寧兄整理-管理學提干背誦記憶循環(huán)廣東專插本管理學

1、注：因為這是用于記憶循環(huán)的，所以以下答案可以在CB398中找到。 管理學記憶循環(huán)第一章1.管理2.管理學的特性3.管理學的二重性4.管理者的三種角色5.核心能力1.學習型組織2.核心資源3.泰勒科學管理理論內(nèi)容4.數(shù)量管理理論5.系統(tǒng)管理理論6.全面質量管理理論及內(nèi)容7.管理者的角色8.管理學的特性9.法約爾認為企業(yè)的六種基本活動管理的載體是組織，包括企事業(yè)單位，國家機關，政治黨派，社會團體，宗教組織。本質是合理分配和協(xié)調(diào)相關資源的過程，是從管理者的角度出發(fā)的，因此具有局限性和相對性。對象是相關資源，包括原材料，人員，設備，土地，資金，顧客，信息等。職能是包括信息決策計劃組織領導控制創(chuàng)新。目的

2、是為了實現(xiàn)組織的既定目標。決策的職能通過方案的產(chǎn)生和選擇以及通過計劃的制定表現(xiàn)出來；組織的職能通過組織結構設計和人員配備表現(xiàn)出來；領導的職能通過領導者和被領導者的關系表現(xiàn)出來；控制的職能通過對偏差的識別和糾正表現(xiàn)出來；創(chuàng)新的職能通過組織提供的服務和產(chǎn)品的更新和完善表現(xiàn)出來。創(chuàng)新是各項管理職能的靈魂和生命。決策是計劃的前提，計劃是決策的延續(xù)；組織領導控制是為了保證決策的順利實施；創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個組織層次當中。技術技能：管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領域中的過程慣例技術工具的能力。人際技能：是指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。概念技能：是指產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關系抽象化的思維能

3、力。外國早期的管理思想包括：亞當斯密（經(jīng)紀人和勞動分工）；小瓦特博爾頓（科學管理制度）；歐文（人事管理）；巴貝奇（作業(yè)研究和報酬制度）；亨利湯（收益分享制度）；馬薩諸塞（所有權和管理權分離）哈爾西（獎金方案）第二章1.倫理道德2.倫理道德的管理學四大意義3.五種道德觀及其含義4.道德管理的七大特征5.影響道德管理的五大要素6.改善企業(yè)道德管理的八大途徑7.企業(yè)價值觀8.社會責任9.企業(yè)社會責任的五大表現(xiàn)倫理道德是現(xiàn)代社會的核心價值構件，具有特殊的管理意義和文明意義。倫理關系是個人與共同體的關系，倫理行為的本質是個人作為共同體的成員而行動。因而精神是倫理的文化內(nèi)核。組織形成的三個因素：共同目的，

4、協(xié)作的愿望，信息的溝通。倫理道德的著力點就在于生產(chǎn)者的勞動價值觀與管理者的經(jīng)營價值觀。公平公正道德觀是同工同酬，社會契約道德觀是同工不同酬道德發(fā)展階段的研究表明，人依次通過六個階段，不能跨越；道德發(fā)展可能中斷，也可能停留或者倒退墮落；多數(shù)成年人的道德發(fā)展處于第四階段。現(xiàn)代社會基本上由四類組織所組成，政府，企業(yè)，家庭，非盈利組織。企業(yè)不只是經(jīng)濟實體還是倫理實體。企業(yè)價值觀主要表現(xiàn)在全體成員對本企業(yè)應當是什么，應當做什么的高度認同。利益相關者首先是股東，再來是員工，然后是消費者。衡量企業(yè)價值觀發(fā)展階段最好的標志就是企業(yè)對待社會責任的態(tài)度。第三，四章1.全球化管理2.全球化管理要考慮的環(huán)境因素3.全

