營銷計劃的執(zhí)行與營銷活動的控制

1、戰(zhàn)略營銷計劃第十章：營銷管理深圳市麥肯特企業(yè)顧問有限公司， 2001-09-14， 作者: 李廣新， 訪問人數(shù): 2540目錄營銷組織營銷與其它部門之間的關系(1)營銷與其它部門之間的關系(2)建立市場營銷導向的機制(1)建立市場營銷導向的機制(2)營銷計劃的執(zhí)行營銷活動的控制(1)營銷活動的控制(2)營銷活動的控制(3)光看不做是白日做夢，光做不看是晚上夢魘。日本諺語 當身陷鱷魚之口時，就不容易記得最初目標是排干沼澤。美國諺語 公司所制定的營銷戰(zhàn)略的營銷計劃最后必須被忠實有效地執(zhí)行，這便是營銷管理的核心職能所在。它要求公司要建立一個能夠成功執(zhí)行計劃的組織，制定對計劃實施起支持作用的政策和運作

2、程序，諸如營銷活動的控制評估系統(tǒng)。以達到既定結果為目標，采取必要的激勵措施，鼓勵銷售人員努力向公司的營銷目標而奮斗，營造一種有利于計劃實施和執(zhí)行的公司文化和工作環(huán)境，建立公司的市場信息系統(tǒng)和信息情報交流反饋系統(tǒng)，使所有的銷售人員都能始終如一和有效地完成他們的任務。 公司的營銷計劃制定得越縝密，執(zhí)行得越有效，公司就越有可能在市場上成為一個強有力的競爭者，就越有可能在市場上獲得競爭的成功。 營銷組織營銷組織類型 市場營銷組織必須有能力對環(huán)境的變化做出快速反應?，F(xiàn)代營銷部門由多種組織方法： ·基于不同功能的市場營銷組織（見圖10-1） 圖10-1基于不同功能的市場營銷組織這種結構經常出現(xiàn)在

3、產品種類有限，市場區(qū)域覆蓋面較窄的公司中。市場研究部門全部投入市場信息的收集。市場營銷目標和戰(zhàn)略是在營銷副總經理的直接監(jiān)控之下，由市場計劃經理策劃的。這是營銷副總經理工作的延伸。其他部門都是執(zhí)行性質的。這里營銷副總經理非常關心控制和評估，通過自己或計劃人員的幫助來完成這些工作。 這種組織形式的優(yōu)點在于易于管理。但另一方面，隨著公司產品種類的增多和市場擴大，就會暴露出其低效益的弱點。首先，由于沒有人對任何產品或市場擔負完全責任，因而就會發(fā)生某些特定產品或特定市場的計劃工作不完善的情況，未受到各職能單位偏愛的產品就會被擱置一旁。其次，各職能單位都爭相要求使自己的部門獲得比其它部門更多的預算和更重要

4、的地位，營銷副總經理不得不經常仔細審核相互競爭的單位所提出的各種要求，并面臨著如何進行協(xié)調的難題。 ·基于產品和品牌管理的市場組織（見圖10-2） 圖10-2基于產品和品牌管理的市場組織這種組織的主要目的是為了滿足產品及其支持技術的特殊要求。產品是多種多樣的、復雜的，它們代表著公司競爭優(yōu)勢。產品的知名度是發(fā)展公司與客戶間有效關系的基礎。由于專業(yè)化和力量集中，將更多資源用于產品組合可能帶來許多效益。 產品經理的職責是指定產品開發(fā)計劃，并付諸實施，監(jiān)控結果和采取改進措施。產品經理的責任可細分為開發(fā)產品的長期經營和競爭戰(zhàn)略；編制年度營銷計劃和進行銷售預測；與廣告代理商和經銷商一起研究廣告制

