2009年江西理工大學(xué)通信原理考研真題

1、2009年江西理工大學(xué)通信原理考研真題1、 判斷題（先判斷正誤，然后對于錯(cuò)誤的請說明理由或改正過來，對于正確的則無須說明理由。每小題2分，共 20分）1.霍桑試驗(yàn)表明非正式組織對組織目標(biāo)的達(dá)成是有益的。2.巴納德認(rèn)為，組織不論大小，其存在和發(fā)展必須具備3個(gè)條件明確的目標(biāo)、協(xié)作的意愿和控制機(jī)制.3.預(yù)算既是計(jì)劃的一種表現(xiàn)形式，又是一種控制方法.4.組織設(shè)計(jì)必須考慮工作任務(wù)，對于簡單重復(fù)的工作，應(yīng)采用分權(quán)的組織結(jié)構(gòu). 5.組織的一般環(huán)境包括顧客、供應(yīng)商、競爭者、政府機(jī)構(gòu)等. 6.公平理論的基本觀點(diǎn)是管理者要公平對待下屬.7.根據(jù)帕特和勞勒的激勵(lì)模式，激勵(lì)效果取決于獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)勵(lì)制度、公平的考核等綜

2、合性的因素.8.工具式溝通主要是為了表達(dá)感情、滿足個(gè)人精神上的需要. 9.領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論指出有效的領(lǐng)導(dǎo)方式與被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度有關(guān). 10.產(chǎn)品的特色、式樣、質(zhì)量和包裝等不屬于企業(yè)文化. 二、名詞解釋（每個(gè)4分，共20分）1.費(fèi)德勒模型2.跳板原則3.建設(shè)性沖突4.管理二重性5. 事業(yè)部結(jié)構(gòu)3、 簡述題（共60分，其中第1、5題各為6分，其余每題8分）1. 在對高層管理者的技能要求中，為什么概念技能最重要?2. 簡述管理的普遍性和重要性。3.按照Y理論，應(yīng)如何激勵(lì)員工?4.溝通是不是都是有效的?哪些因素可以影響溝通的有效性?5.如何理解彈性結(jié)構(gòu)原則?6.簡述有效控制的基本要求。7.企業(yè)如何建

3、立良好的對外公共關(guān)系?8.簡述管理方格理論的主要內(nèi)容。四、論述題（20分）試論推行組織變革的策略五、案例分析題（每題15分，共30分）案例一A 工程設(shè)計(jì)公司前幾年效益不好，連年虧損，所以人才流失十分嚴(yán)重。例如公司派往德國學(xué)習(xí)PDs軟件使用的30個(gè)人，目前只剩下4個(gè)人，而且跳槽的連環(huán)反應(yīng)還在不斷延續(xù)。2005年末，新一屆公司領(lǐng)導(dǎo)班子成立后，及時(shí)提出了要使"公司員工達(dá)到中國中產(chǎn)階級的生活水平"這一美好遠(yuǎn)景;同時(shí)公司還改變了項(xiàng)目分派方式，采取公開競標(biāo)、按收益提成的激勵(lì)措施。面對全體員工公司提出了"挖掘你的潛能，發(fā)揮你的潛能，你就是公司最亮麗的一道風(fēng)景"這樣鼓舞

4、人心的口號，并且明確地要求中層干部要克服盲目悲觀、妄自菲薄的思想，要眼睛向內(nèi)挖掘人才，大膽地使用人才，充分發(fā)揮每一位員工的潛能，不要眼睛向外，總是看到外面的人是人才，走掉的人是人才，挫傷公司現(xiàn)有員工的積極性。經(jīng)過一段時(shí)間的努力，公司又培養(yǎng)出了近30名PDs技術(shù)骨干，還涌現(xiàn)了一批項(xiàng)目帶頭人。公司對這些脫穎而出的人才及時(shí)給予肯定和表彰，每個(gè)季度都選出幾個(gè)在項(xiàng)目上有創(chuàng)意、工作上有成就的員工給予物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。公司最近又提出了非常明確的公司遠(yuǎn)景，即"3年產(chǎn)值翻一番，5年達(dá)到國內(nèi)一流，10年達(dá)到國際一流"的目標(biāo)。國內(nèi)一流的概念是達(dá)到國內(nèi)設(shè)計(jì)院排名前10 名;國際一流的概念是達(dá)到國際工

5、程設(shè)計(jì)單位排名前100名。在美好遠(yuǎn)景的鼓舞下，公司的每一位員下部信心百倍地努力工作著。問題請分析該公司是如何有效地應(yīng)用激勵(lì)理論的?案例二保利公司是一家中美合資的專業(yè)汽車生產(chǎn)制造企業(yè)，總投資 600萬美元，其中固定資產(chǎn)350萬元.中方占有53%的股份，美方占有47%的股份，主要生產(chǎn)針對工薪家庭的輕便、實(shí)用的汽車，在中國有廣闊的潛在市場。誰出任公司的總經(jīng)理呢?外方認(rèn)為，保利公司的先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備均來自美國，要使公司發(fā)展壯大.必須出美國人來管理。中方也認(rèn)為，出美國人來管理，可以學(xué)習(xí)借鑒國外企業(yè)管理方法和經(jīng)驗(yàn)，有利于消化吸收引進(jìn)技術(shù)和提高工作效率。因此，董事會(huì)形成決議聘請美國山姆先生任總經(jīng)理。山姆先生有

6、20年管理汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，對振興公司胸有成竹。誰知事與愿違。公司開業(yè)一年不但沒有賺到一分錢，反而虧損80多萬元。山姆先生被公司辭退了。這位曾經(jīng)在日本，德國、美國等地成功地管理過汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)理何以在中國失敗呢?多數(shù)人認(rèn)為，山姆先生是個(gè)好人，在技術(shù)管理方面是個(gè)內(nèi)行，為公司吸收和消化先進(jìn)技術(shù)做了很多工作。他對搞好保利公司懷有良好的愿望，"要讓保利公司變成一個(gè)純美國式的企業(yè)"。他工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，反對別人干預(yù)他的管理工作，并完全按照美國的模式設(shè)置了公司的組織結(jié)構(gòu)并建立了一整套規(guī)章制度。在管理體制上，山姆先生實(shí)行分層管理制度總經(jīng)理只管兩個(gè)副總經(jīng)理，下面再一層管一層。但這套制度的執(zhí)行結(jié)果造成了管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主動(dòng)性，工作效率大大降低。山姆先受強(qiáng)調(diào)"我是總經(jīng)理，你們要聽我的"。他甚至要求，工作進(jìn)入正軌后，除副總經(jīng)理外的其他員工不得進(jìn)人總經(jīng)理的辦公室。他不知道，中國企業(yè)負(fù)責(zé)人在職工面前總是強(qiáng)調(diào)和大家一樣，以求得職工的認(rèn)同。最終，山姆先生在公司陷入非常被動(dòng)、孤立的局面。山姆先生走后，保利公司選派了一位懂經(jīng)營管理、富有開拓精神的中方年輕副廠長任總經(jīng)理，并隨之組建了平均年齡只有33歲的領(lǐng)