5、球化管理者的四大關鍵能力4.信息5.有用信息的特征6.信息管理的六大過程7.信息系統(tǒng)的五大要素MRP物料需求計劃，MPP制造資源計劃，ERP企業(yè)資源計劃，其中包括生產(chǎn)控制（核心），物流管理，財務管理，人力資源管理（重要組成部分）。技術發(fā)展和人類發(fā)展是全球化背后兩股最根本的推動力。全球化管理的一般環(huán)境：政治與法律環(huán)境。包括國家政治體制，政治的穩(wěn)定性，政府對外來經(jīng)營者的態(tài)度，法律環(huán)境。經(jīng)濟和技術環(huán)境。包括經(jīng)濟體制和經(jīng)濟政策，經(jīng)濟發(fā)展水平及其發(fā)展?jié)摿?，市場?guī)模及其準入程度，科學發(fā)展水平，社會基礎設施。文化環(huán)境，包括權力距離，不確定性的避免，個人主義或集體主義，男性化或女性化，長期導向或短期導向。全球

6、化經(jīng)營的進入方式A.出口，包括間接出口直接出口。缺點是非生產(chǎn)性成本支出高和控制程度低。間接出口是一種與目標市場聯(lián)系比較松散的進入方式，比較適用于中小企和剛對外貿(mào)易的企業(yè)；直接出口是高級形式，對象是海外中間商，分銷商，最終消費者。B.非股權安排又叫合同安排。包括特許，合同制造，管理合同，缺點是容易造成技術泄密。特許是指當事人把技術商標專利轉讓黑另一方。合同制造是指用目標市場國廠商現(xiàn)有的設備和條件生產(chǎn)規(guī)定的經(jīng)營方式，但仍保有營銷權和售后服務權。管理合同是指通過對目標市場的某一企業(yè)提供管理技術支持。C.國際直接投資包括合資進入獨資進入新建進入并購進入。全球化經(jīng)營模式高 全球 跨國 索尼 花王 卡特彼

7、勒 國際 多國柯達 施樂 IBM 聯(lián)合利華 殼牌 低 低 當?shù)鼗瘔毫?高信息采集具有目的性。質量是有用信息最重要的特征。信息采集工作的好壞直接決定信息管理工作的成敗。衡量信息采集工作質量的唯一標準是所采集信息是否對組織及其管理者有用。信息源的劃分：文獻信息源，口頭信息源，電子信息源，實物信息源。信息加工包括以下步驟：鑒別（方法有查證法，比較法，佐證法，邏輯法）篩選（真實性篩選，適用性篩選，精約性篩選，先進性篩選）排序初步激活編寫信息的存儲應注意：準確性問題，安全性問題，費用問題，方便性問題。信息傳播的特點：目的更加具體，控制更加嚴密，時效更加顯著。導致信息畸變的原因：傳播主體的干擾，傳播渠道的

8、干擾，傳播的客觀障礙的存在。第二篇決策第五章1.決策2.確定型決策3.不確定型決策4.風險型決策5.戰(zhàn)術決策6.業(yè)務決策7.古典決策理論的四大主要內(nèi)容8.行為決策理論的五大內(nèi)容9.決策的分類（重要性，主體，涉及的問題，環(huán)境因素）10.決策的六大過程11.影響決策的四大環(huán)境因素12.定性的決策方法13.定量的決策方法（確定型決策，不確定型決策，風險決策）決策的原則是滿意原則。決策的主體是管理者，決策的本質是一個過程，決策的目的是解決問題或利用機會。信息的數(shù)量和質量直接影響決策水平。長期目標通常用來指導戰(zhàn)略決策，中期目標通常用來指導戰(zhàn)術決策，短期目標通常用來指導業(yè)務決策。影響決策的四大因素：環(huán)境因

9、素（環(huán)境的穩(wěn)定性，市場結構，買賣雙方在市場的地位）組織自身的因素（組織文化，組織的信息化程度，組織對環(huán)境的應變模式）決策問題的性質（問題的緊迫性，問題的重要性）決策主體的因素（個人對待風險的態(tài)度，個人能力，個人價值觀，決策群體的關系融洽程度）高 幼童 明星（業(yè)務增長率） 瘦狗 金牛低 低 （相對競爭地位） 高強 3 6 9中 2 5 8 1 4 7（經(jīng)營單位的競爭力）弱 弱 中 強（市場前景吸引力）第六章1.計劃工作2.戰(zhàn)略性計劃3.戰(zhàn)術性計劃4.指導性計劃5.計劃的四大性質6.計劃的類型（時間期限，職能空間，綜合程度，明確性程度，程序化程度）7.計劃按層次體系八大分類8.計劃編制的八大過程9

