薪酬：?jiǎn)栴}和政策教學(xué)講義教案

1、第十一章 薪酬：?jiǎn)栴}和政策 學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)完本章后，你應(yīng)該能做到：l 理解個(gè)人薪酬是如何決定的；l 定義可變薪酬并且討論能在這個(gè)系統(tǒng)中使用的各種激勵(lì)項(xiàng)目；l 解釋為什么績(jī)效工資可能導(dǎo)致員工相互競(jìng)爭(zhēng)而非合作；l 比較各種收益分享制度（林肯電器方案、scanlon計(jì)劃、rucker計(jì)劃、隨生產(chǎn)率上升的持股方案、商業(yè)計(jì)劃、收益分享計(jì)劃、winsharing和spot gainsharig）；l 識(shí)別這些創(chuàng)新中的重大改變并且學(xué)習(xí)區(qū)別它們；l 描述諸如保密性、安全性和極小工資差別之類的薪酬問題。 職業(yè)挑戰(zhàn)joe paderewski坐在自己位于cardeson國(guó)家銀行后面的辦公室里。guido panell

2、i，他的執(zhí)行副總裁，走進(jìn)來丟下mary renfro寫的關(guān)于薪酬報(bào)告，討論起cnb人員和工資的問題?！癱nb的工資率不斷增加，”joe說道，“并且我們有獎(jiǎng)金制度只要利潤(rùn)允許。但是離職率依然很高。”“一些離開的人說他們的心雇主實(shí)行績(jī)效分享計(jì)劃，”guido說。在部門一，經(jīng)理tom nichlos正在和出納主管開會(huì)討論薪酬的問題。他本不愿意參加這個(gè)會(huì)議；他不喜歡開會(huì)，而且他知道這個(gè)會(huì)議會(huì)很糟。出納向來對(duì)他們的薪酬不滿意。還在學(xué)校的時(shí)候，tom就學(xué)到過薪酬是永遠(yuǎn)不可能被輕易解決的問題；人們總是緊抓著它不放。會(huì)議進(jìn)行狀況如下：ghet： tom， 我們到這里來，因?yàn)楣蛦T們不高興了。tom： 他們總是不

3、高興。chet： 的卻是，但是這回更嚴(yán)重。我的人厭倦了打出勤卡和按小時(shí)發(fā)放工資。銀行里其他人都拿薪水一年五十二周。為什么我的出納就不行呢？tom： 嗯，你知道的，一向都是那么做的。除了chet： 別對(duì)我說什么“一向都是那么做的”。你能做點(diǎn)什么的。和joe去談。我的人想要正規(guī)的工資，不要出勤記錄鐘，要尊嚴(yán)。你知道工會(huì)已經(jīng)插手了。我們要怎么辦？其他主管搖著頭，tom不知道該說什么。二部門也有自己的問題。有一天發(fā)生了一場(chǎng)事故，兩名出納和一名主管被牽涉了進(jìn)去。一切都是從下面這個(gè)對(duì)話開始的：martha： 你聽說了嗎，joanne每個(gè)小時(shí)比我多掙1.5美元？我在這里的時(shí)間比她長(zhǎng)多了。sandra： 為什

4、么不去找june反映這事？她是老板。martha（對(duì)june）：怎么joanne每小時(shí)會(huì)比我多賺1.5美元？我在這里的時(shí)間更長(zhǎng)。june： 你怎么知道那就是真的？我們這里從來不公開薪水，而且討論其他人的薪酬是違反公司政策的。martha： 別管我是怎么知道的。讓我們先別談公司的什么政策。為什么joanne比我掙得多？現(xiàn)在又到了提薪的時(shí)間了，joe受到了各方面的壓力。他認(rèn)為他只能夠提薪3.5。但是誰應(yīng)該得到提薪呢？guido離開他的辦公室之后，joe在頭腦里想了一下目前的情況?！笆堑?，一些人不應(yīng)得到加薪，”他想，“其他人應(yīng)該得到一些，少數(shù)理應(yīng)得到很多。但是我應(yīng)該怎么分配這筆錢？我真的應(yīng)該不給一些

5、人任何加薪嗎？一般員工應(yīng)該得到多少？生活成本已經(jīng)上升了3個(gè)百分點(diǎn)。如果我給他們的比那多，就沒有足夠的錢發(fā)給理應(yīng)得到大幅提薪的員工了，像mary和guido。更不用說那些應(yīng)該得到加薪的人們了，因?yàn)檎鏼ary所說，他們的基本工資太低了。還有，要被提升的人們應(yīng)該怎么辦呢？我要如何分配這筆用于提薪的錢？”joe決定和mary談?wù)勥@個(gè)問題，并且讓她提供一些關(guān)于最近的薪酬研究的詳情。joe： mary，我又遇到了薪酬的問題。你可以給我簡(jiǎn)要介紹一些最新情況嗎？特別是報(bào)酬安全、激勵(lì)報(bào)酬，以及如何利用薪酬使員工提高生產(chǎn)效率。以技術(shù)工資怎么樣？mary：讓我向你提供一些薪酬領(lǐng)域的新趨勢(shì)的信息。我認(rèn)為其中一些可能

6、對(duì)我們銀行這里的情況有所幫助。mary簡(jiǎn)要向joe介紹了報(bào)酬安全和其他激勵(lì)報(bào)酬，強(qiáng)調(diào)了為什么她認(rèn)為轉(zhuǎn)向使用技術(shù)工資制會(huì)有助于解決離職率和生產(chǎn)率低下的問題?；仡櫟谑拢琾atten提出了評(píng)判一個(gè)組織薪酬計(jì)劃的七條標(biāo)準(zhǔn)。如果薪酬計(jì)劃符合全部這些標(biāo)準(zhǔn)，它將能達(dá)到提供一個(gè)對(duì)雇主和雇員而言都公平的回報(bào)體系的目標(biāo)。第十章集中討論了前三條標(biāo)準(zhǔn)：一個(gè)薪酬體系應(yīng)該充分和公平，并且產(chǎn)生激勵(lì)作用。剩下的四條標(biāo)準(zhǔn)主要將在本章討論；一個(gè)薪酬體系應(yīng)該是：· 安全的。這指的是看起來雇員的收入能充分滿足其基本需要的程度。· 平衡的。這指的是工資作為全部一攬子薪酬（reward package）的一個(gè)合理組

7、成部分的程度，全部一攬子薪酬（reward package）包括福利、提升等等。（第十二章討論福利。）·成本有效性（cost-effective）。這指的是組織的成本有效性cost-effectiveness。· 對(duì)雇員來說是可接受的。這與雇員認(rèn)為這個(gè)收入體系是否有意義有關(guān)。將討論可接受性的三個(gè)方面：收入是否應(yīng)該是保密的，用溝通獲得接受，雇員參與收入決策的制定。第一節(jié) 個(gè)人收入的決定對(duì)于員工個(gè)人，最重要的薪酬決策是他或她應(yīng)該掙多少。本章提出解答個(gè)人收入問題的各種方法。要決定個(gè)人收入，兩個(gè)問題需要提出。第一，管理層必須回答這些問題：對(duì)于在組織里做同樣工作的員工，相對(duì)于一個(gè)人應(yīng)

8、該怎樣給另一個(gè)人支付薪酬？我們是否應(yīng)該給所有做相同工作的員工支付相同水平的薪酬？第二，如果不能，我們應(yīng)該在什么基礎(chǔ)上體現(xiàn)差別資歷或績(jī)效或其他基礎(chǔ)？大多數(shù)雇主確實(shí)對(duì)做相同工作的員工支付不同等級(jí)的薪酬。1 收入差異化建立在以下基礎(chǔ)上2 ：1 各人在經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和績(jī)效上的不同。2 希望資歷或更高的績(jī)效能得到更高的薪酬，或兩者都應(yīng)該得到更高的薪酬。支付給做相同工作的員工不同等級(jí)薪酬的原因包括以下幾點(diǎn)：· 收入差異化使企業(yè)認(rèn)識(shí)到做相同工作的員工對(duì)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所做的貢獻(xiàn)是完全不同的。· 差異化使雇主傳達(dá)他們?cè)谥匾墓ぷ鹘巧⒓夹g(shù)、知識(shí)等方面變化了的側(cè)重點(diǎn)。· 差異化為組織提

