與外

5、 部各方面的利益關系。(X)25、在實際操作中，財務公司適用于 集權體制，而財務中心適用于分權體 制。(X )26、企業(yè)應否發(fā)放較多的現(xiàn)金股利，完全取決于企業(yè)是否具有較強的現(xiàn)金 融通能力。( X )27、財務主管委派制同時賦予財務總 監(jiān)代表母公司對子公司實施財務監(jiān)督 與財務決策的雙重職能。(X )28、對企業(yè)來講，滿足股利支付優(yōu)先 于經營活動和納稅的現(xiàn)金需要。(X )29、一般而言，低股利支付率較之高 股利支付率對企業(yè)更為有利。 (X )30、就企業(yè)集團整體而言，多元化戰(zhàn) 略與一元化戰(zhàn)略并非是一對不可調和 的矛盾。(V )31、一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團應 以股權資本型籌資戰(zhàn)略為主導。(V )

6、32、融資決策制度安排指的是總部與 成員企業(yè)融資決策權力的劃分。(X)33、我國現(xiàn)有財務公司屬于大型企業(yè)集團的附屬機構，不具有獨立的法人 資格和權力。(X )34、處于發(fā)展期的企業(yè)集團，由于資 本需求遠大于資本供給，所以首選的 籌資方式是負債籌資。(X )35、是否完成企業(yè)集團的融資目標是 對融資完成效果評價的依據。 (X )36、融資幫助是指管理總部利用集團 的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調劑便 利而對管理總部或成員企業(yè)的融資活 動提供支持的財務安排。(V )37 稅收籌劃作用于收益實現(xiàn)的基礎與 實現(xiàn)的過程。( V )38、標準式公司分立是指母公司將其 在某子公司中所擁有的股份，按母公 司股東在

7、母公司中的持股比例分配給 現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和 組織上將子公司的經營從母公司的經 營中分離出去。 ( V )39、解散式公司分立是指將子公司的控制權移交給它的股東，但原母公司 還繼續(xù)存在。( X )40、預算控制就是將企業(yè)集團的決策 管理目標及其資源配置規(guī)劃加以量化 并使之得以實現(xiàn)的內部管理活動或過 程。 ( V )41、實施預算控制有利于實現(xiàn)資源整 合配置的高效率，為風險抗御機能的 提高奠定了強大的基礎。(“)42、任何企業(yè)集團，無論采取何種管 理體制或管理政策，子公司資本預算 的決策權都將掌握于控股母公司手 中。(“)43、作為集團最高決策機構的母公司 居于整個預算組織的核心領

8、導地位。(V )44、預算管理組織是指負責企業(yè)集團 預算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調、控制 與信息反饋、業(yè)績考核的組織機構。(V)45、預算工作組是對集團及各層次、 各環(huán)節(jié)預算組織的日?；顒铀鶎嵤┑?全面、系統(tǒng)的監(jiān)督與控制活動。(X)46、按照集團不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略 側重點的不同，在預算目標規(guī)劃的切 入點上，也有著差異的模式。 ( V )47、就基本目的而言，產業(yè)型企業(yè)集 團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集 團一樣，主要都是基于資本保值與增 值目的。(X)48、標準式的公司分立將導致被分立出去的公司的股權和控制權轉移到了 原母公司及其股東之外的第三者手 中。(X )49、對于資本型企業(yè)集團，如何最大

9、 限度地實現(xiàn)資本利得是母公司關注的 核心點。( V)50、就基本目的而言，產業(yè)型企業(yè)集 團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增 值目的。( X )51、企業(yè)集團實施公司分立必須爭取 債權人和股東的支持。( V )52 、嚴格的質量標準，對于企業(yè)集團 市場競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著至關重要 的作用，因此，企業(yè)集團必須無限加 大資金投入，提高產品的質量水平。(X)53、面對激烈的市場競爭，必須關注 產品的質量功能。因此，產品的質量 功能應該越咼越好。(X )54、為適應市場競爭，企業(yè)集團必須 選擇一個完全隨機變動的投資方式。(X)55、賣方融資是指作為主并方的企業(yè) 集團暫不向目

10、標公司支付全額價款， 而是作為對目標公司所有者的負債， 承諾在未來一定期限內分期、分批支 付并購價款的方式。( V )56、從財務上來講，只要賬面收入大 于賬面成本即可確認賬面收益，是實 際的現(xiàn)金流入量與企業(yè)集團及其所有 者的真實財富。(X )57 是否繼續(xù)擁有對被分立或分拆出去 的公司的控制權，是公司分立與分拆 上市的一個重要區(qū)別。(V )58 、較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資的著 眼點在于為企業(yè)集團提供與創(chuàng)造出更 多的可以運用的“活性”資金，而不 僅僅是資金來源外延規(guī)模的增大。(V)59、整個購并活動成功的基本標志是 對目標公司實現(xiàn)了接管，取得了控制 權。(X )2960、項目法人負責制是在項目

11、責任人 負責制基礎上衍生發(fā)展而來的，其目 的在于明確投資風險與管理責任的主 體。（“）61、主并公司實現(xiàn)了對目標公司的接 管后，接下來的工作便是制定購并的 一體化整合計劃。（x ）62、稅法折舊政策的目標在于統(tǒng)一對 全社會財務報告的口徑，體現(xiàn)對外會 計報告信息的通用性原則。（X ）63、集團總部在選擇并利用會計折舊 政策及稅法折舊政策時，需要考慮的 首要問題是怎樣更有利于實現(xiàn)市場價 值最大化和納稅現(xiàn)金流出最小化。（V ）64、企業(yè)集團的內部折舊政策不受會 計和稅法折舊政策的約束，是企業(yè)集 團基于強化內部管理與控制功能而自 行確定的。 （ V ）65、股權現(xiàn)金流量體現(xiàn)了普通股投資 者對公司營業(yè)現(xiàn)