10、.計劃的內(nèi)容5w1h計劃工作的秩序性表現(xiàn)為計劃工作的縱向層次性和橫向協(xié)作性。計劃工作強調(diào)協(xié)調(diào)和節(jié)約。計劃的類型中按職能空間分為業(yè)務計劃財務計劃人事計劃，其中業(yè)務計劃是組織的主要計劃。業(yè)務計劃包括產(chǎn)品開發(fā)，物資采購，倉儲后勤，生產(chǎn)作業(yè)，銷售促進等。戰(zhàn)略性計劃顯著的兩個特點是長期性和整體性。西蒙指出經(jīng)常重復出現(xiàn)的是例行活動，如果出現(xiàn)問題就按既定的程序來解決，這叫程序化決策，與之對應的是程序化計劃。反之。紐曼指出常規(guī)計劃是用來處理常發(fā)性問題的，專用計劃是用來處理一次性的而非重復性問題的。目的或使命決定此組織區(qū)別于彼組織的標志。規(guī)則是最簡單形式的計劃（旨在約束因行為，沒有酌情處理的余地）方案是一項綜合

11、性的計劃預算是數(shù)字化的計劃（本身也可能是一項規(guī)劃）計劃編制的過程中確定目標是決策工作的首要任務；認清現(xiàn)在的目的是為了尋求合理有限的實現(xiàn)目標的途徑；研究過去中用的基本方法有演繹法和歸納法，其余還有個案分析時間序列分析等；預測并有效地確定計劃的重要前提條件中的預測方法常見的是德爾菲法；擬定和選擇可行性方案包括三個內(nèi)容:擬定可行性行動計劃，評估計劃，選定計劃。(其余三點略)第七章1.戰(zhàn)略2.成本領先戰(zhàn)略3.特色優(yōu)勢戰(zhàn)略4.目標集聚戰(zhàn)略5.目標管理6.目標的八大性質7.目標管理的六大過程制定目標，明確組織的作用，執(zhí)行目標，評價成果，實行獎懲，制定新目標并開始新的目標循環(huán)。8.目標管理的四大特點9.目標

12、管理的基本思想9.A.成長戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營范圍和專業(yè)化程度：多元化戰(zhàn)略同心多元化：企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務相關的產(chǎn)品和服務?；旌隙嘣浩髽I(yè)增加新的，與原有業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務橫向多元化：企業(yè)向現(xiàn)有顧客增加新的，與原有業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務單一化戰(zhàn)略或目標集聚戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略前向一體化：企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權或加強對她們的控制后向一體化：企業(yè)獲得供應商和所有權或加強對她們的控制橫向一體化：企業(yè)獲得物自身同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權或加強對她們的控制企業(yè)與環(huán)境的適應性分類：擴張型戰(zhàn)略，防御型戰(zhàn)略，撤退型戰(zhàn)略加強型戰(zhàn)略：市場滲透：企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在現(xiàn)有市場的份額。市場開

13、發(fā)：企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新的區(qū)域市場產(chǎn)品開發(fā)：企業(yè)通過改進或改變產(chǎn)品或服務而提高銷量核心能力企業(yè)外擴張戰(zhàn)略：戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)，生產(chǎn)運作，市場營銷等價值活動中進行合作，互相利用對方的資源。虛擬運作：企業(yè)通過合同，參少數(shù)股權，優(yōu)先權，信貸幫助，技術支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己的優(yōu)勢方面，將其非專長方面外包出去出售核心產(chǎn)品：企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務，并將產(chǎn)品或服務通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者進一步生產(chǎn)加工。防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略：通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，以加強企業(yè)基本的和獨特的競爭能力、剝離戰(zhàn)略：企業(yè)出售分

14、部、跟公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不盈利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務清算戰(zhàn)略：企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將資產(chǎn)全部或分塊出售B.基本戰(zhàn)略類型：成本領先戰(zhàn)略，特色優(yōu)勢戰(zhàn)略，目標集聚戰(zhàn)略戰(zhàn)略環(huán)境分析包括天，地，彼，己，客A.外部一般環(huán)境（政治，經(jīng)濟，技術，自然，社會）B.行業(yè)環(huán)境a.現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究：現(xiàn)有競爭者的數(shù)量和力量產(chǎn)業(yè)增長速度固定或庫存成本產(chǎn)品特色或轉移購買成本生產(chǎn)能力增加狀態(tài)競爭對手類型戰(zhàn)略利益相關性退出成本b. 入侵者研究：某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于行業(yè)進入障礙，影響行業(yè)進入障礙的因素主要有：規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差別化轉移購買成本資本需求在位優(yōu)勢政府政策。c.替代品