9、供了一個(gè)不需要讓員工調(diào)動(dòng)工作也就是提升就能強(qiáng)調(diào)企業(yè)規(guī)范的重要工具。· 沒有差異化，薪酬體系就違背了大多數(shù)員工的內(nèi)部公平規(guī)范，降低了其對(duì)收入的滿意度，并使吸引員工和保持其不流動(dòng)更加困難。· 收入差異化使企業(yè)不需要對(duì)整個(gè)薪酬體系進(jìn)行全面檢查就能認(rèn)識(shí)到同樣等級(jí)工作間的市場(chǎng)變化。第二節(jié) 支付報(bào)酬的方式能根據(jù)工作時(shí)間、產(chǎn)出、技術(shù)、知識(shí)和勝任度和這些因素的結(jié)合對(duì)員工支付薪酬。一 單一工資率（flat rate）在成立了工會(huì)的企業(yè)里，工資通常通過集體的討價(jià)還價(jià)確定，通常支付單一工資率而非不同的工資率。比如，所有的“clerk typist s”每小時(shí)掙8美元，不考慮資歷和績(jī)效。單一工資率

10、大致對(duì)應(yīng)于一個(gè)給定工作的市場(chǎng)（薪酬）調(diào)查情況的中間值。使用單一工資率不意味著資歷和經(jīng)驗(yàn)沒有區(qū)別。它意味著雇主和工會(huì)在確定工資率的時(shí)候選擇不去考慮這些變量。由于很多原因，工會(huì)堅(jiān)持要求忽視績(jī)效差別。他們認(rèn)為績(jī)效測(cè)量是不公平的。工作需要合作的努力，而工資差異化會(huì)毀掉這種協(xié)作。銷售組織，舉例說，支付單一工資率外加獎(jiǎng)金和激勵(lì)來承認(rèn)個(gè)人間的差別。對(duì)同樣的工作選擇支付單一工資率還是不同的（工資）率取決于薪酬分析家所確立的目標(biāo)。承認(rèn)各人間的差別的假定是，員工之間是不能相互代替的，并且各人的生產(chǎn)率不相同。通過使用收入差異化來承認(rèn)這些差別，經(jīng)理人努力鼓勵(lì)自己的員工隊(duì)伍，使之變得經(jīng)驗(yàn)豐富、工作高效并且（對(duì)工作）感到

11、滿意。二 計(jì)時(shí)工作的報(bào)酬(paymen for time worked)絕大部分員工是通過工資和薪水的形式按時(shí)計(jì)酬的。工資和薪水的定一如下：工資（wage）按小時(shí)計(jì)量的薪酬。支付給那些處在公平勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)法案中超時(shí)和報(bào)告條款所轄范圍內(nèi)的非豁免員工的就是工資。薪水（salary）按年和月而非小時(shí)計(jì)量的薪酬。那些在公平勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)法案豁免范圍內(nèi)人和那些不領(lǐng)取超時(shí)工作收入的人領(lǐng)取的就是薪水。3 為了個(gè)人報(bào)酬的決定計(jì)時(shí)薪酬制度的最后一步，報(bào)酬區(qū)間、報(bào)酬分類，以及相似的工具發(fā)展了出來。雇員的工資和薪水通常一年的某個(gè)時(shí)點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整。歷史上，這樣的調(diào)整已經(jīng)導(dǎo)致了報(bào)酬的提高。大多數(shù)員工希望每年至少提薪一次。但是，當(dāng)經(jīng)濟(jì)

12、總體形勢(shì)不好或某些行業(yè)面臨加劇的外來競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，實(shí)際上員工已經(jīng)被減薪。報(bào)酬通常通過四種類型的提高得到向上的調(diào)整：（1）一個(gè)對(duì)所有雇員的一般的、全面的提薪；（2）對(duì)某些員工的績(jī)效工資的提升，建立在某個(gè)工作績(jī)效的指標(biāo)之上；（3）以消費(fèi)價(jià)格指數(shù)為基礎(chǔ)的生活成本調(diào)整（cola）；（4）資歷。通常的，在成立了工會(huì)的企業(yè)里，計(jì)時(shí)工很可能得到一般的加薪，而豁免員工更有可能得到績(jī)效工資的提高。三 可變報(bào)酬（variable pay）：激勵(lì)薪酬國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和全球經(jīng)濟(jì)重組要求企業(yè)變得更高效。使用了多年的報(bào)酬戰(zhàn)略和報(bào)酬制度已經(jīng)過時(shí)，繼續(xù)使用已經(jīng)過時(shí)的報(bào)酬制度是美國(guó)商業(yè)組織無法在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中成功的一個(gè)原因。4 hr雜志上的一篇

13、文章報(bào)道說，越來越多的人認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)的報(bào)酬體系不能有效地將報(bào)酬和績(jī)效或生產(chǎn)率聯(lián)系起來。5 結(jié)果，經(jīng)理人越來越多地求助于可變報(bào)酬計(jì)劃?？勺儓?bào)酬被定義為：強(qiáng)調(diào)共同關(guān)注組織的成功，對(duì)非傳統(tǒng)的群體（比如非高層管理人員和非管理人員）提供更多的激勵(lì)機(jī)會(huì)，并且在基本薪酬增加計(jì)劃之外執(zhí)行的薪酬計(jì)劃。6 據(jù)估計(jì)，美國(guó)超過60的中到大型企業(yè)為非管理人員（nonexecutive）提供了某種形式的可變報(bào)酬計(jì)劃。7 66的應(yīng)答者有針對(duì)管理者的可變報(bào)酬計(jì)劃。在aca的計(jì)算中可以作為可變報(bào)酬的項(xiàng)目有，個(gè)人激勵(lì)回報(bào)、特殊的個(gè)人認(rèn)可回報(bào)、集體和團(tuán)隊(duì)回報(bào)，以及預(yù)定的一次性獎(jiǎng)金。表11-1表明了在三種分類（未參加工會(huì)的小時(shí)工hou

14、rly nonunion、非豁免的和豁免的）中收取可變報(bào)酬的員工的百分?jǐn)?shù)，從中你將看到三類中的加拿大員工得到的可變報(bào)酬調(diào)整的比例更高些。表11-1接受可變工資的美國(guó)(根據(jù)地區(qū))和加拿大雇員,比例雇員全國(guó)東部中部南部西部加拿大為參加工會(huì)的小時(shí)工60.050.462.367.161.876.5不可豁免64.359.866.167.565.272.4可豁免66.163.967.166.067.876.0改編自美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)(1996)，關(guān)于1996-1997年aca薪水預(yù)算調(diào)查（scottsdal,az:管理薪酬服務(wù)），第九頁為了成功實(shí)行可變報(bào)酬制，公司必須確定他們的計(jì)劃建立在清楚地目標(biāo)、毫不含糊的測(cè)

15、量以及與員工努力之間顯著的聯(lián)系上。關(guān)鍵的設(shè)計(jì)要素包括：1得到管理層的支持主管人員和經(jīng)理人必須表現(xiàn)出參與。2被員工接受員工必須將之作為公平的計(jì)劃加以接受。3支持性的組織文化在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，組織文化必須建立在團(tuán)隊(duì)工作、信任以及各個(gè)層次員工參與的基礎(chǔ)上。4時(shí)間選擇計(jì)劃必須在可能影響報(bào)酬規(guī)模的經(jīng)濟(jì)低迷的風(fēng)險(xiǎn)最小時(shí)實(shí)施。8 惠普（hp）系統(tǒng)多年來都被作為創(chuàng)新和創(chuàng)造性的人力資源政策的典范，包括引入新型的可變報(bào)酬。hp兼并了一個(gè)小型計(jì)算機(jī)制造商科羅拉多存儲(chǔ)系統(tǒng)（colorado memory system），并且希望兼并順利。兼并的同時(shí)，科羅拉多存儲(chǔ)（colorado memory）準(zhǔn)備上市，忠實(shí)的員工急