5、作和促銷宣傳活動；激勵推銷人員和經銷商經營該產品的興趣和對該產品的支持；不斷收集有關該產品的性能、客戶及經銷商對產品的看法、產品遇到的新問題及新的銷售機會的情報；組織產品改進、以適應不斷變化的市場需求。 這種組織的優(yōu)點在于產品經理能夠將產品營銷組合的各個要素較好地協(xié)調起來，更快地就市場上出現(xiàn)的問題做出反應。對于那些較小的品牌，由于產品經理專管，可以較少地受到忽視。相對不足之處是產品經理們未能獲得足夠必要的權威，以保證他們有效地履行自己的職責。產品經理雖然能成為自己所管理的產品的專家，但很難成為其它功能的專家。品牌經理的任期通常較短，他們可能被調去管理另一種產品或品牌或離職，這使得公司的營銷計劃

6、也只能是短期的，從而影響了產品長期優(yōu)勢的建立。 ·以市場或客戶為基礎的市場營銷組織（見圖10-3） 圖10-3以市場或客戶為基礎的市場營銷組織這種組織是為了適應明確區(qū)分的細分市場?？赡軙霈F(xiàn)的問題是隨著公司服務的市場和客戶越來越多，必須雇用大量的銷售人員。 市場經理負責制定主管市場的長期計劃和年度計劃。他們需要分析主管市場的動向，分析公司應向該市場提供什么新產品。他們的工作成績常用市場份額的增加狀況進行判斷，而不是看其市場現(xiàn)有的盈利狀況。市場經理開展工作所需要的功能性服務由其它功能性組織提供。分管重要市場的市場經理甚至有幾名功能性服務的專業(yè)人員直接向他負責。 這種組織的優(yōu)點在于市場營

7、銷活動是按照滿足各類顯然不同的客戶需求來組織和安排的，而不是集中在營銷功能、銷售區(qū)域或產品本身。 ·基于地理區(qū)域的市場營銷組織（見圖10-4） 圖10-4基于地理區(qū)域的市場營銷組織在廣泛地理區(qū)域開發(fā)產品市場的公司適合采用這種組織形式。特別是公司的產品范圍有限，具有同質特點，并且需要迅速覆蓋許多地區(qū)。 ·以分銷渠道為基礎的市場營銷組織（見10-5） 這種組織形式適用于將一系列產品既出售給消費者，又賣給工業(yè)客戶。很清楚，這里每一種分銷渠道都需要以不同的方式來組織。可以將公司廣告和市場研究等職能作為中心，而其它部門則作為這個中心的分支機構。中心和部門之間的關系必須有明確界限，每一

8、層次的人員都要服從各自的主管。 這種組織的主要不足之處在于限制現(xiàn)有渠道之間的聯(lián)系，阻礙市場營銷以創(chuàng)新的方式進行分銷。 營銷與其它部門之間的關系公司的各個職能部門應當協(xié)調地緊密配合，以實現(xiàn)公司的總體目標。但實際上各部門之間的關系卻常常以激烈的競爭和嚴重的誤解為其特點。部門間的矛盾，有些是在對什么是公司最大利益的問題上持不同意見而引起的，有的是由于對部門利益與公司利益間權衡抉擇所引起的，還由一些矛盾是由于部門間的老框框和彼此的成見所造成的。 在公司里，各部門都須通過自己的活動和抉擇來滿足客戶的需求。所有部門都需要“考慮客戶”和為滿足客戶需求和期望而工作。營銷部門是樂于承擔這一責任并從而發(fā)揮作用的。

9、 主管營銷的副總經理有兩大任務：一是在對以客戶需求為導向獲得更深刻理解的基礎上，協(xié)調整個公司的全部營銷活動；二是與主管財務、生產等部門的主管們協(xié)調部門之間的活動和關系。 對于營銷部門究竟比其它部門更多地擁有多大的影響和權威，才能保證營銷活動協(xié)調一致，很少有一致的意見。一般說來，營銷副總經理必須依靠說服，而不是權力進行工作。 各個部門都有各自工作所關注的重點所在（見表10-1），這也是為什么公司會劃分為各個職能部門的原因所在。 表10-1 營銷部門與其它部門對工作關注重點的區(qū)別部 門其它部門的關注重點營銷部門的關注重點研 發(fā)基礎研究內在質量功能性的特點應用研究認知質量銷售性的特點工 程 技 術較