15、生產(chǎn)商研究：判斷哪些產(chǎn)品是替代品判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構成威脅d.買方討價還價能力研究：影響因素主要有買方是否大批量或集中購買買方這一業(yè)務在其購買額中的份額大小產(chǎn)品或服務是否具有價格合理的替代品買方面臨的購買轉移成本大小本企業(yè)的產(chǎn)品、服務是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入買方是否采取“后向一體化”的威脅買方行業(yè)獲利狀況。買方對產(chǎn)品是否具有充分信息e.供應商討價還價能力研究：要素供應方行業(yè)的集中化程度。要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況。本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶？要素是否是該企業(yè)的主要投入資源？要素是否存在差別化或轉移成本是否低？要素供應者是否有“前向一體化”的威脅C.競爭對手（不在本

16、行業(yè)但可以克服壁壘進入的，進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯協(xié)同效應的，其戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的，通過一體化進入本行業(yè)的買方或賣方）D.企業(yè)自身（企業(yè)的價值活動分為基本活動和輔助活動，其中基本活動包括輸入物流，生產(chǎn)作業(yè)，輸出物流，市場營銷和享受，服務；輔助活動包括企業(yè)基礎設施建設，人力資源管理，技術開發(fā)，采購）E.顧客a.研究內(nèi)容包括總體市場分析：市場容量分析，市場交易便利程度分析b.市場細分：確定細分變量并細分市場，細分結果描述【典型的消費品市場細分變量有四類：地理因素，人口統(tǒng)計因素，心理特征因素，行為因素典型的工業(yè)品市場細分變量有四類：地理因素，狀態(tài)因素，生產(chǎn)運作變量，采購方式變量】c.目標市場確

17、定：評價各細分市場，選擇目標市場【三個指標：細分市場的規(guī)模及其成長狀況，細分市場結構的吸引力，企業(yè)目標和資源狀況。四個特征：可測量性，可接近性，可實現(xiàn)性，豐富性。】d.產(chǎn)品定位：為可細分市場確定可能的定位概念，產(chǎn)品定位選擇?！鞠鄬氖菑V告】第三部分組織第八章1.組織2.組織設計3.組織設計的五大原則4.影響組織設計的四大因素5.組織結構及其三種特性6.組織部門化的五個方面7.職能部門化兩大優(yōu)點三大缺點產(chǎn)品或服務部門化的五大優(yōu)點四大缺點地域部門化的三大優(yōu)點兩大缺點顧客部門化的兩大優(yōu)點兩大缺點流程部門化的兩大優(yōu)點兩大缺點8.職權及其三種形式9.直線職權10.職能職權11.參謀職權12.集權13.

18、分權14.授權15.影響集權分權的五大因素16.有效授權的四大因素17.授權的四大原則18.管理幅度19.管理幅度的四大影響因素20.組織層級及其與管理幅度的關系21.扁平型組織結構的三大優(yōu)點兩大缺點22.錐形組織結構的三大優(yōu)點兩大缺點23.矩形制組織結構的五大優(yōu)點兩大缺點24.動態(tài)網(wǎng)格組織結構的兩大優(yōu)點兩大缺點25.控股型組織結構的兩大優(yōu)點兩大缺點組織設計涉及兩個方面的內(nèi)容：在職務設計的基礎上進行的橫向的管理部門設計和縱向的管理層設計。組織縱向結構設計的結果是決策層級化，有明確的方向性和連續(xù)性；橫向設計的結果是組織部門化。組織設計的四大影響因素：戰(zhàn)略，環(huán)境，技術，組織規(guī)模及生命周期。組織設計