16、切地要成為公司的所有者。hp想保持科羅拉多員工的忠誠和熱情，因此設(shè)計(jì)了一套可變報(bào)酬系統(tǒng)，在留住員工的同時(shí)把他們?nèi)谌雋p。在現(xiàn)存的利潤(rùn)分享計(jì)劃上，hp為科羅拉多創(chuàng)造了新的系統(tǒng)。首先，所有員工的基本工資提高到hp員工可比工資的90。剩下的10納入一個(gè)稱作“成功分享”的收益分享計(jì)劃。第一季度結(jié)束時(shí)，科羅拉多員工超額完成目標(biāo)的20并且將相應(yīng)的20的季度獎(jiǎng)金帶了回家。9 由于可變報(bào)酬的實(shí)施，員工工資單的一定百分比將被置于風(fēng)險(xiǎn)之中。其中的原因是，如果沒達(dá)到目標(biāo)，工資率將不能上升到最低基礎(chǔ)工資之上。年度的工資提升無法得到保障。比如，基礎(chǔ)工資可能被設(shè)定在3萬美元，外加可達(dá)6千美元的可變回報(bào)或年終獎(jiǎng)。達(dá)到了如下

17、目標(biāo)，個(gè)人就可掙得全部或部分獎(jiǎng)金：降低成本、提高生產(chǎn)率、提高質(zhì)量或提高顧客滿意度。下一年的基礎(chǔ)工資將回到3萬美元，并且員工將再次有資格競(jìng)爭(zhēng)附加的可變報(bào)酬。靈活性是關(guān)鍵，并能通過采取一個(gè)全部薪酬方案將這種靈活性整合進(jìn)可變薪酬。10 全部薪酬包含三個(gè)元素：1根據(jù)組織支付工資和吸引高質(zhì)量人才（quality talent）的能力，基礎(chǔ)工資與競(jìng)爭(zhēng)密切地匹配。基礎(chǔ)工資作為可變工資的平臺(tái)。2可變報(bào)酬是全部薪酬方案的中心。方案包括收益分享、winsharig、一次性支付獎(jiǎng)金、個(gè)人可變工資等?？勺儓?bào)酬是靈活的，并且用積極的方法把公司的未來和員工聯(lián)系在一起。3 間接報(bào)酬增加了成本有效性收益，這種收益與支持組織目

18、標(biāo)和分擔(dān)成本是一致的。（將在第十二章討論福利）可變報(bào)酬有助于管理勞動(dòng)成本。盡管如此，它并不保證員工得到公平的對(duì)待。財(cái)務(wù)上的不安全融進(jìn)了這項(xiàng)計(jì)劃中。經(jīng)濟(jì)低迷、新的競(jìng)爭(zhēng)和一些其他的超出員工控制的力量可能導(dǎo)致較低的利潤(rùn)和較低的獎(jiǎng)金，或根本沒有獎(jiǎng)金。結(jié)果，生產(chǎn)率實(shí)際上可能下降了。表11-2略述了能用于評(píng)估可變報(bào)酬方案成功與否的問題。接下來的部分將討論可變工資的不同類型。以產(chǎn)出為基礎(chǔ)向員工支付工資的方法通常作為薪酬的激勵(lì)形式。激勵(lì)薪酬能發(fā)放的給人、給工作集體，或在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)。激勵(lì)薪酬假設(shè)將績(jī)效直接和報(bào)酬相聯(lián)系是可能并且有效的，這個(gè)問題在第十章已做詳細(xì)討論。（一） 業(yè)績(jī)激勵(lì)（merit incenti

19、ve）管理個(gè)人績(jī)效使用最廣泛的計(jì)劃是績(jī)效工資。heneman將績(jī)效工資（merit pay）定義為“以前一時(shí)期員工個(gè)人一定的績(jī)效為基礎(chǔ)的個(gè)人報(bào)酬的提升，”或者定義為根據(jù)員工工作干的如何而決定的回報(bào)。11 傳統(tǒng)上，年度績(jī)效評(píng)估后，績(jī)效工資將會(huì)導(dǎo)致形成更高的基礎(chǔ)薪酬?？?jī)效的提高通常在以后的各年里平均分布。表11-2表現(xiàn)的是在佛羅里達(dá)的一家中型企業(yè)rialto制造公司里績(jī)效工資如何隨著績(jī)效而提高。表11-2雇員績(jī)效最后1/3中間1/3最前1/3rialto制造業(yè)的薪水分類杰出12-15%9-11%6-8%優(yōu)秀8-116-84-5平均4-74-52-3邊際滿意1-331不滿意沒有增加沒有增加沒有增加雖

20、然8090的私人部門（private sector）企業(yè)提供績(jī)效工資，幾乎沒有研究直接考察績(jī)效工資或者其對(duì)于績(jī)效的作用。12 盡管如此，一項(xiàng)研究非常有意思。13 它考察了多大規(guī)模的績(jī)效增加在動(dòng)機(jī)方面對(duì)達(dá)到想要的結(jié)果是必需的。結(jié)果顯示，如果績(jī)效工資的份額只占工資總額的比例少于6或7就沒有激勵(lì)性，在那個(gè)水平以上上的績(jī)效增加實(shí)際上可能失去動(dòng)力。績(jī)效工資的倡導(dǎo)者說這是最有效的工資增加類型。他們爭(zhēng)論道它直接和績(jī)效聯(lián)系，因?yàn)榛貓?bào)與績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)聯(lián)系在一起。14 人們認(rèn)為最強(qiáng)大的激勵(lì)因素就是將最多的工資回報(bào)給績(jī)效最高者。盡管如此，這個(gè)前提有兩個(gè)假設(shè)有缺陷：（1）有能力的人和沒能力的人以相同的比例粗略地分布在工

21、作集體里；（2）每一個(gè)主管人員都是可以勝任的評(píng)估者。研究人員質(zhì)疑目前實(shí)施的績(jī)效工資是否與績(jī)效有關(guān)，或者更確切地說，它是否容忍并回報(bào)中庸之人，甚至給了他們鼓勵(lì)。15 實(shí)踐中，許多績(jī)效工資系統(tǒng)由于三個(gè)問題而沒有給予績(jī)效更優(yōu)者以回報(bào)：16 1員工本人沒有在報(bào)酬和績(jī)效之間建立起聯(lián)系。2報(bào)酬的保密被其他員工認(rèn)為是不公平的。4 績(jī)效工資的數(shù)量對(duì)工作表現(xiàn)的作用微乎其微。在工作設(shè)計(jì)得很好，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)得到了清楚的描述并且可測(cè)量的環(huán)境下，績(jī)效工資計(jì)劃才能發(fā)揮良好的作用。17 但是，由于大多數(shù)現(xiàn)行的績(jī)效工資僅僅關(guān)注個(gè)人，因此，相對(duì)于協(xié)作和分享資源，它更有可能導(dǎo)致員工為了資源彼此間相互競(jìng)爭(zhēng)。績(jī)效工資系統(tǒng)依賴回報(bào)來制造一