10、長的設計前置時間產品型號較少多為標準件較短的設計前置時間產品型號多定制件采 購產品線窄標準件材料價格采購批量的經濟性采購次數(shù)少產品線寬非標準件材料質量大量采購以免斷料未滿足客戶需求即時采購制 造較長的生產前置時間長期生產少數(shù)型號型號不變化標準訂貨容易裝配一般質量控制較短的生產前置時間短期生產許多型號型號經常變化定制訂貨造型美觀嚴格控制質量財 務按嚴格原則開支固定預算定價著眼于收回成本標準化的交易要客戶全面公開財務狀況低風險信用條件嚴格收款程序嚴格按直觀方法開支能適應需求變化靈活的預算著眼于促進市場進一步擴大特殊交易條件和折扣對客戶最低限度的信用調查風險適中信用條件寬厚收款程序簡便·營

11、銷與研發(fā)部門的關系 研發(fā)部門主要由專家和技術人員組成，他們喜歡攻克技術難題而對銷售能否獲利不很關心，他們喜歡在不受別人監(jiān)督和較少談及研究成本的情況下工作。相對地，營銷部門是由營業(yè)導向的人員組成的，他們喜歡看到有更多的具有銷售特色的新產品向客戶推銷，他們注重產品的成本。這種對研發(fā)工作認知上的差異會阻礙他們之間有效的協(xié)同配合。為了克服這些障礙，兩個部門可以共同舉辦研討會，達到相互尊重和了解對方的意圖、目標、工作作風。對于新項目，讓雙方人員都參與進來，在整個項目研究過程中密切配合，并在項目執(zhí)行的初期，共同確定營銷計劃的目標。營銷部門與研發(fā)部門的合作，要一直延續(xù)到銷售時期，包括制訂復雜的技術手冊，舉辦

12、貿易展覽，向客戶做售后調查，甚至做一些銷售工作。·營銷與技術部門的關系 技術部門負責尋找設計新產品和生產新產品過程中所需要工藝或方法。工程師們對技術的質量、較低的成本和簡便的制造工藝感興趣。如果營銷人員要求生產多種型號的產品，特別是要求用定制件去生產特色產品時，工程人員和營銷人員會產生矛盾。要解決這些矛盾，重要是加強溝通，在整個新產品的設計和生產過程中應有營銷人員的參與，這樣工程師們可以多一些了解市場上客戶的需求，同時營銷人員也可以明白過多的定制會導致成本的攀升。 ·營銷與采購部門的關系 采購經理負責以盡可能低的價格買到所需數(shù)量和所要求質量的原材料或元件。他們認為營銷人員對

13、定購的材料或與元件提出過高的質量要求，而且在一條產品線里同時推出多種型號的產品，這需要進行許多庫存品種的小批量采購，而不是少數(shù)品種的大批量采購。有時因銷售人員不準確的預測會使得采購部門在不利的價格條件下倉促訂貨，從而導致過多的庫存積壓。 ·營銷與制造部門的關系 制造部門的人員負責使工廠順利生產，在恰當?shù)臅r候，以恰當?shù)某杀旧a所需數(shù)量的產品。他們認為營銷人員對工廠運作知之甚少，只注意客戶方面的要求，卻看不到工廠所遇到的實際問題。營銷人員常常提出不準確的銷售預測，向客戶許諾的服務內容超出了合理的范圍，并且對為滿足客戶的要求導致的生產成本上升卻不關心。營銷人員則抱怨工廠生產能力不足、交貨延