12、金流量的要求權。（V）66、就財務角度而言，主并公司最為 關心的是對目標公司直接支付的購并 價格的多少。（ x ）67、反向經營策略同專利戰(zhàn)略一樣屬 于無形資產的營造戰(zhàn)略。（x ）68、杠桿收購是指企業(yè)集團（主并方） 通過借款方式購買目標公司的股權， 取得控制權后，再以目標公司未來創(chuàng) 造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式。（V）69、站在戰(zhàn)略與策略不同的角度，并 購目標分為兩種：一種是長遠性的戰(zhàn) 略目標；一種是支持性的策略目 標。（V）70、維持性資本支出是指當年所發(fā)生 的為使企業(yè)未來現(xiàn)金流量能力至少保 持當前水平所必需的各種資資本性支 出。 （ V）71、對于產業(yè)型企業(yè)集團，并購目標 公司的動機是

13、獲得更大的資本利得。（x）72、企業(yè)集團的發(fā)展空間是否需要向 其他新的領域拓展，是并購目標規(guī)劃 過程必須考慮的基本因素之一。（V）73、企業(yè)集團擁有的主導產業(yè)或業(yè)務 以及未來發(fā)展趨勢，是購并目標規(guī)劃 過程必須考慮的基本因素之一。（V）74、并購標準中最重要的是財務標準， 即目標公司規(guī)模與價格水平。 （x ）75、作為并購投資活動的指引性方針， 并購標準一旦制定，必須嚴格遵循， 絕不能改變。（ x ）76、無論是就效用性還是質量性、風險性等方面而言，收益貼現(xiàn)模式是整 個貼現(xiàn)式價值評估模式中最為合理的 一種。（ x ）二、單項選擇題：1、企業(yè)集團的組織形式是（C ）。C.多級法人結構的聯(lián)合體2、從

14、謀求市場競爭優(yōu)勢角度而言，（ C ）指標最具基礎性的決定意 義。C.核心業(yè)務資產銷售率3、在財務管理的主體特征上，企業(yè)集 團呈現(xiàn)為（ D ）。D. 元中心下 的多層級復合結構特征4、企業(yè)集團總部財務管理的著眼點是 ( C )。 C 企業(yè)集團整體的財 務戰(zhàn)略與財務政策5、股票期權的購買最適合用經營者的(B )來支付。B.知識資本報酬6、(A )指標值如果過低，預示著企業(yè)可能處于過度經營狀態(tài)。A. 銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率7、下列指標中不屬于財務風險變異性 監(jiān)測體系的指標是(C )。C、實 性資產負債率8、知識資本報酬水平的高低，取決于(C)的大小。C.剩余貢獻9、企業(yè)集團在組織結構的設置上必須 遵循

15、“三權”分立制衡原則，其中的 “三權”指的是( B )。B. 決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權10、在財務危機預警指標體系中，用 于預報企業(yè)集團市場競爭優(yōu)劣態(tài)勢的 指標是( D )。D、核心(主導)業(yè)務資產銷售率11、在企業(yè)治理結構的基本層面中， 居于核心地位的是( C )。C .董事會12、競爭機制之所以能夠促使經營者 不斷提高管理效率，首先是源于( B )對經營者的激勵與約束。B .控制權利益13、在下列權利中，母公司董事會一 般不具有的是(B )。B.對母 公司監(jiān)事會報告的審核批準權14、企業(yè)集團在管理上采取分權制可 能出現(xiàn)的最突出的弊端是( D )。 D.子公司等成員企業(yè)的管理目標換位15、下列

16、具有獨立法人地位的財務機 構是( B )。 B . 財務公司16、就投資者的經驗來講，(C)股 利支付方式通常被認為是企業(yè)承認自 身處于財務困境的標志。 C .股票合 并17、實施財務控制的宗旨是( B )。 B .更好地發(fā)揮激勵 機制的功能效應18、用盈余公積金派發(fā)股利，若企業(yè) 注冊資本 2000 萬元，盈余公積金 600 萬元，那么，用盈余公積金派發(fā)股利 最高金額應為( A )萬元。A. 10019、企業(yè)集團融資政策最為核心的內容(C )。C .融資決策制度安排20、作為股權資本所有者，股東享有 的最基本權利是(D )。D.剩 余索取權與剩余控制權21 、將每年股利的發(fā)放額固定在某一 水平

17、上 , 并在較長時期內保持不變的 股利政策是(D )o D.定額股利政 策22、中國企業(yè)實施并購面臨的最主要的陷阱是(C) C.信息錯誤23、在有關目標公司現(xiàn)金價值評估的 折現(xiàn)率選擇上，應遵循的基本原則是(D )o D.配比原則24、將企業(yè)集團的決策管理目標及其 資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實 現(xiàn)的內部管理活動或過程，稱為( B )。 B .預算管理25、下列不屬于無形資產營造戰(zhàn)略的 是(A ) o A.基因置換戰(zhàn)略26、已知銷售利潤率 8%，資產周轉率 400%,則資產收益率為( C )。C. 32%27、投資質量標準以及產品生產管理 的著眼點是（D ）。D.確立質量優(yōu) 勢，適應市場對產品

18、質量、功能的要 求28、在預算執(zhí)行審批權限劃分上，最 為重要的影響因素是（ A ）。 A .預算項目 的重要性三、多項選擇題：1、財務危機預警指標必須同時具備的 基本特征是（ BDE ）。A.重要性B .高度的敏感性C .同一性D .先兆性E .危機誘源性2、企業(yè)集團財務管理主體的特征是（ ACD）。A.財務管理主體的多元性B .只能有一個財務管理主體，即母公司C. 有一個發(fā)揮中心作用的核心主體D.體現(xiàn)為一種一元中心下的多層級復合結構E.只要是財務管理主體就要發(fā)揮核心 作用3、企業(yè)集團成敗的關鍵因素在于能否建立（ AE ）。A.強大的核心競爭力B .嚴格的質量管理體制C.強有力的集權管理線D.