22、種效果，而不是從一開始計(jì)劃和設(shè)計(jì)這種效果?？?jī)效工資應(yīng)該對(duì)一個(gè)員工許諾增加薪水，以此換取員工許諾在將來特定的、雙方達(dá)成一致意見的復(fù)雜程度的工作中做出滿意的表現(xiàn)。18 事實(shí)是很多現(xiàn)存的績(jī)效工資計(jì)劃沒有清楚地與個(gè)人工作表現(xiàn)相聯(lián)系，并且績(jī)效工資的增加并不經(jīng)常被視作是有意義的。（二） 個(gè)人激勵(lì)（individual incentives）也許薪酬最早的形式就是個(gè)人激激勵(lì)計(jì)劃，這種制度根據(jù)員工生產(chǎn)的單位來支付薪酬。今天，個(gè)人激勵(lì)制采取多種形式：記件工資制(piecework)、生產(chǎn)獎(jiǎng)金(production bonus)和傭金(commissions)。這些方法尋求達(dá)到薪酬的激勵(lì)目的。19 直接記件工資制

23、(straight piecework)是一種個(gè)人激勵(lì)制，報(bào)酬的決定根據(jù)單位時(shí)間生產(chǎn)單位的數(shù)量（通常是一小時(shí)的件數(shù)）而浮動(dòng)。20 使用直接記件工資制的一個(gè)例子是紡織廠，紡織廠設(shè)定了一個(gè)小時(shí)制計(jì)劃，要求機(jī)器操作工每小時(shí)紡織25件襯衫。用完成的襯衫數(shù)乘以生產(chǎn)一件襯衫的報(bào)酬率計(jì)算得到工資。超過每小時(shí)25件標(biāo)準(zhǔn)的員工將根據(jù)額外記件工資率獲得更高的工資。這可能是最常用的記件激勵(lì)制了。工作標(biāo)準(zhǔn)通過工作測(cè)量研究決定，并在集體的討價(jià)還價(jià)加以調(diào)整。實(shí)際的單位件工資率通過薪酬調(diào)查從數(shù)據(jù)中得出。這種激勵(lì)系統(tǒng)對(duì)員工來說容易理解，但設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)極端困難的。標(biāo)準(zhǔn)計(jì)時(shí)方案(standard-hour plan)將工資建立

24、在某段預(yù)期時(shí)間內(nèi)對(duì)一項(xiàng)工作或任務(wù)的完成上。21 當(dāng)你將你的汽車送到修車場(chǎng)修理時(shí)，你已經(jīng)遇到了標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)制。你帳單上的勞動(dòng)力成本是根據(jù)估計(jì)要花多長(zhǎng)時(shí)間完成一項(xiàng)給定的任務(wù)比如更換火花塞或剎車決定的。舉個(gè)例子，更換剎車的平均時(shí)間可能是兩個(gè)小時(shí)。如果機(jī)修工很有效率，這項(xiàng)工作可能一個(gè)半小時(shí)就完成了，但是你的帳單仍反映的是兩個(gè)小時(shí)的收費(fèi)，這個(gè)機(jī)修工將獲得相應(yīng)的報(bào)酬。標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)制對(duì)于長(zhǎng)操作周期和需要高度技巧、不重復(fù)的工作來說是理想的報(bào)酬制度。22 直接記件制的另一個(gè)變種事差異記件制(differential piece rate)和泰羅制(taylor plan)。由科學(xué)管理理論的創(chuàng)始人弗里德里克·w

25、·泰羅首先提出，差別記件制運(yùn)用兩套獨(dú)立的記件工資制：其中一套用于那些生產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)或剛達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的人，另一套用于超過標(biāo)準(zhǔn)的人。23 3用紡織廠做例子，達(dá)到每小時(shí)25件襯衫的員工每件襯衫能賺取50美分。每小時(shí)生產(chǎn)超過25件的員工將會(huì)被支付能高的工資率，也許每件襯衫60美分。這套系統(tǒng)設(shè)計(jì)出來以獎(jiǎng)勵(lì)生產(chǎn)率高的工人并且懲罰生產(chǎn)率低的工人。當(dāng)一個(gè)員工超過標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，按照生產(chǎn)獎(jiǎng)金系統(tǒng)（production bonus systems），他將得到一份小時(shí)制工資外加一份獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金通常大致等于勞動(dòng)存款的50。這套系統(tǒng)在美國(guó)運(yùn)用并不廣泛。在日本，所有的員工都在九月和一月收到半年制的生產(chǎn)獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金與基礎(chǔ)薪酬有關(guān)

26、，并且被表示為月份制薪水的一個(gè)倍數(shù)。24 支付給銷售人員的傭金（commission）是另一種類型的個(gè)人激勵(lì)制度。傭金是建立在銷售數(shù)量或金額一定比例基礎(chǔ)上的資薪。直接傭金等同于直接記件工資制。支付的傭金通常是（銷售）產(chǎn)品項(xiàng)目?jī)r(jià)格的一定比例。比如，房地產(chǎn)推銷員獲得其所銷售的任何物產(chǎn)價(jià)格的一個(gè)百分比，通常在7到9之間。生產(chǎn)獎(jiǎng)金系統(tǒng)有一個(gè)用在銷售方面的變形形式，按照這個(gè)模式，（公司）支付給銷售人員一份少量的薪水，并在他或她超過預(yù)算的銷售目標(biāo)時(shí)，支付一筆傭金和獎(jiǎng)金。在某些產(chǎn)業(yè)（服裝、鋼鐵、紡織）中個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃用得比其他行業(yè)（家具、飲料、面包房）更常用，并且在某些工作（銷售、生產(chǎn)）中比其他工作（維修、文

27、秘）用的更多。個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃只有在績(jī)效可以用產(chǎn)出（產(chǎn)生的銷售收入、完成的貨品數(shù)量）明確確認(rèn)的情況下才是可行的。另外，員工必須獨(dú)立工作才能使得個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃公平地實(shí)施。個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃有效嗎？這個(gè)理論預(yù)計(jì)，記件工資率能鼓勵(lì)工人掙的更多，經(jīng)驗(yàn)上也確實(shí)是如此。25 但是使用記件工資率系統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)常由于薪酬計(jì)劃導(dǎo)致重要的組織問題。26 兩個(gè)小公司acme industrial parts和gotham家具的案例得出的結(jié)論表明記件工資體制使得公司缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，并且無利可圖。如果雇主試圖改變工作標(biāo)準(zhǔn)或工資率，工人經(jīng)常會(huì)反對(duì)，因?yàn)樗麄兒ε滦路椒ɑ驑?biāo)準(zhǔn)可能減少的記件工資比他們?cè)谏a(chǎn)單位產(chǎn)品時(shí)減少的努力要多。27 大多數(shù)

28、研究表示個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃可以提高產(chǎn)出。但是當(dāng)產(chǎn)量提高時(shí)，其他績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)便可能遭殃。舉個(gè)例子，在銷售方面，直接傭金制可能導(dǎo)致（銷售人員將）更少的精力放在服務(wù)事宜（accounts）上。快速、簡(jiǎn)便的銷售將忽視那些難對(duì)付的（hard-to-sell）客戶。一些已經(jīng)實(shí)行了記件工資制的工作很可能并不應(yīng)該采取這種方式比如，根據(jù)每小時(shí)完成的實(shí)驗(yàn)數(shù)量支付給實(shí)驗(yàn)室的技術(shù)人員個(gè)人激勵(lì)薪酬。等待實(shí)驗(yàn)室對(duì)諸如艾滋病或?qū)m頸癌之類疾病的化驗(yàn)結(jié)果的病人肯定更希望為他們化驗(yàn)的技術(shù)人員慢慢做，而不是為了賺薪水趕時(shí)間。所使用的激勵(lì)計(jì)劃必須得到很好的設(shè)計(jì)和管理?？雌饋碓谀承┣闆r下個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃可能更有效。28 ·任務(wù)受到喜愛。&