14、遲、質量控制不力、售后服務欠佳等。 實際上，公司的盈利能力很大程度上取決于制造和營銷部門間的良好關系。營銷人員必須了解諸如彈性工廠、自動化、準點生產、質量管理小組等的營銷潛力。 ·營銷與財務部門的關系 財務部門人員認為營銷部門要求大筆的預算用于廣告、促銷活動和推銷人員的開支，但花了錢究竟能增加多少銷售額，卻不能保證。他們認為營銷人員沒有花足夠的時間認真考慮營銷支出與銷售額件的關系，沒有認真考慮把預算用于更能盈利的方面。他們認為營銷人員輕率地殺價去爭取訂貨，卻不考慮如何通過定價確獲取利潤。 而營銷部門卻認為財務人員把錢扣得太緊，不肯花錢用于長期市場開發(fā)的投資，以至于錯過了許多寶貴的機會

15、。要解決這些問題，需要對營銷人員進行多一些財務知識的培訓和對財務人員的營銷訓練。 建立市場營銷導向的機制要想建立一個市場導向的機制和成為一個客戶驅動的公司，必須采取下列一些措施： ·確立以客戶為中心的核心價值觀 公司高層必須建立這樣的觀念：只有更加關注市場和以客戶為中心才會成功。主要負責人必須經常向員工、供應商和經銷商說明為客戶提供質量和價值的重要性。主要負責人必須以身作則地示范強烈的客戶觀點并對做出成績者予以獎勵。 ·成立營銷工作組 管理層應成立一個高層次的營銷工作組，負責制訂計劃，將現(xiàn)代營銷方法在公司中推廣應用。這個工作組的成員包括總經理、銷售、研究開發(fā)、采購、制造、財

16、務和人事等部門的負責人，以及其它關鍵性人員。他們應當認真仔細地研究對營銷的需要程度，確立公司目標，預測應用營銷觀念后可能出現(xiàn)的問題，并制定出一整套營銷戰(zhàn)略。一些高層次的人應授權處理這些問題。該工作組還應定期舉行會議，研究工作進展情況，并采取新的步驟與措施。 ·聘請外界專家予以指導 營銷工作組在建立公司的營銷文化方面，可以借助外界的咨詢服務資源。一些咨詢公司在推廣營銷方面富有經驗。 ·調整公司的報酬結構 如果公司要求部門的利益改變的話，公司就必須改變部門的報酬結構。當采購和制造部門從成本降低中得到報酬，它們就會拒絕接受因提高服務質量而要求的成本支出。當財務把重點放在短期利潤績

17、效上時，它就會反對為建立客戶滿意和忠誠的營銷投資。 ·招聘能干的營銷人才 公司應考慮從外部聘用經過良好訓練的營銷人才，特別是從領先的營銷公司中聘用。公司需要一位能干的營銷副總經理，他不僅能管理營銷部門，還能得到尊重和影響其它部門。 ·制定強有力的內部營銷訓練計劃 應當為公司的管理高層、各業(yè)務部經理、營銷和銷售人員、制造人員和研發(fā)人員等舉辦公司內部的營銷培訓班，其目的在于要轉變各級經理人對營銷的了解、技術和態(tài)度。 ·建立現(xiàn)代營銷計劃工作體系 培養(yǎng)人們經?？紤]營銷問題的最好方法是建立一個現(xiàn)代營銷工作體系。計劃工作的程序要求經理們首先考慮營銷環(huán)境、營銷機會、行業(yè)及競爭因

18、素等問題，然后為特定的產品和目標市場準備營銷策略以及進行銷售與利潤預測，并說明工作績效。 ·建立年度優(yōu)秀營銷計劃評選制度 公司可以考慮對各營銷計劃的具體內容和結果進行評審，選出最佳計劃，并獎勵優(yōu)勝者。 ·考慮從以產品為中心的公司轉向以市場為中心的公司 許多公司由產品部組成，每個產品部在許多市場上推銷。而市場中心意味著建立一個核心的營銷組織機構，協(xié)調企劃，公司各種產品經由此向外銷售。 ·通過業(yè)務流程重組，從以部門為重點轉向以過程和結果為重點 公司應確定其走向成功的基本業(yè)務流程，通過組建跨部門的營銷小組，打破部門界限，建立對市場需求的快速反應機制，來提升公司的競爭力和