19、 靈活高效的分權管理線E .高 效率的核心控制力4、下列指標值要求應該大于 1 是（ ABD ）。A.營業(yè)現(xiàn)金流量比率B 營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率C .實性資產負債率D.實性流動比率E .非付現(xiàn) 成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率5、下列指標中，反映了企業(yè)營運效率 高低的有（ CDE ）。A.實性流動比率B 產權比率C 核心業(yè)務資產 銷售率D.經營性資產銷售率E 核心業(yè)務資產營業(yè)現(xiàn)金流入率6、下列能夠直接體現(xiàn)知識資本權益特 征的支付方式有（ BC ）。A.現(xiàn)金支付方式B 股票支付方式C 股票期權支付方式D.實物支付方式E .債權支付方式7、按照投資者行使權力的情況，可將 公司治理結構分為（ CD ）等 基

20、本模式。A.絕對管理模式B .相對管理模式 C 外部人模式D 內部人模式E.家族或政府模式8、作為股權資本所有者，股東享有的 最基本的權利有（ AD ）。A.剩余索取權B .決策控制權C.日常經營權D .剩余控制權E 日常使用權9、資本分配預算包括的基本內容有（ ABCD ）。A.確定資本投資方式B 劃分資本預算單位C.確定資本分配標準D .選擇資本分配形式E .選定資本預算對象10、下列比例是集團公司對成員企業(yè) 的持股比例 （假設在任何成員企業(yè)里， 擁有 25%的股權即可成為第一大股 東），則其中與集團公司可以母子關 系相稱的是（ CDE ）。A. A0%B . B10%C. C30%D .

21、 D51%E . E100%11、預算控制循環(huán)的系統(tǒng)化過程包括（ ABCDE）。A.目標擬定與預算編制B .責任落實與推動實施C .業(yè)績報告與偏差診治D. 責任辨析與業(yè)績評價 E .獎罰兌 現(xiàn)與總結改進12、財務管理體制是企業(yè)管理體制的重要組成部分， 包括（ BCD）A.財務行為規(guī)范B .財務決策制度C.財務組織制度D .財務控制制度 E .財務評價制度13、企業(yè)集團發(fā)展期的財務戰(zhàn)略實施， 主要應從（ ABCDE ）方面考慮。A.合理測定集團發(fā)展速度B .主動謀取市場機會，充分利用各種金融工 具，積極融資C.充分規(guī)劃投資項目D .積極推進商業(yè)信用管理，為全面落實財務戰(zhàn) 略服務E. 采用各種靈活

22、的方式擴大集團規(guī)模14、56.企業(yè)集團融資幫助的主要形 式有（ ABCD）。A.上市包裝B .相互抵押擔保融資C.債務轉移D .債務重組 E .產品融通調劑15、依據企業(yè)集團財務公司管理暫 行辦法的規(guī)定，中國的企業(yè)集團財 務公司的業(yè)務范圍主要包括（ ABDE）。A.負債類業(yè)務B .資產類業(yè)務C .股票投資業(yè)務D 中介服務類業(yè)務E 外匯業(yè)務16、作為股權資本所有者，股東享有的最基本的權利有（ AD）。A.剩余索取權B.決策控制權C. 日常經營權D .剩余控制 權 E .日常使用權17、為了貫徹MBO+劃的宗旨，MBO 計劃在有關股權結構的設置上必須妥 善解決的基本問題（ ABD ）。A. MBO

23、殳的地位與行權規(guī)則 B.國有 股的處置或安排C.認購價格與認購方 式D. 消除對中層骨干人員的激勵不兼容矛盾E 融資來源18、相對于企業(yè)其他各項支出，納稅 成本具有的顯著特征是（ BE）。A.廣泛性B .完全的現(xiàn)金支付性C.可預測性D .全面的風險性E.與收益變現(xiàn)程度的非對稱性19、稅收籌劃是指企業(yè)集團基于法制 規(guī)范，通過對融、投資以及收益實現(xiàn) 進度、結構等的合理安排，達到（ CD ）目的的活動。A.減少納稅 B .增加納稅C.稅后 利潤最大化D 稅負相對最小化E.增加收入20、企業(yè)集團整體股利政策的制定與 決策過程，通常需要經由的權力層面 包括（ ABE ）。A、企業(yè)集團財務部 B、母公司董

24、事 會 C 、集團財務中心D 、母公司監(jiān)事會E、母公司股東大會21、下列股利支付方式中，屬于類股 利支付方式的有（ ABE ）。A.股票回購 B .股票合并C.現(xiàn)金 股利D.股票股利E.增資配股22、經營者薪酬計劃的基本內容包括 ABCE。A.薪酬構成 B .計量依據C.支 付標準D .審查程序E.支付方式23、在經營者的下列薪酬中，（ ABCD ）與管理績效或公司效 益不直接掛鉤。A.生活保障薪金 B .職位級差酬勞 C.管理分工辛苦酬勞 D .主管業(yè)務 重要性附加酬勞E.知識資本報酬24、經營者薪酬支付策略包括（ ABDE ）。A.即期現(xiàn)金支付策略B .即期股票支付策略C.實物支付策 略D

25、.遞延支付策略E.期權支付策略25、在經營者薪酬支付方式的確定上 應遵循（ ABCD ）。A.權益匹配原則B .目標導向原則C.后勁推動原則D .約束與激勵互動原則E.決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三權”分立原則26、下列指標中，反映企業(yè)財務安全 運營狀態(tài)的指標有（ AE ）。A.營業(yè)現(xiàn)金流量比率 B.核心業(yè)務資 產銷售率C.經營性資產收益率 D.產 權比率E.營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率27、下列指標，屬于財務風險變異性 監(jiān)測指標的有（ BCD ）。A.資產負債率 B .產權比率C.債務 期限結構比率D .財務杠桿系數(shù)E.實 性流動比率28、財務危機預警指標必須同時具備 的基本特征是（ BDE）。A.重要性B