29、#183;任務(wù)不枯燥。·監(jiān)督者強(qiáng)調(diào)并支持這個(gè)系統(tǒng)。·對(duì)于員工和經(jīng)理人而言，計(jì)劃是可接受的，并且可能讓他們參與計(jì)劃的設(shè)計(jì)。·這種激勵(lì)在經(jīng)濟(jì)上足夠強(qiáng)以致于能夠吸引員工增加產(chǎn)出。·工作質(zhì)量不是特別重要。·大多數(shù)工作的擔(dān)擱都在員工的控制之下。（三）團(tuán)隊(duì)激勵(lì)(team incentives)記件工資制、生產(chǎn)獎(jiǎng)金、傭金和其他個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃也可以用于由個(gè)人組成的小組。當(dāng)個(gè)人產(chǎn)出難以測(cè)量，當(dāng)需要用合作來完成一項(xiàng)任務(wù)活項(xiàng)目時(shí)，還有當(dāng)管理層感覺以此作為激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)更適合的時(shí)候可以這么做。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃還減少了管理成本。大多數(shù)資薪問題專家報(bào)告說公司對(duì)新的集體薪酬戰(zhàn)略越

30、來越感興趣，特別是小集體激勵(lì)制度。29 小集體激勵(lì)計(jì)劃是最新的和發(fā)展最快的薪酬戰(zhàn)略之一。選擇一個(gè)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃有一些邏輯上的原因。在一些情況下，工作和產(chǎn)出是相互聯(lián)系的，以致于不可能清楚查明個(gè)人的績(jī)效。在這樣的情況下，就可以使用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃。日本人曾經(jīng)使用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃來幫助培養(yǎng)集體凝聚力，減少妒忌。他們?cè)O(shè)想僅僅給一個(gè)人或少數(shù)人回報(bào)將損害團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。30 但是，在美國(guó)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作方法不能完全支持個(gè)人主義精神和個(gè)人的自信心。因此，在美國(guó)，社會(huì)規(guī)范和集體激勵(lì)系統(tǒng)之間會(huì)有沖突。要小集體激勵(lì)制作用有效，管理者必須小心的確定目標(biāo)，然后分析情況以選擇最合適的集體激勵(lì)計(jì)劃。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬的一些細(xì)節(jié)問題還需要更深入的

31、研究：何時(shí)引入團(tuán)隊(duì)工資在創(chuàng)造工作團(tuán)隊(duì)之前、之中或之后？當(dāng)轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)激勵(lì)制的時(shí)候，一個(gè)組織怎樣才能避免犯錯(cuò)？31 在個(gè)人和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)體系中，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致拒絕分享信息和資源，導(dǎo)致非正當(dāng)?shù)恼问滞?，不幫助他人，甚至破壞他人工作。這些行為對(duì)一個(gè)組織而言是消耗成本的。為了最大限度地減少個(gè)人間的這些問題和組織間的競(jìng)爭(zhēng)，一些組織紛紛推舉整個(gè)組織范圍的激勵(lì)計(jì)劃。（四）組織范圍的激勵(lì)計(jì)劃組織所有成員共同分享報(bào)酬是一種比個(gè)人激勵(lì)或團(tuán)體激勵(lì)都普遍得多的激勵(lì)薪酬。這些組織范圍的報(bào)酬通常建立在（以下）兩個(gè)績(jī)效概念中的一個(gè)上：分享有所有員工共同努力而產(chǎn)生的利潤(rùn)；分享因員工們的努力降低了成本所積累的金錢。32 在組織范圍層面使用

32、三種激勵(lì)計(jì)劃方案：建議系統(tǒng)（suggestion system）、公司集體激勵(lì)計(jì)劃(company group incentive plans)（收益共享gainsharing）和利潤(rùn)分享(profit sharing)。1.建議系統(tǒng)(suggestion systems)建議系統(tǒng)，一個(gè)古老的管理工具，在公共和私人組織中都得到了普遍采用。意見系統(tǒng)是一種獲得員工關(guān)于改進(jìn)組織有效性建議的正式方法，包括建立在建議被采納基礎(chǔ)上的某種回報(bào)。成功的建議系統(tǒng)的關(guān)鍵在于員工的參與。33 這些計(jì)劃的實(shí)施被證明在成本上有效的。比如，當(dāng)員工參與率從6增長(zhǎng)到20時(shí)，美國(guó)航空公司的“ideaas在行動(dòng)”計(jì)劃總共節(jié)約了大

33、致2億5千萬美元。34 意見系統(tǒng)能改進(jìn)員工關(guān)系，鼓勵(lì)生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，降低成本并增加收入。35 他們通常由人力資源部負(fù)責(zé)管理。在日本，建議系統(tǒng)是員工參與方案的主要實(shí)現(xiàn)形式之一。36 建議系統(tǒng)的有效管理是成功的關(guān)鍵。在位于威斯康星哈特福德的broan制造公司，員工每向公司建議系統(tǒng)提出一條建議就能得到容貌絨毛小熊或鴨子玩具（little furry stick-on bears or ducks）。這項(xiàng)被稱作“broan新鮮點(diǎn)子”的計(jì)劃，因公司的十一種“空氣清新劑”產(chǎn)品而得命，已經(jīng)在過去的四年里產(chǎn)生了價(jià)值超過140萬美元的好點(diǎn)子。提出任何能節(jié)約200美元的想法，員工便可以獲得一個(gè)抽簽獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)。節(jié)

34、約了更多資金的想法將獲得額外的機(jī)會(huì)。在每年為成功的建議者舉行的宴會(huì)上，舉行包括金錢和額外假期在內(nèi)的各種獎(jiǎng)勵(lì)的抽簽活動(dòng)。這個(gè)計(jì)劃成功了，因?yàn)樗尭鱾€(gè)層面的員工都參與了進(jìn)來，有管理層的支持，并且采用了內(nèi)部公開。37 一個(gè)成功的建議系統(tǒng)關(guān)鍵的要素包括：·管理層的承諾。·清楚的目標(biāo)。·指定的管理者。·有結(jié)構(gòu)的報(bào)酬體系。·定期公開。·立刻回應(yīng)每條建議。38 全國(guó)員工建議系統(tǒng)協(xié)會(huì)（the national association of suggestion system）建議企業(yè)調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在做什么以及對(duì)員工說了什么，從而找出什么將激勵(lì)他們。3

35、9 在過去的十年中，很多公司放棄了現(xiàn)金報(bào)酬而轉(zhuǎn)向認(rèn)同員工的貢獻(xiàn)（recognition）和其他回報(bào)，比如公司股。也有從以個(gè)人為基礎(chǔ)的建議系統(tǒng)轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)方式，比如hallmark公司所采用的那一個(gè)計(jì)劃。40 2.收益共享激勵(lì)計(jì)劃（gainsharing incentive plans）收益共享計(jì)劃(gainsharing plans)是公司范圍的集體激勵(lì)計(jì)劃，通過以一種財(cái)務(wù)形式分配組織范圍的獲利，從而將各種組織要素團(tuán)結(jié)起來共同追求組織效力的提高。41 這些系統(tǒng)以現(xiàn)金獎(jiǎng)金的形式分享由生產(chǎn)效率提高、成本降低和質(zhì)量提高帶來的利潤(rùn)。42 這些計(jì)劃的共同要素工作所花的時(shí)間、花在勞動(dòng)力上的金錢、浪費(fèi)的金錢成為

36、績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目建立在給定產(chǎn)出所要求花的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)之上。在數(shù)千制造和服務(wù)型組織中，收益共享激勵(lì)計(jì)劃被證明對(duì)加強(qiáng)組織范圍的團(tuán)隊(duì)合作特別有效。表113列出了與成功的收益共享計(jì)劃相聯(lián)系的特征。收益共享系統(tǒng)想要的是，通過允許與對(duì)績(jī)效有貢獻(xiàn)的員工分享收益來提高整體的組織績(jī)效。表11-3與成功的收益共享計(jì)劃相關(guān)的特征1.少于500名員工的組織單位2.在幾年內(nèi)保持穩(wěn)定的生產(chǎn)效率和成本3.對(duì)生產(chǎn)率和成本的簡(jiǎn)單財(cái)務(wù)測(cè)量方法4.企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)在增加和擴(kuò)展5.產(chǎn)品成本受員工行為的影響6. 以開放和高度信任為特征的組織氛圍7.參與性的管理風(fēng)格8.沒有工會(huì)或支持聯(lián)合行動(dòng)的聯(lián)盟9.很少或根本不加班10.銷售或生產(chǎn)在季