19、盈利能力。閱讀材料 一個市場導向、客戶驅動的公司怎么做？研發(fā)部門 ·他們花費時間來會見客戶和傾聽意見； ·對營銷部門、制造部門及其它部門的目標是支持并積極參與； ·以最好的競爭產品為基準，并尋求該行業(yè)重的最佳解決方案； ·在市場反饋的基礎上不斷地改進和完善產品。 采購部門 ·預先積極地尋找最好的供應商； ·同能夠提供高質量的供應上建立長期關系； ·不會為了節(jié)約成本而降低質量標準； 制造部門 ·他們要請客戶參觀工廠并征求客戶的意見或建議； ·拜訪客戶的工廠以觀察客戶是怎樣使用自己的產品的； ·為了

20、準時交貨，會進行加班作業(yè)； ·不斷對生產過程和工藝進行改進以更快更低成本生產客戶所需的產品； ·通過建立完整的質量體系，不斷改進產品質量； ·只要能提升公司的競爭和盈利能力，可以為客戶定制其所要求的產品。 營銷 ·研究客戶需求和欲望，以便更好把握細分市場； ·從目標市場的長期利潤潛力出發(fā)來分配營銷資源； ·為每個目標市場開發(fā)能帶來盈利的產品； ·不間斷地評價公司的形象和客戶滿意度； ·不斷地收集和評估新產品創(chuàng)意、產品改進和服務，以滿足客戶需要； ·通過有效的溝通，影響其它部門的人員建立以客戶為中心的價值觀

21、念。 銷售 ·對客戶所在的行業(yè)具備必要的專業(yè)知識； ·努力給客戶最好的解決問題的答案； ·堅決履約 ·向產品開發(fā)部門反饋客戶需求和意見； ·為相同客戶做長時間服務。 市場后勤 ·建立高標準的服務交付時間，并始終如一地滿足這個標準； ·建立一個對客戶禮貌友善的客戶服務部門，能回答客戶的問題、處理投訴、解決問題，使客戶滿意并提供及時服務。 財務 ·定期提供盈利能力報告，包括產品、細分市場、區(qū)域、訂貨數(shù)量和個別客戶情況； ·支持用于營銷投資的費用開支，這些投資有助于產生長期的客戶偏好與忠誠； ·對客戶

22、的信用進行快速決策。 公關 ·發(fā)布對公司有利的新聞和控制不力的新聞； ·公司政策和實踐最有力的擁護者和宣傳者。閱讀材料 營銷計劃的執(zhí)行營銷執(zhí)行指將營銷計劃轉化成具體的行動和任務的過程，并保證這些行動的有效實施和任務的完成，以實現(xiàn)營銷計劃所制定的目標。 一個好的營銷計劃，如果執(zhí)行不當，就會使整個計劃受損。有效的營銷執(zhí)行要求建立一個有很強執(zhí)行能力的組織，將資源分配給對營銷計劃起關鍵作用的活動上，制定出相關的營銷政策，建立起完善的運作程序和有效的監(jiān)控評估體系，使得計劃執(zhí)行過程中任何問題都能快速予以解決，任何偏離行為都能予以及時糾正和改善。 在計劃執(zhí)行過程中，對內要特別注意營銷部門

23、和其他部門之間的協(xié)調配合，對外要動員經銷商、零售商、廣告代理商等給予有力的配合和支持。營銷活動的控制在營銷計劃實施過程中會出現(xiàn)許多問題，營銷部門必須不斷地監(jiān)督和控制各項營銷活動，使既定的營銷目標得以順利實現(xiàn)。 ·年度計劃控制 年度計劃控制的目的在于保證公司實現(xiàn)他在年度計劃中所制定的銷售和利潤目標。首先要制定月份或者季度目標；其次要對市場上計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)督，對任何嚴重的偏離行為做出判定并采取迅速有效的改正行動。下列五種工具可以有效地檢查計劃的執(zhí)行情況： 工具一：銷售分析是根據(jù)銷售目標衡量和評價實際銷售情況。銷售分析包括銷售差異分析和微觀銷售分析。 工具二：市場份額分析是表明相對于