26、 .高度的敏感性C.狀態(tài)性D 先兆性 E 危機誘源性四、簡答題1、企業(yè)集團的本質及其基本特征是什 么？企業(yè)集團的本質從其宗旨出發(fā)是實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢， 其基本特征也是由此出發(fā)的，有如下 四點：（1）企業(yè)集團的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源 聚集整合性和管理協(xié)同性；（2）母公司、 子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團的統(tǒng)一“規(guī) 范”，實現(xiàn)協(xié)調有序性運行；（3）企業(yè)集團整體與局部之間形成一 種利益的依存互動機制；（4）作為管理總部的母公司必須能夠 充分發(fā)揮其主導功能，任何企業(yè)若想 取得成員資格，必須承認集團的章程 及制度，服從集團整體利益最大化的 目標。2、企業(yè)集團成功的基礎保障是什么？

27、 企業(yè)集團成功的基礎保障，也就是決 定企業(yè)集團的成敗最關鍵的因素包括 兩個方面：核心競爭力與核心控制， 其中核心競爭力的關鍵在于卓越的戰(zhàn) 略規(guī)劃與合理的產業(yè)板塊構造，核心 控制力最為本質的是組織結構的運轉 效率與制度體系的控制力度。 企業(yè)集團生命力（成功）的基礎保障 可以形象表示為：企業(yè)集團生命力核心競爭力（戰(zhàn)略與板塊）核心控制力（文化、組織 與制度） 在以上的兩方面，核心競爭力決定著 企業(yè)集團存亡發(fā)展的命運，核心控制 力則是核心競爭力的源泉根基，二者 依存互動，構成企業(yè)集團生命力的保 障與成功的基礎。3、企業(yè)集團財務管理的特征包含哪些 方面，具體內容是什么？ 較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團財務

28、 管理的特殊性緣于治理結構的多級法 人制?；谄髽I(yè)集團治理結構背景， 以總部（母公司）為主導的企業(yè)集團， 在財務管理主體、管理目標、管理對 象、管理方式以及管理環(huán)境等方面體 現(xiàn)著如下基本特征：（ 1）在財務管理主體上 與多級法人治理結構相對應，企業(yè)集 團在財務管理的主體上，呈現(xiàn)為一元 中心下的多層級復合結構特征。 在對企業(yè)集團財務管理主體的理解上 應把握四個關鍵詞：多、層級、一元 中心、復合，同時注意母子公司制與 總分公司制的差異。（ 2）在財務管理目標上 無論是站在集團整體角度抑或個別成 員企業(yè)立場，都必須以實現(xiàn)市場價值 與所有者財富最大化作為財務的基本 目標，但呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務目 標

29、對集團整體財務目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng) 合性。總部在財務管理目標的定位上，必須 從集團整體利益最大化出發(fā)，依據一 體化戰(zhàn)略，對母公司與子公司、母公 司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他 成員企業(yè)相互間的利益沖突與財務目 標進行統(tǒng)一協(xié)調與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在 確保集團整體財務目標最大化的前提 下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務目標的最 大化，從而在整體與個體財務目標間 形成一種依存互動機制，避免管理目 標逆向選擇傾向。（ 3）在財務管理對象上 一般意義上，企業(yè)集團財務管理的基 本對象限定為企業(yè)集團資金或價值運 動，體現(xiàn)為成員企業(yè)獨立資金運動個 體對集團整體資金運動的一體化高度 統(tǒng)合，并產生協(xié)同效應。但與單一法 人企業(yè)有著

30、一定的差別，最大的不同 在于： 第一、單一法人企業(yè)的資金運動在這 一單一的理財主體范圍內自成系統(tǒng)， 而企業(yè)集團的資金運動則涉及到多個 理財主體及其不同的主體層面，因而 是一個極其復雜的復合式系統(tǒng)結構體 系； 第二、企業(yè)集團有著優(yōu)勢的財務資源 支持，能夠進入更加廣泛的財務活動 領域，并利用多種多樣的融資、投資 以及利潤分配的形式或手段，并且有 了更大的創(chuàng)新空間。第三、企業(yè)集團在總部的統(tǒng)一運籌和 成員企業(yè)的協(xié)同配合下，企業(yè)集團的 資金運動在整體上的可調劑彈性會大 大增加。第四、由于企業(yè)集團的資金運動是多 個理財主體各自資金運動系統(tǒng)的一體 化復合，因而在財務關系上，較之單 一法人企業(yè)所面臨的問題、涉

31、及的利 益相關者及其層級結構、需要采取的 財務對策與財務手段或形式也就復雜 得多。（4）在財務管理方式上 企業(yè)集團在財務管理方式上，體現(xiàn)為 經營管理的全面預算化。就預算的運作機理與基本宗旨而言， 單一法人制企業(yè)與企業(yè)集團并無本質 的差異。只是由于治理結構、財務主 體及其責權利關系的復雜性，特別是 更為突出的目標逆向選擇傾向，使得 集團預算體系在內容與結構上顯得更 加復雜、控制難度更大。不僅如此， 面對多層級財務主體、權責利關系、 資金運動系統(tǒng)、目標逆向選擇等復雜 的治理結構，要實現(xiàn)一體化管理戰(zhàn)略 與管理政策下的資源配置的規(guī)模效 應、管理協(xié)同效應、信息共享效應， 進而謀求更大的、復合型的市場競爭