37、節(jié)上是穩(wěn)定的11. 雇員的任務(wù)間有著高度至中等獨(dú)立性12.過去的幾年和未來幾年內(nèi)資本投資變動(dòng)很小13.最近和未來近期產(chǎn)品變動(dòng)很小14. 員工信任公司的財(cái)務(wù)人員,并且財(cái)務(wù)人員能夠通報(bào)關(guān)于生產(chǎn)率和成本的財(cái)務(wù)信息15.管理層方面愿意向員工披露財(cái)務(wù)結(jié)果16.受托的（trusted）經(jīng)理能夠(對(duì)員工)溝通生產(chǎn)目標(biāo)和結(jié)果17.管理層能夠處理好要求變革的苛刻建議18.母公司對(duì)組織單位變革和發(fā)展持支持態(tài)度19.員工技術(shù)知識(shí)豐富,并且受到參與管理和更大的金錢激勵(lì)的鼓舞。維護(hù)和工程技術(shù)人員能勝任工作，并且愿意對(duì)新的挑戰(zhàn)做出回應(yīng)。資料來源：charles p. gowen iii(1991), ”gainshari

38、ng program: an overview of history and research,” journal of organization behavior management ii, 2, p. 86.有四種普遍使用的組織范圍收益分享計(jì)劃：林肯電器(lincoln electric)、scanlon、rucker和隨生產(chǎn)率上升的持股方案(improshare)，及每種的變形形式。計(jì)劃依照員工的參與程度和財(cái)務(wù)激勵(lì)的形式而不同。43 林肯電器計(jì)劃(lincoln electric plan)：林肯電器計(jì)劃是在單個(gè)公司里實(shí)施的最為成功的收益共享計(jì)劃和生產(chǎn)率共享計(jì)劃。林肯公司是一家以克里夫

39、蘭為基地的無焊縫機(jī)器和發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)商。 1907年james f. lincoln提出了收益共享計(jì)劃。創(chuàng)始人john c. lincoln的兒子james開始在林肯公司工作時(shí)，每月掙50美元和2的銷售傭金。他很快發(fā)現(xiàn)需要員工參與幫助公司改進(jìn)新技術(shù)，于是他創(chuàng)辦了一個(gè)顧問委員會(huì)，由員工自己從每一個(gè)百人中選舉一名參加。44 這個(gè)開始于1907年的計(jì)劃得到的擴(kuò)展，到1999年仍然十分興盛。在林肯計(jì)劃下，員工只會(huì)因?yàn)閭€(gè)人從事的生產(chǎn)得到報(bào)酬。假期和病假都不付酬，并且沒有工會(huì)。提升依據(jù)績(jī)效加以決定，員工必須接受工作的重新安排，并且加班是強(qiáng)制性的。林肯公司基本的資薪系統(tǒng)依賴于以下準(zhǔn)則：（1）所有的薪酬都是記件制

40、的。（2）經(jīng)理人沒有額外補(bǔ)貼。（3）雇傭兩年后，不能解聘員工。（4）沒有強(qiáng)制性的退休。由一些經(jīng)理主管人員和大約30名員工組成的顧問委員會(huì)負(fù)責(zé)審查（review），并為改進(jìn)提出建議。這家企業(yè)有一個(gè)股票認(rèn)購計(jì)劃，大約有三分之二員工參加，他們現(xiàn)在大致?lián)碛锌偣蓹?quán)的三分之一。這股票可以私人交易但不能公開交換(？sold on any exchange)。員工為他們的工作團(tuán)隊(duì)中空缺的職位雇傭補(bǔ)充人員?；旧?，公司利用過去的績(jī)效和時(shí)間研究作為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，將工作通過子合同下包給工作團(tuán)隊(duì)。超過標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，員工便可以參加（收益）分享。獎(jiǎng)金不是用來代替充足的工資和福利的。1993年，生產(chǎn)工人平均得到了1萬八千美元到兩萬兩

41、千美元之間的獎(jiǎng)金，大致等于其薪水的一半。林肯公司的員工那年平均掙到了四萬五千美元。45 一些人搶著（bid）去為林肯公司工作。從1986年到1991年，林肯公司在巴西和墨西哥增設(shè)了工廠，在委內(nèi)瑞拉建立了合資企業(yè)，在日本設(shè)廠，并與一家挪威公司結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟。20世紀(jì)90年代初的全球蕭條導(dǎo)致公司減小了某些國(guó)際機(jī)構(gòu)的規(guī)模。但在美國(guó)，林肯公司的激勵(lì)計(jì)劃已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了40年沒解雇一名員工。公司還在國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)中以未損失一分錢的狀態(tài)運(yùn)行了57年。表114用11個(gè)維度比較了其他收益分享計(jì)劃，scanlon計(jì)劃、rucker計(jì)劃和隨生產(chǎn)率上升的持股方案。每個(gè)計(jì)劃都將被簡(jiǎn)要地討論。scanlon計(jì)劃：scanlon計(jì)劃是

42、一個(gè)聯(lián)合建議計(jì)劃、集體激勵(lì)計(jì)劃和員工參與計(jì)劃，被很多小型和中型制造企業(yè)采用。46 20世紀(jì)30年代晚期，john scanlon，一個(gè)失業(yè)的鋼鐵工人，創(chuàng)造了一套勞資關(guān)系（labor-management relations）系統(tǒng)，現(xiàn)在已經(jīng)被很多行業(yè)利超過2000家各種規(guī)模的企業(yè)無論是否建立了工會(huì)所采用。為了使所有員工都參與到問題解決程序中來，并且為了提高整體生產(chǎn)效率，scanlon將員工組織成生產(chǎn)率團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)尋找可能提高質(zhì)量和產(chǎn)出、消滅浪費(fèi)和節(jié)約時(shí)間的任何方法。scanlon意識(shí)到白領(lǐng)和藍(lán)領(lǐng)員工必須合作以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率的提高，因此scanlon計(jì)劃的下一步便是組織一個(gè)指導(dǎo)委員會(huì)來（1）評(píng)估建議，（

43、2）批準(zhǔn)預(yù)算，（3）建立所有權(quán)，和（4）反過來向員工小組匯報(bào)。使用了收益分享因此所有員工將可以從由建議系統(tǒng)導(dǎo)致的生產(chǎn)率的提高中獲得經(jīng)濟(jì)上的益處。實(shí)際的收益分享形式應(yīng)該應(yīng)個(gè)別企業(yè)的需要來設(shè)計(jì)。47 rucker計(jì)劃：rucker計(jì)劃的哲學(xué)處在 scanlon計(jì)劃的人文主義導(dǎo)向和improshare方案所認(rèn)為的員工是接受經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)和要求經(jīng)濟(jì)回報(bào)的理想主義之間。rucker計(jì)劃與scanlon計(jì)劃幾乎有一樣的參與性要素，只是程度較小。48 但是，rucker計(jì)劃在較小的程度上是一個(gè)員工參與計(jì)劃，它更多的是一個(gè)實(shí)踐（practical realization），在該計(jì)劃中一線工人擁有幫助管理者提高其技能