19、者可以通過以下幾種辦法提高對環(huán)境的應變性：對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應的調(diào)整根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設計不同類型的組織結構根據(jù)組織的差別性整合性程度設計不同的組織結構通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性通過組織間合作盡量減少組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性戰(zhàn)略發(fā)展有四個階段：第一個是數(shù)量擴大階段，第二個是地區(qū)開拓階段，第三個是縱向聯(lián)合發(fā)展階段，第四個是產(chǎn)品多樣化階段。技術可分為四種類型：常規(guī)性技術，非常規(guī)性技術，工藝型技術，工程型技術組織規(guī)模：大型組織和小型組織在組織結構上的區(qū)別分為四個階段：規(guī)范化程度，集權化程度，復雜化程度，人員結構比率。生命周期有四個階段：創(chuàng)業(yè)階段，集合階段，規(guī)范化

20、階段，精細階段。職能部門化是指按照基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。產(chǎn)品或服務部門化：是指按照產(chǎn)品或服務的要求對企業(yè)活動進行分組。地域部門化：是指按照地域的分散化程度劃分企業(yè)和業(yè)務活動，繼而設置管理部門管理其業(yè)務活動。顧客部門化：是指根據(jù)目標顧客的不同利益需求該劃分組織的業(yè)務活動。流程部門化：是指按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動。矩陣型組織結構是由兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結構。一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，一套是為了完成某項任務而組成的橫向項目系統(tǒng)。動態(tài)網(wǎng)絡型結構：是指一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)，生產(chǎn)制造營銷等業(yè)務合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心專長的協(xié)作型組織形式。是一種

21、臨時性組織，可視為組織扁平化趨勢的一個極端例子。第九章人力資源計劃1.員工招聘2.員工招聘的五大程序2.員工招聘與配置的五大作用2.績效評估3.績效評估的五大程序3.人力資源計劃的三大任務4.人力資源計劃的八大過程5.管理人員招聘的四大標準6.內(nèi)外部招聘的優(yōu)缺點7.員工解聘的六大措施8.員工培訓的四大目標9.管理人員培訓的三大方法編制人力資源計劃的三個小步驟：評估現(xiàn)有的人力資源狀況評估未來人力資源狀況制定一套相適應的人力資源計劃組織層級化設計的核心任務是確定完成任務需要設定的層級數(shù)目，有效的管理幅度是決定組織中層級數(shù)目的最基本因素。組織層級與組織規(guī)模成正比，與管理幅度成反比。企業(yè)在進行招聘的時

22、候應注意：所需要選聘人才的層次企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點企業(yè)所處的發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關的企業(yè)文化調(diào)整的需要?？冃гu估的作用：績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)?？冃гu估為組織發(fā)展提供了重要的支持?？冃гu估為員工提供了一面有益的鏡子績效評估為確定員工的工作報酬提供依據(jù)績效評估為員工潛能和評價以及相關人事調(diào)動提供依據(jù)第十章1.組織變革2.組織變革的類型3.組織變革的三大過程4.組織變革的四大程序5.推動組織變革的內(nèi)外部環(huán)境因素6.組織變革的內(nèi)容7.組織變革的阻力8.消除組織變革阻力的三大方法9.組織文化10.組織文化的特征11.組織文化的內(nèi)容12.組織文化的功能13.組織文化的結構14.組織文

23、化的塑造途徑15.組織沖突16.建設性沖突17.破壞性沖突18.組織沖突的類型19.如何管理組織沖突？組織變革的類型：按變革程度可分為漸進式變革和激進式變革；按工作對象不同可分為組織為重點的變革，以人為重點的變革，以技術為重點的變革按組織所處的經(jīng)營環(huán)境狀況不同可分為主動性變革和被動性變革本書重點闡述：戰(zhàn)略性變革，結構性變革，流程主導性變革，以人為中心的變革戰(zhàn)略性變革是指組織對長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。結構性變革是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織結構進行變革，并重新在組織中進行權力和責任的分配，使組織變得更加柔性靈活易于合作。流程主導性變革是指組織緊密圍繞其關鍵目標和核心能力，充分應用現(xiàn)代

24、信心技術對業(yè)務流程進行重新構造。以人為中心的變革是指組織必須通過對員工的培訓教育等引導，使他們能夠在觀念態(tài)度和行為方面與組織保持一致。組織變革的根本目的是提高組織的效能。組織變革的基本目的是提高組織的適應能力。包括提高組織的環(huán)境適應性，管理者的環(huán)境適應性，員工的環(huán)境適應性。組織變革最直接的感受者是組織的員工。組織變革具有互動性和系統(tǒng)性。組織變革的三大過程：解凍階段，變革階段，再凍結階段。解凍階段是改革前的心里準備階段。其中心任務是改變員工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過積極的引導，激勵員工更新觀念接受改革并參與其中。變革階段是過程中的行為轉換階段。其關鍵是能運用一些策略和技巧減少對變革的抵制。再