32、 優(yōu)勢等集團組建的宗旨，自然對實施 預算控制的要求也就更為強烈和更加 迫切。在以預算為財務管理基本方式的企業(yè) 集團里，運作過程中通常需要遵循如 下的基本程序：首先由集團總部以“投資中心”的身 份，依據整體發(fā)展戰(zhàn)略結構以及階段 性目標，提出擬決策方案的總體預算 框架；然后借助由上至下、自下而上 的預算組織程序，從市場競爭強制以 及各項經濟資源有效支持能力角度， 對擬決策方案進行全方位的分析、分 解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調。（5）在財務管理環(huán)境上 判斷一個企業(yè)集團是否擁有財務資源 的環(huán)境優(yōu)勢或優(yōu)勢的財務環(huán)境，主要 地不在于當前既有的、靜態(tài)的、賬面 （財務報表）意義的財務資源規(guī)模的 大小，而需從

33、融資、投資、財務服務 與監(jiān)督能力等方面加以衡量： 第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠 道、可資利用的多種多樣的融資手段， 在需要資金時以較低的成本、更高的 質量融入相應數(shù)量的資金。 第二、是否擁有廣泛而通暢的投資通 道、可資利用的多種多樣的投資手段， 并取得理想的收益回報或達到預期的 目的。第三、在集團內部能否塑造一種高效 率的財務預算機制，規(guī)范各層階成員 企業(yè)經營理財行為，實現(xiàn)財務協(xié)同效 應，確立財務的服務意識，積極能動 地為經營管理提供高質量的資金供 應、創(chuàng)新性的價值咨詢論證和有用的 決策信息支持。4、公司治理結構的含義及其基本內 容。所謂公司治理結構，就是指一組聯(lián)結 并規(guī)范公司財務資本所有

34、者、 董事會、 監(jiān)事會、經營者、亞層次經營者、員 工以及其他利益相關者彼此間權責利 關系的制度安排，包括產權制度、決 策督導機制、激勵與約束機制、組織 結構、董事 / 監(jiān)事問責制度等基本內 容。在公司治理結構中，財務資本所有者 包括股東及股東大會；董事會包括股 東大會的常設權力機構；經營者包括 委托代理契約的受托方及知識資本所 有者；亞層次經營者包括業(yè)務經理、 財務經理、總務經理等；員工以及其 他利益相關者包括債權人、顧客、供 應商、政府或社會。5、企業(yè)集團集權與分權的認識與抉 擇。（1）“權”的涵義及層次 就法人聯(lián)合體的企業(yè)集團來說 , “權” 主要是決策管理權，包括生產權、經 營權（供應與

35、銷售）、財務權（融、 投資與分配）及人事權等。從總體角 度，上述權力大致可歸納為如下五個 基本層次：? 第一層次：集團戰(zhàn)略發(fā)展結 構與公司政策（包括經營領域、經營 方式、質量標準、財務標準等）及其 制度保障體系的制定、 解釋與調整權， 其中包括集團管理體制的選擇與調整 變更權；? 第二層次：對集團戰(zhàn)略發(fā)展 結構與控制結構產生直接或潛在重大 影響事宜的決策管理權以及非常例外 事項的處置權；? 第三層次：對集團發(fā)展戰(zhàn)略 結構與公司政策不構成重大影響或僅 產生一般影響事宜的決策管理權； ? 第四層次： 就集團角度來看， 屬于一般的、日常性的生產、經營、 財務與人事權等；? 第五層次：子公司等成員企業(yè)

36、對于 自身內部職能部門、責任單位以及下 屬更低層階企業(yè)的管理決策權。（2）集權與分權的認識與抉擇 無論是集權抑或分權都是相對的。集 權制并不意味著母公司或管理總部統(tǒng) 攬集團及各成員企業(yè)一切大小事務， 而是將那些對企業(yè)集團產生重大影響 事宜的決策權集中于管理總部；同樣 也不能將分權制片面地理解為子公司 或成員企業(yè)擁有了所有的決策管理 權，而只是說總部在保持重大決策權 的前提下，將其他事宜的決策權更多 地授予子公司等成員企業(yè)。 總結國內外成功企業(yè)集團的做法，無 論實行的是集權制抑或分權制，一、 二層次的全部 （甚至第三層次的部分） 權力都是獨攬于母公司或管理總部 的，并且這些權力具有凌駕于任何子

37、公司等成員企業(yè)之上的權威，以便在 必要時加以行使。因此，對于企業(yè)集 團集權或分權的討論， 只是囿于第三、 四、五等權力層次，而非針對權力結 構的所有層面。如果子公司等成員企 業(yè)在第三、四、五等層次上擁有了大 部甚至全部的自主權，此時的集團管 理體制便體現(xiàn)為一種分權特征；反之 則屬于集權型。 集權制與分權制各有利弊，無絕對的 優(yōu)劣高下之分。就國內外企業(yè)集團管 理體制的總體結構來看，大都趨向集 權與分權相互糅和的模式。 集權制與分權制的抉擇應根據企業(yè)集 團不同的類型、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目 標等。6、企業(yè)集團財務管理體制的含義及其 構成。所謂企業(yè)集團財務管理體制是指管理 總部（母公司）為界定企業(yè)集團各

38、方 面財務管理的權責利關系，規(guī)范子公 司等成員企業(yè)理財行為所確立的基本 制度，簡稱財務體制，包括財務組織 制度、財務決策制度、財務控制制度 三個主要方面。（1）財務組織制度 財務組織制度需要解決的基本問題， 一是財務管理組織機構的設置；二是 各層級財務組織機構的職責定位；三 是財務管理組織機構人員的設定。（2）財務決策制度 財務決策管理權限歷來是企業(yè)集團各 方面所關注的首要問題，因為它直接 關系著各自的切身利益，是整個財務 管理體制的核心。因此，如何劃分并 界定各方面、各利益主體以及各層級 財務管理組織的財務決策管理權限， 成為財務決策制度研究的基本點。（3）財務控制制度 財務控制制度是總部基