44、的信息。rucker計(jì)劃建立在員工的參與和建議上。一些（企業(yè)）有兩個(gè)委員會(huì)，生產(chǎn)和檢查(委員會(huì))，而其他（企業(yè)）只有一個(gè)檢查委員會(huì)。如果有兩個(gè)委員會(huì)，生產(chǎn)委員會(huì)擁有10到15個(gè)計(jì)時(shí)工和各種類型的管理人員作為其成員。他們一個(gè)月聚會(huì)一次，審查建議，討論生產(chǎn)問題。檢查委員會(huì)由計(jì)時(shí)工、工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵的管理人士組成。委員會(huì)的基本目的是管理獎(jiǎng)金計(jì)劃；較少關(guān)注直接的生產(chǎn)率問題或質(zhì)量問題。委員會(huì)也可能討論生產(chǎn)問題和長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。一個(gè)擔(dān)當(dāng)觀點(diǎn)協(xié)調(diào)者的管理人員將建議交給適當(dāng)?shù)墓芾砣藛T審查，并且通過調(diào)查跟蹤這些觀點(diǎn)從而為員工提供反饋。rucker計(jì)劃，像scanlon計(jì)劃一樣，將獎(jiǎng)金與經(jīng)濟(jì)績(jī)效聯(lián)系了起來。隨生產(chǎn)率

45、上升的持股方案（improshare）：隨生產(chǎn)率上升的持股方案由mitchell fein提出。它支持咨詢性的管理實(shí)踐。49 特別地，它不需任何現(xiàn)場(chǎng)（shop-floor）參與。該方案的基本原則是提高員工的工作積極性。隨生產(chǎn)率上升的持股方案不通過任何有意義的（meaningful）員工參與就將經(jīng)濟(jì)回報(bào)和績(jī)效聯(lián)系了起來。盡管如此，一些企業(yè)的確有獎(jiǎng)金委員會(huì)來審查前幾個(gè)月的獎(jiǎng)金計(jì)算情況。獎(jiǎng)金通過對(duì)基本生產(chǎn)率要素（bpf）的計(jì)算得到，bpf結(jié)合了策劃的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)（engineered time standards）、間接時(shí)間吸收(absorption of indirect hours)和實(shí)際工作時(shí)間（

46、actual hours worked）。rucker和隨生產(chǎn)率上升的持股方案都已經(jīng)取得了知識(shí)產(chǎn)權(quán)。盡管如此，還是可以在沒有顧問協(xié)助的情況下復(fù)制這些計(jì)劃。各種不同的公司和工會(huì)（union）已經(jīng)成功地了這些計(jì)劃來適應(yīng)他們各自的特殊情況。表11-4三種收益分享計(jì)劃的比較分析計(jì)劃維度scanlonrucker隨生產(chǎn)率上升的持股計(jì)劃1哲學(xué)；理論最初是單獨(dú)的單位；分享改進(jìn)；能夠并且愿意提意見，想出主意的人基本經(jīng)濟(jì)激勵(lì)；有些依賴員工的參與經(jīng)濟(jì)激勵(lì)；增加績(jī)效2基本目標(biāo)生產(chǎn)率提高提高的生產(chǎn)率提高的生產(chǎn)率3輔助目標(biāo)態(tài)度，溝通，工作行為，質(zhì)量，成本降低態(tài)度，溝通，工作行為，質(zhì)量，成本降低態(tài)度，工作4工人參與兩個(gè)層

47、次的委員會(huì)：檢查（一個(gè)）和生產(chǎn)（很多）檢查委員會(huì)和生產(chǎn)委員會(huì)（有時(shí)）獎(jiǎng)金委員會(huì)5建議提出正式系統(tǒng)正式系統(tǒng)無6監(jiān)管者的角色生產(chǎn)委員會(huì)主席無無7經(jīng)理的角色直接參與獎(jiǎng)金委員會(huì)的任務(wù)觀點(diǎn)協(xié)調(diào)：評(píng)估建議，委員會(huì)任務(wù)無8獎(jiǎng)金公式銷售額薪酬談判單位薪酬生產(chǎn)價(jià)值設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)×bpf*9支出頻率每月每月每周10工會(huì)角色應(yīng)對(duì)談判；參加檢查委員會(huì)應(yīng)對(duì)談判；參加檢查委員會(huì)應(yīng)對(duì)談判 11管理風(fēng)格的作用實(shí)質(zhì)性的輕微的無bpf=基本生產(chǎn)率要素改編自gainsharing plans: a comparative analysis,” organizational dynamic 16,1,p.48. chrisoph

48、er s. miller，michael h.schuster(1987年夏)最近，已經(jīng)開始提出新的收益分享計(jì)劃，比如商業(yè)計(jì)劃分享（business plan sharing）和成功分享計(jì)劃（winsharing）。50 商業(yè)計(jì)劃分享（business plan sharing）依照可變薪酬模型，使用范圍更廣泛的商業(yè)目標(biāo)作為為計(jì)劃籌資和決定薪酬的基礎(chǔ)。未來導(dǎo)向的（future-oriented）目標(biāo)決定了績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。舉個(gè)例子，一個(gè)需要改進(jìn)成本管理的化工制造企業(yè)為了不被淘汰，實(shí)行了商業(yè)計(jì)劃分享（business plan sharing），使得員工能以低于每磅產(chǎn)出成本預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)分享績(jī)效帶所節(jié)約的費(fèi)

49、用的一半。系統(tǒng)新的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定事實(shí)上被提出來以傳達(dá)公司的財(cái)務(wù)、安全、環(huán)境和戰(zhàn)略目標(biāo)。報(bào)酬的50與實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系，25與安全改進(jìn)相聯(lián)系，25與減少對(duì)環(huán)境有害的排放相關(guān)聯(lián)。成功分享計(jì)劃（winsharing）計(jì)劃所提供的回報(bào)由工作團(tuán)隊(duì)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)積累提供。51 一旦達(dá)到生產(chǎn)率、利潤(rùn)、質(zhì)量和顧客服務(wù)目標(biāo)，這個(gè)集體里所有的員工便可以平均地“贏得”或分享（盈利）。這個(gè)計(jì)劃與利潤(rùn)分享計(jì)劃的不同在于除了利潤(rùn)外，成功分享計(jì)劃擁有對(duì)籌資進(jìn)行決策的集體測(cè)度方法。為了給予回報(bào)，公司必須從小組的工作中獲得實(shí)際利潤(rùn)。比如，一家主要的電子企業(yè)想改進(jìn)利潤(rùn)績(jī)效并成為一家世界級(jí)的生產(chǎn)型組織。這家公司為不斷增加的組織利潤(rùn)在一個(gè)

50、合適的水平上設(shè)定了一個(gè)成功分享計(jì)劃計(jì)劃。一半經(jīng)濟(jì)回報(bào)由員工分享，另一半歸組織所有。組織的所有員工在整體最低標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上都從該計(jì)劃中獲得了回報(bào)，這個(gè)整體最低標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)質(zhì)量的改進(jìn)和成本節(jié)約情況進(jìn)行調(diào)整。像scanlon計(jì)劃這樣的傳統(tǒng)收益分享計(jì)劃，在設(shè)計(jì)時(shí)沒想到要處理公司今天所面對(duì)的很多復(fù)雜問題。它們?cè)谌齻€(gè)方面是不足的：52 （1）它們有制度化的傾向，從而不能不斷根據(jù)績(jī)效（的變化）改變回報(bào)；（2）它們不夠靈活，以致不能對(duì)“明星員工”給予相應(yīng)的回報(bào)；（3）服務(wù)部門的企業(yè)不能用生產(chǎn)效率分割活測(cè)量收益。（特別是，服務(wù)的質(zhì)量幾乎是不可測(cè)的。）因此，收益分享計(jì)劃的新形式，一次性收益分享計(jì)劃（spot gains

51、haring），誕生了。一次性收益分享計(jì)劃（spot gainsharing）著重考慮一個(gè)具體部門內(nèi)的具體問題，而非整個(gè)組織的績(jī)效提高。其目標(biāo)是在一個(gè)特定的時(shí)間階段讓參與者達(dá)到最佳績(jī)效。它通常是短期的，著重于一個(gè)特定生產(chǎn)問題的特定解決。比如，也許一個(gè)公司想要消除工作積壓的問題。如果實(shí)施一次性收益分享計(jì)劃所耗費(fèi)的管理成本相對(duì)較少，那么節(jié)約下的與問題解決有關(guān)的費(fèi)用，將在公司和其參與的員工之間分配。當(dāng)問題解決了，計(jì)劃就完成了。因?yàn)閱T工知道一旦問題解決了計(jì)劃就結(jié)束了，獎(jiǎng)金被視作額外努力的報(bào)酬而不是像scanlon、rucker和improshare方案中那樣作為工資結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展。要使得一次性收益分享計(jì)劃