24、競爭者公司的績效如何。如果公司的市場份額增加了，就意味著比競爭著跑得快；如果市場份額下降了，則意味著落后于競爭者。市場份額包括總的市場份額和相對市場份額。 市場份額的變動取決于客戶滲透率、客戶忠誠度、客戶選擇性和價格選擇性。即， 總的市場=客戶滲透率X客戶忠誠度X客戶選擇性X價格選擇性 工具三：營銷費用銷售額分析年度計劃控制要求保證公司在實現(xiàn)其銷售目標時，沒有過多支出。營銷費用對銷售額之比包括銷售隊伍對銷售額之比、廣告對銷售額之比、促銷對銷售額之比、市場調研對銷售額之比和銷售管理費用對銷售額之比等五部分。 工具四：財務分析營銷費用對銷售額之比應放在總體財務系統(tǒng)中進行分析，以便決定公司如何賺錢，

25、在什么地方賺錢。公司可以利用財務分析來判定影響公司資本凈值報酬率的各種要素。 要提高資本凈值報酬率，公司就必須提高凈利潤與總資產之比，或提高其總資產與資本凈值的比率，公司方面應分析其資產構成，即現(xiàn)金、應收賬款、庫存和廠房設備等，并注意是否能改善其資產管理。 工具五：以市場為基礎的評分卡分析一種評分卡是客戶績效評分卡，它記錄公司歷年來以客戶為基礎工作：新客戶、不滿意客戶、失去的客戶、目標市場認知、目標市場偏好、相關的產品質量和相關的服務質量。對于每一項都要建立標準，如果當前的結果偏離了標準，就應采取改正措施。 另一種卡是利益相關者評分卡，公司要追蹤所有對公司業(yè)績有重要利益和影響的成員的滿意度，包

26、括員工、供應商、經銷商及股東等。為各個群體建立標準，當某以群體和更多群體的不滿增加時，公司應采取行動。 ·盈利能力控制 公司必須衡量其不同的產品或服務、區(qū)域、客戶群、分銷渠道和訂貨量的盈利水平，這將幫助公司管理高層決定那些產品或營銷活動應該擴大、收縮或取消。 資本收益率=（銷售額 營銷成本）/銷售額X（銷售額/流動資本 + 固定資本） 假如公司的盈利能力下降，可以通過這些比率找出問題發(fā)生在哪里，應采取什么樣的矯正措施。 對營銷成本的計算要特別注意區(qū)別直接成本、可變的共同成本和不可變的共同成本。要以公平合理的方式將共同成本分攤到各種產品或服務或者各分銷渠道上。 對于盈利能力控制的最關鍵

27、信息是有關費用支出的細節(jié)：表10-2是公司的簡單損益表，它概述了全部營銷活動的結果。表10-3是根據(jù)業(yè)務職能分攤的營銷成本。每一項都反映了資源利用的方式，這是每一種產品銷售的最基本支出。表10-4反映了每一種渠道的銷售所發(fā)生的職能支出。表10-5是每種分銷渠道的損益表。 表10-2 簡單的損益表表10-3 各種職能的支出分攤合計 推銷廣告 包裝/運送 開單/收款 工資 租金 材料費 合計 表10-4 每一種渠道的銷售所發(fā)生的職能支出渠道類型 銷售（周期內交易數(shù)） 廣告（廣告次數(shù)） 包裝/送貨 （交貨次數(shù)）開單/收款 渠道A 渠道B 渠道C 合計 職能支出 平均成本/交易/廣告/交貨 /訂單 表10-5 每種分銷渠道的損益表渠道A渠道B 渠道C 整個公司 銷售額 產品銷售成本 毛利 各項費用推銷