39、于集團發(fā)展戰(zhàn) 略與管理目標，規(guī)范、監(jiān)控與督導各 方面、各利益主體、各層級財務管理 組織的理財行為，實現(xiàn)財務資源配置 的秩序性與高效率性而建立的財務控 制的制度體系，包括股權管理制度、 投資管理制度、籌資管理制度、現(xiàn)金 流量管理制度、預算管理制度、財務 信息報告制度、績效考核與薪酬管理 制度、財務人員委派制度等。7、簡述財務公司與財務中心的區(qū)別。 財務公司與財務中心的區(qū)別在于：（1）財務公司具有獨立的法人地位， 在母公司控股的情況下，財務公司相 當于一個子公司。（2）在法律沒有特別限制的前提下， 財務公司除了具有財務中心的基本職 能外，還具有對外融、投資的職能。（ 3）在集權財務體制下，財務公司

40、在 行政與業(yè)務上接受母公司財務部的領 導，但二者不是一種隸屬關系，而財 務中心隸屬于母公司財務部。8、簡述資本市場對財務戰(zhàn)略制定與實 施的影響表現(xiàn)在哪些方面？ 資本市場為企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的制定 與實施提供了前提，其影響主要表現(xiàn) 在： 第一，資本市場為財務戰(zhàn)略的制定， 尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。 第二，資本市場為財務戰(zhàn)略的實施提 供依據。 第三，資本市場在某程度上是在向公 司提供市場信號，市場價格往往是引 導資源向高效率產出部門或企業(yè)流動 的依據。這種信號作用表明，公司財 務戰(zhàn)略的制定與實施，離不開對市場 信號這一環(huán)境因素的分析，只有將資 本市場作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考 慮，才能使公司的

41、財務戰(zhàn)略符合現(xiàn)實。9、企業(yè)集團財務戰(zhàn)略目標定位的基本 內容是什么？（ 1）作為一種支持性戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略 目標定位的立足點是企業(yè)集團的戰(zhàn)略 發(fā)展結構規(guī)劃。 所謂戰(zhàn)略發(fā)展結構是指管理總部或母 公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)整體價值 最大化目標所確立的企業(yè)集團資源配 置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、 基本方向與運行軌跡。（2）在戰(zhàn)略發(fā)展結構的取向上，存 在著多元化與專業(yè)化兩種類型，二者 在集團架構下要協(xié)調統(tǒng)一。無論是多元化抑或一元化，只不過是 企業(yè)集團采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略 與經營策略，是企業(yè)集團基于各自所 屬行業(yè)、技術與管理能力、規(guī)模實力、 發(fā)展階段及其目標等一系列因素選定 的結果。就集團整體而言，二

42、者并非 是一對不可調和的矛盾。10、簡述初創(chuàng)期的企業(yè)集團的經營風 險與財務特征。初創(chuàng)期的企業(yè)集團面臨的經營風險與 財務特征主要有：（1）企業(yè)集團產品產量規(guī)模不大，缺 乏規(guī)模優(yōu)勢，成本較高，風險承荷力 差；（2）沒有規(guī)模優(yōu)勢， 市場的認知不夠， 市場份額的確定缺乏依據與理性；（3）在需要大規(guī)模擴張時，融資環(huán)境 相對不利；（4）核心能力尚未形成，核心產品無 法為集團提供大量的現(xiàn)金流； （5）管理水平還沒有提升到一個較高 的層次，管理的無序要求強化集權；（6）戰(zhàn)略管理處于較低層次，投資項 目選擇顯得無序，甚至可能出現(xiàn)管理 失誤或投資失敗。11、預算控制的含義及功能特征。 所謂預算控制或稱預算管理，就

43、是將 企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī) 劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內部管 理活動或過程。預算控制的功能特征有戰(zhàn)略導向、風 險自抗、權利制衡、人性化控制四個 方面。12、簡述預算組織設計的原則。（1）必須遵循集團治理結構的基本特 征；（2）必須體現(xiàn)一體化戰(zhàn)略管理思想；（ 3）必須體現(xiàn)“三權”分立制衡的內 控理念；（4）必須貫徹權責利明晰與相互對稱 的組織原則；（5）必須充分體現(xiàn)預算特有的財務屬 性；（ 6）必須確立順勢調整的權變觀念。13、簡述投資政策及其內容。 投資政策是總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結 構目標規(guī)劃，而對集團整體及各成員 企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基 本規(guī)范與判斷取向標準，是企業(yè)集團

44、 財務戰(zhàn)略與財務政策的重要組成部 分，主要包括投資領域、投資方式、 投資質量標準、投資財務標準等基本 內容。14、簡述投資質量標準的涵義及內容。 投資質量標準是指企業(yè)集團對其系列 化的主導產品規(guī)定的必須達到或具備 的適應市場競爭的基本功能與素質。 其內容主要有：（ 1）按照質量標準政策，要求集團總 部及其成員公司在生產經營過程中， 凡是達不到質量標準的產品決不能購 入、生產和流入市場。（2）對于期望成為成員企業(yè)或正在合 作的企業(yè)，如果其生產經營的產品不 符合集團規(guī)定的質量標準，必須堅決 拒絕或中止合作。（3）對于既有的成員企業(yè)，如果不能 貫徹企業(yè)集團的質量標準，必須采取 對策，或改造或重組或切