25、凍結階段是變革后的行為強化階段。其目的是通過對變革驅動力和約束力的平衡使新的組織保持相對的穩(wěn)定。也就是說要對員工的心里狀態(tài)等進行強化組織文化的五大功能：整合功能，適應功能，導向功能，發(fā)展功能，持續(xù)功能第四篇領導第十一章領導1.領導（核心，本質體現(xiàn)，目的）2.領導權力（法蘭西和雷溫提出）3.領導權力五種來源及其定義4.領導的三大作用5.管理和領導的異同6.領導風格劃分及其定義（權力運用，創(chuàng)新方式，思維方式）7.領導理論三大種類8.領導特性理論9.領導特性理論認為的領導者的共同特性10.領導行為論的（李克特）兩種維度，（弗萊西）兩種領導行為是什么11.領導情景理論及其三個代表性的理論12.菲德勒權

26、變理論認為的三個環(huán)境因素13.路徑目標理論及其四種領導行為定義（豪斯）14.領導生命周期理論管理方格論（布萊克和穆頓）高 鄉(xiāng)村俱樂部型 團隊型（關心員工） 中庸之道型 貧乏型 任務型低 低 （關心生產(chǎn)） 高鄉(xiāng)村俱樂部型又稱有代表性的領導行為團隊型是最佳領導方式，但原則上達不到菲德勒權變理論的結論：環(huán)境好和環(huán)境差的情況下低LPC領導方式比較有效。環(huán)境中等的情況下高LPC領導方式比較有效低LPC是工作任務型領導方式高LPC是人際關系型領導方式領導生命周期理論（布蘭查得和赫塞）高 參與型 推銷型 （關系因為） 授權型 指導型低低 （任務行為） 高參與型是領導者和下屬共同決策授權型是下屬已成熟推銷型是

27、下屬逐步成熟指導型是下屬未成熟管理與領導的差異中，他們不同的關注點 領導者 管理者 剖析 執(zhí)行開發(fā) 維護價值觀，期望，鼓舞 控制和結果 長期視角 短期視角做什么和為什么做 怎么做和何時做挑戰(zhàn)現(xiàn)狀 接受現(xiàn)狀做正確的事 正確地做事領導者具備三個要素：領導者必須有部下或追隨者領導者擁有影響追隨者的能力或力量，它們包括由組織賦予領導者的職位和權力，也包括領導者個人所具有的影響力領導行為具有明確的目的，可以通過影響部下來實現(xiàn)組織的目標。獎勵性權力是否有效，關鍵在于領導者要確切了解對方的真實需要。感召性權力的大小與職位高低無關，只取決個人的行為。水能載舟亦能覆舟的道理是說領導者變革性領導者鼓勵下屬為了組織

28、利益而超越自身利益。戰(zhàn)略型領導者的焦點經(jīng)常超越傳統(tǒng)的組織邊界范圍中的活動，進入組織之間的相互關聯(lián)區(qū)，并兩這種區(qū)域視為組織潛在的利潤基地戰(zhàn)略型領導行為是指擁有預見，洞察，保持靈活性并向他人授權，以創(chuàng)造所必需的戰(zhàn)略變革能力。戰(zhàn)略的基本特征是行動的長期性，整體性，前瞻性。管理人力資本的能力是戰(zhàn)略領導者最重要和技能。領導特性理論：權力欲和自信心強的人容易走向集權，反之民主。重視正直誠信的人，更愿意采取事務型領導風格。知識和信息能力強的人，傾向戰(zhàn)略性思維。領導行為理論：密歇根大學的李克特提出兩種領導方式：工作（生產(chǎn)）導向型和員工導向型。工作（生產(chǎn)）導向型領導者與低群體生產(chǎn)率和低滿意度正相關。員工導向型領