52、獲得成功，企業(yè)必須明確一個(gè)清晰的商業(yè)需要，這個(gè)商業(yè)需要不受單位中管理層或員工的任何具體失敗的影響，從而保證員工不會(huì)為了獲得激勵(lì)而（故意）制造問題。為了明確真正的問題，經(jīng)理人應(yīng)該調(diào)查問題的本源，尋找員工控制之外的條件，例如增加的產(chǎn)量、高職工流失率和組織重組。任何一次性收益分享計(jì)計(jì)劃成功的關(guān)鍵因素都是員工的卷入。53 必須激勵(lì)工人去擔(dān)當(dāng)新的和擴(kuò)展的角色，因?yàn)槿绻麤]有員工的熱情、支持和信任，任何計(jì)劃都會(huì)失敗。對(duì)于員工的調(diào)查能獲得信息，從而預(yù)測(cè)員工們將對(duì)收益分享計(jì)劃做何反應(yīng)。企業(yè)必須致力于有足夠的成本會(huì)計(jì)（信息）支持資源來確保（設(shè)定出）精確并富有挑戰(zhàn)性的生產(chǎn)率目標(biāo)。當(dāng)然，不是所有的收益分享計(jì)劃都會(huì)成功

53、。不成功的計(jì)劃有以下特征：獎(jiǎng)金形式設(shè)計(jì)不良；在獎(jiǎng)金很低或無獎(jiǎng)金可發(fā)的地方糟糕的財(cái)務(wù)狀況延長(zhǎng)；缺乏支持員工參與地管理；溝通不佳；缺乏信任；管理成本超過計(jì)劃的收益；以及部分員工（對(duì)計(jì)劃）的漠不關(guān)心。54 3.利潤(rùn)分享計(jì)劃（profit-sharing plans）利潤(rùn)分享計(jì)劃將整個(gè)組織的利潤(rùn)以一個(gè)固定比例用現(xiàn)金獎(jiǎng)金或延期獎(jiǎng)金的形式分配給員工。第一個(gè)利潤(rùn)分享計(jì)劃由杰佛遜和madison總統(tǒng)的財(cái)政部長(zhǎng)albert gallatin1794年在賓夕法尼亞州新日內(nèi)瓦的一家玻璃制造廠提出和發(fā)展。gallatin相信民主原則應(yīng)該被應(yīng)用到產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)中去。55 盡管如此，利潤(rùn)分享方面幾乎沒有相關(guān)研究，其實(shí)踐在其他工

54、業(yè)化國(guó)家也并不占主導(dǎo)地位。56 這些計(jì)劃通常被發(fā)現(xiàn)是在三個(gè)方面的結(jié)合：1利潤(rùn)被決定后過不了多久，現(xiàn)金和當(dāng)期分配計(jì)劃就向參與者提供完整的回報(bào)；通常是季度的或年度的。2延期計(jì)劃將一部分當(dāng)期利潤(rùn)歸入員工的帳戶，當(dāng)他們退休、因故殘疾、離職或死亡時(shí)支付。3當(dāng)期和延期選擇權(quán)的結(jié)合方面的混合。采取某種形式的利潤(rùn)分享計(jì)劃的公司中有80采用了延期選擇權(quán)。大約19的使用了混合選擇權(quán)。只有1選擇現(xiàn)金支出。57 有一點(diǎn)很重要的必須注意到，利潤(rùn)分享計(jì)劃的激勵(lì)價(jià)值隨著產(chǎn)生績(jī)效和獲得回報(bào)之間時(shí)間的延長(zhǎng)而下降，隨著相對(duì)于前些年支出規(guī)模的減小而下降。因此，如果很晚才分配報(bào)酬，增加公司現(xiàn)期利潤(rùn)的做法的激勵(lì)價(jià)值最多只能達(dá)到最小化。

55、利潤(rùn)分配計(jì)劃確實(shí)有兩條獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)。它們無需詳細(xì)地描述成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)以計(jì)算薪酬，并且任意規(guī)模的公司都能輕松實(shí)施。小一些的公司通常使用當(dāng)期分配法，而大型組織通常使用延期選擇權(quán)。美國(guó)絲絨公司，一個(gè)坐落于馬薩諸塞州stonington的小型制造企業(yè)，1939年開始實(shí)行延期計(jì)劃的利潤(rùn)分配。20世紀(jì)70年代，員工投票要求將計(jì)劃改為現(xiàn)金支付。在其工資的基礎(chǔ)上，員工分享了本年度的利潤(rùn)。目前，平均回報(bào)為工資的10。公司的首席財(cái)務(wù)官，charles cardente，說利潤(rùn)分享幫助他們的員工認(rèn)識(shí)到自己的利益和公司利益是一致的。結(jié)果，最近工人們聯(lián)合起來從他們分享的利潤(rùn)中拿出一部分資助公司購買新型設(shè)備。58 hr周刊洛

56、克西德馬丁，政府電器系統(tǒng)（government electric system）(lm-ges)mooreston，新澤西lm-ges從1991年開始使用一套正式的員工建議系統(tǒng)來遞交改進(jìn)產(chǎn)品，提高安全性，促進(jìn)運(yùn)營(yíng)，增加銷售和提高質(zhì)量方面的建議。這些建議來自全體人員，可能是個(gè)人提出的，也可能是團(tuán)隊(duì)提出的。先前的建議項(xiàng)目沒有控制，平均的建議期限是200天。大量的建議等著被審閱，員工對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的信心和參與度很低。另外，（對(duì)建議的）分析也不評(píng)估建議對(duì)業(yè)務(wù)的影響作用。實(shí)施了系統(tǒng)清洗改進(jìn)后，這個(gè)項(xiàng)目獲得了新生。一個(gè)建議跟蹤系統(tǒng)誕生了，建議期限和責(zé)任分配得到了詳盡的描述。這個(gè)信息被寫在每周的報(bào)告里交給負(fù)責(zé)的

57、經(jīng)理。另外，還成立了一個(gè)審閱委員會(huì)，以使這個(gè)跟蹤過程有效和便利。精確的成本分析也開始使用，并且發(fā)展出了一個(gè)用以評(píng)估無形節(jié)約的程序?，F(xiàn)在，建議由適當(dāng)專業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)的人員進(jìn)行研究和評(píng)估。然后，評(píng)估結(jié)果送交一個(gè)有來自公司各個(gè)部門的人員組成的委員會(huì)復(fù)審；如果建議被肯定并被成功實(shí)施，就可以發(fā)放現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)了。實(shí)實(shí)在在地獎(jiǎng)勵(lì)是估計(jì)的勞動(dòng)和物質(zhì)節(jié)約金額的15。每個(gè)循環(huán)周期還能得到500美元。資料來源：/bestpractices/internal/imges89.html, 1999年9月9日（五）所有權(quán)（ownership）員工所有權(quán)計(jì)劃計(jì)劃與利潤(rùn)分享相似，試圖增加員工的責(zé)任，提高他們的績(jī)效。在員工持股計(jì)劃下（esop），員工能獲得公司的股份。esop是一項(xiàng)有條件的、有限定的貢獻(xiàn)員工收益計(jì)劃，主要投資于雇主公司的股票。esop是有限定條件的(比如，tax-qualified)，因?yàn)闉榱朔夏承楸Ｗo(hù)計(jì)劃參與者利益而設(shè)計(jì)的規(guī)定，esop發(fā)