45、割或出售等。（4）要使質量標準得以落實，就必須 在企業(yè)集團內部建立嚴格的質量保障 制度與質量監(jiān)督體系， 實行質量否決15、企業(yè)集團無形資產的營造戰(zhàn)略有 哪些內容？企業(yè)集團無形資產的營造戰(zhàn)略大致有 以下幾種：（1）專利戰(zhàn)略 在企業(yè)集團培育、創(chuàng)造、創(chuàng)新的過程 中，要切實有效地維護自身的知識產 權和專利技術，使企業(yè)集團與競爭對 手保持并擴大競爭優(yōu)勢。（2）質量信譽戰(zhàn)略 企業(yè)集團產品質量和信譽的保障是企 業(yè)集團其他層面與環(huán)節(jié)的前提， 所以， 強化質量信譽是企業(yè)集團無形資產營 造的基礎和永恒的主題。（3）品牌戰(zhàn)略 名牌、形象是企業(yè)集團競爭優(yōu)勢的主 要源泉和富有價值的戰(zhàn)略財富。由品 牌到名牌， 是特定企業(yè)

46、集團科學技術、 管理理念、企業(yè)文化、形象信譽、運 籌策略以及服務質量等多方面因素精 華的凝結與升華，是高品位、高質量、 高信譽度、高知名度、高市場覆蓋率 以及高經濟效益的集中體現(xiàn)。 名牌的本質在于以目標市場消費者群 體的有效需求為導向，以人才、技術、 信息、成本、資源領先優(yōu)勢為依托， 以最恰當?shù)墓δ苜|量和價格定位、獨 特的經營方式、高速度與效率、良好 的服務保障、豐富的文化內涵等為紐 帶而贏得的一種社會的普遍認可與信 賴。離開了消費者，沒有了市場，名牌也 就無從談及。16、企業(yè)集團品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)有哪 些？ 實施品牌戰(zhàn)略一個最大的誤區(qū)是品牌 的過度延伸，可能導致其市場占有份 額、成本控制、利潤增

47、加等等的不利，使企業(yè)集團陷入品牌延伸的誤區(qū)。主 要內容有：（ 1）損害原品牌的高品質形象（ 2） 品牌個性淡化（ 3）心理沖突（ 4）蹺 蹺板效應17、企業(yè)集團在并購的過程中需要解 決的關鍵問題是什么？ 企業(yè)集團在并購的過程中，需要解決 的關鍵問題包括六個方面： （ 1）并購目標的規(guī)劃；（ 2）目標公 司的搜尋與抉擇； （ 3）目標公司價值 評估；（ 4）并購的資金融通； （ 5）并購一體化整合；（ 6）并購陷 阱的防范。18、比較并購戰(zhàn)略目標與策略目標。 并購的戰(zhàn)略目標是實施整個并購過程 必須始終遵循的基本思路與方向指 引，具有長遠性、戰(zhàn)略性的特點；而 并購策略目標是緣于消除各種隨機 的、對

48、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產生不利影響 因素的考慮，是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程的 階段性步驟或技術性安排，具有短期 性、階段性的特點。二者的區(qū)別與聯(lián)系如下：（ 1）戰(zhàn)略目標抑或策略目標，都是管 理總部在購并目標制訂過程必須統(tǒng)籌 考慮的兩個有機的、不可分割的組成 部分；（ 2）并購戰(zhàn)略目標是制定策略目標的 基本依據，策略目標必須服從于戰(zhàn)略 目標的需要；（ 3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術或策略不同的 角度，對并購目標的進行分類。19、比較資本型與產業(yè)型企業(yè)集團并 購戰(zhàn)略目標。對于資本型企業(yè)集團，擬并購其它企 業(yè)（目標公司）的動機，常常是基于 目標公司的價格便宜，收購后經過必 要的包裝，再整個地分拆出售，以期 獲得更大的資本利得

49、。對于產業(yè)型企業(yè)集團而言，并購目標 公司的著眼點，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展 結構調整上的需要借此而跨入新 的具有發(fā)展前途、能給集團帶來長期 利益的朝陽行業(yè)，而更多的則是為了 收購后與企業(yè)集團原有資源進行“整 合”謀求更大的資源聚合優(yōu)勢，以進一步強化核心能力，拓展市場競 爭空間，推動戰(zhàn)略發(fā)展結構目標的順 利實現(xiàn)。20、企業(yè)集團并購中目標公司搜尋與 抉擇標準的基本內容。 企業(yè)集團在并購中目標公司搜尋與抉 擇的標準有兩方面內容： 一是戰(zhàn)略符合性標準，并購保障不單 單指財務的、數(shù)量的指標，更包括諸 多的非財務的、數(shù)量的指標，要求目 標公司在生產、銷售、技術等方面必 須與主并的企業(yè)集團存在著廣泛的協(xié) 同互補性

50、。 二是財務標準，包括目標公司的規(guī)模 標準及其并購價格上限，前者取決于 主并企業(yè)的管理與控制能力，后者與 企業(yè)集團的財務資源的承荷或支持能 力密切相關。在財務標準方面，企業(yè) 集團面臨的最大困難是以持續(xù)經營的 觀點、恰當?shù)姆椒ǎ瑢δ繕斯镜膬r 值最初合理的估測。21、在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標 公司進行評估時，必須解決的基本問 題有哪些？ 在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標公司 進行評估時， 必須解決的基本問題有：（1）明確的預測期內現(xiàn)金流量預測；（2）貼現(xiàn)率的選擇；（ 3）明確的預 測期的確定； （4）明確的預測期后現(xiàn) 金流量的預測22、企業(yè)集團并購的陷阱有哪些？ 企業(yè)集團并購的陷阱主要包括以下三

51、 個方面：（ 1）信息錯誤陷阱（ 2）經營不善陷 阱（ 3）法律風險23、怎樣理解融資與傳統(tǒng)的籌資的區(qū) 別？ 傳統(tǒng)意義上的籌資主要是指通過增量 的方式籌措股權資本與債務資金，在 結果上表現(xiàn)為表內資金來源總量的增 加。較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資有著更為 廣泛的內涵范疇，它除了包含著傳統(tǒng) 的籌資特征，更主要地體現(xiàn)為可運用 的“活性”資金的增加。這種“活性” 表現(xiàn)在四個方面：（1）表內可資運用的資金來源總量增 加；（ 2）存在著相當數(shù)量的表外融資來 源；（ 3）即便資金來源總量不變，但通過 資產形式的轉換，可實現(xiàn)更多的購買 力或支付能力；（4）在財務資源有限量的情況下， 可以通過對機會成本項目的開發(fā)，

52、創(chuàng) 造出新的資金來源。24、財務公司決策制度安排必須遵循 哪些基本原則？ 財務公司決策制度安排必須遵循的基 本原則為： （1）必須有助于集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結 構、投資政策的貫徹與實施；（2）必須符合與集團管理體制相適應 的管理決策權力的科層結構體系；（3）必須有助于調動財務公司的積極 性、創(chuàng)造性與責任感；（4）必須有助于集團整體的融資效率 的不斷提高。25、簡述納稅成本的基本特征。 較之企業(yè)的其他各項支出，納稅成本 具有兩個顯著的特征：一是與收益變 現(xiàn)程度的非對稱性；二是完全的現(xiàn)金 性。按照稅法的規(guī)定，企業(yè)只要取得了賬 面收入與賬面利潤，就必須按照適用 稅率計算交納增值稅與所得稅，而不 論這些賬

53、面收入或利潤是否已經變現(xiàn) 以及最終能否變現(xiàn)。這往往使得納稅 相對于賬面收益的變現(xiàn)形成一定的 “預付”性質。而且在法制健全的國家，企業(yè)不可能 期望有其他任何的替代方式，而必須 以完全的現(xiàn)金（包括抵押變現(xiàn)）方式 依法履行納稅責任。26、選擇剩余股利政策考慮的因素是 什么？其明顯缺陷有哪些？ 選擇剩余股利政策需要考慮的因素 有：（1）取得或保持一個合理的資本結 構；（ 2）在社會融資難度較大情況下滿足 集團業(yè)務增長對資金的需要；（ 3）在債務比率較高、利息負擔及財 務風險較大（不宜再增加債務融資） 情況下滿足投資規(guī)模擴大對增加資金 的需要，并同時減少社會融資的交易 成本。采取剩余股利政策的缺陷有：（

54、1）容易與股東，特別是那些非重要 影響的大眾股東對當前報酬的偏好產 生矛盾，可能因此而難以在股東大會 上獲得絕對多數(shù)的贊同票； （2）可能會因股利發(fā)放的波動而給投 資者留下企業(yè)集團經營狀況不穩(wěn)定的 感覺；（3）會因股利發(fā)放率過低而影響股價 漲揚，導致市場價值被錯誤低估，為 他人廉價收購創(chuàng)造可乘之機。27、簡述營業(yè)現(xiàn)金流量比率的涵義及 功能。營業(yè)現(xiàn)金流量比率是指營業(yè)現(xiàn)金流入 量與營業(yè)現(xiàn)金流出量的比值， 公式為： 營業(yè)現(xiàn)金流量比率 營業(yè)活動的現(xiàn)金流量是企業(yè)集團整體 現(xiàn)金流量的構成主體，營業(yè)現(xiàn)金流入 對相關流出的保障程度，是整個現(xiàn)金 流量結構穩(wěn)健的前提基礎。 當該比率大于 1 時，表明企業(yè)有良好 的

55、現(xiàn)金支付保障能力；如果該比率小 于 1 ，則意味著企業(yè)收益質量低下， 可 能處于現(xiàn)金流入匱乏，甚至處于過度 經營的危險狀態(tài)。28、簡述財務危機預警指標應具備的 基本特征。財務危機預警指標必須同時具備三個 基本的特征：?（ 1）必須具有高度的敏感性，即危機因素一旦萌生，能夠在指 標值上迅速反映出來； （2）一旦指標值趨于惡化，往往意味 著危機可能發(fā)生或將要發(fā)生，亦即應 當屬于危機初步產生時的先兆性指 標，而非業(yè)已陷入嚴重危機狀態(tài)時的 結果性指標。（3）就財務層面上看，誘發(fā)財務危機 最為直接的原因，或是由于資源配置 缺乏效率，或是由于對競爭應對不當 及功能乏力，由此而導致了企業(yè)集團 競爭的劣勢地位

56、，未來現(xiàn)金流入能力 低下；或是企業(yè)集團一味地追求銷售 數(shù)額的增長，卻忽略了對銷售質量 現(xiàn)金流入的有效支持程度及其穩(wěn) 定可靠性與時間分布結構等的關注， 由此導致企業(yè)集團陷入了過度經營狀 態(tài)與現(xiàn)金支付能力匱乏的困境。這就 要求企業(yè)集團的財務危機預警指標應 當依托這一基點加以把握。29、簡述產權比率的涵義及功能。 產權比率揭示了企業(yè)（債務人）負債 與股權資本的對應關系 （即負債 / 股權 資本）以及可能的風險態(tài)度與信用品 質的優(yōu)劣。通過該指標有助于對債權人權益的風 險變異程度進行監(jiān)測。一般而言，企業(yè)股權資本越是雄厚， 即產權比率越低，其對待風險的態(tài)度 也就越加謹慎，債權人的權益一般越 有保障，遭受風險損失的可能性也就 越小，從而企業(yè)的信用品質就越高。 相反，那些股權資本薄弱，產權比率 過高的企業(yè)，往往會采取一種“對債 權人不負責任的輕率的態(tài)度或賭博的 心理”，亦即其對待風險的審慎態(tài)度 以及相應的信用品質，較之主權資本 雄厚、所占比率較高的企業(yè)集團顯然 要差得多。30、簡述財務中心的涵義及運作機制。 財務中心是在集團財務