29、導者與高群體生產(chǎn)率和高滿意度正相關。俄亥俄州大學的弗萊西提出兩個維度：關懷維度個定規(guī)維度關懷維度是領導者信任和尊重下屬的觀念程度。定規(guī)維度是為了達到組織目標，領導者界定的構造自己與下屬的角色的傾向程度。他認為，領導者可以分為四種基本類型，高關懷高定規(guī)，低關懷低定規(guī)，高關懷低定規(guī)，低關懷高定規(guī)。他還發(fā)現(xiàn)，領導者的直接上級給領導者的績效評估等級豬高關懷維度成負相關。領導情景理論：菲德勒權變理論S=f（L,F,E）S代表領導方式L領導者特征F追隨者特性E環(huán)境也就是說領導方式是關于領導者特征，追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。領導者特征主要是指領導者個人品質，價值觀和工作經(jīng)歷。追隨者特征主要是指追隨者的個人品質

30、，價值觀和工作能力。環(huán)境主要是指工作特征，組織特征，社會狀況，文化影響和心理因素。菲德勒權變理論具體化為三個方面：人際關系（或上下級關系）工作結構（或任務結構）職位權力他們都與領導環(huán)境正相關。路徑目標理論提出兩類情景變量作為領導行為結果關系的中間變量：環(huán)境因素（任務結構，正式權力系統(tǒng)，工作群體）下屬的個人特點（控制點，經(jīng)驗，知覺能力）控制點是指個體對環(huán)境變化影響自身行為的認識程度。分為內(nèi)向控制點和外向控制點。內(nèi)向控制點是說明個體充分相信自我行為主導未來而不是環(huán)境控制未來的觀念。外向控制點是說明個體把自我行為的結果歸于環(huán)境的影響的觀念。領導生命周期理論：他們把成熟度分為兩個方面：工作成熟度個心理

31、成熟度。第十二章激勵1.激勵2.激勵產(chǎn)生的內(nèi)因和外因3.激勵的需要理論馬斯洛需要層次理論赫茲伯格雙因素理論：保健因素和激勵因素麥克利蘭的成就需要理論麥格雷戈的XY理論4.激勵的過程理論亞當斯的公平理論：主要談論，橫向和縱向，啟示弗魯姆的期望理論：主要研究，基本觀點，啟示激勵強化理論：正強化，負強化，四種激勵方式和四種新的激勵方式動機是指為滿足某種需要而產(chǎn)生并為此行動，以達到目的的內(nèi)部驅動力。無論是激勵還是動機都包括三個關鍵因素：努力，組織目標，需要。如何對組織中員工進行激勵，是建立在對人的運動規(guī)律的認識基礎上的。激勵產(chǎn)生的根本原因，分為內(nèi)心和外因。內(nèi)因是人的認知知識結構，外因是人所處的環(huán)境。一

32、、馬斯洛的需要層次理論馬斯洛需要層次理論主要試圖回答：決定人的行為的尚未得到滿足的需要有哪些內(nèi)容？平?；境霭l(fā)點：1、人是有需要的動物，其需要取決于已經(jīng)得到什么，還缺什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。即已經(jīng)得到滿足的需要不再起激勵作用。2、人的需要都有層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。人的需要分為五個層次：a.生理的需要：最基本的需要。如：衣食住行。b.安全的需要：現(xiàn)在的安全需要和未來安全的需要。保護自己免受身體和情感的傷害。c.社交的需要：生活上的接納、共處和感情上的歸屬。d.尊重的需要：內(nèi)部尊重包括自尊，自主和成就感。外部尊重包括地位，認可，和關注或者說被人尊重。自尊是指在

33、自己取得成功時有一股自豪感；被尊是指當自己做出貢獻時能得到他人的承認。e.自我實現(xiàn)的需要：這種需要就是希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)自己的理想或抱負。主要來自于兩個方面：勝任感方面和成就感方面。這五種需要是相對排列的，而不是由低到高排列的。需要層次由其迫使性決定。人的行為是由主導需求決定的。有多少類型的需要，就有多少種層次不同的需要，需要的潛在性是決定需要是否迫使的原因之一。二、赫茨伯格的雙因素理論保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他們的工作條件和環(huán)境有關，如企業(yè)政策，管理，監(jiān)督，人際關系，工作條件等等；激勵因素通常是工作內(nèi)在的，由工作本身所決定的，如成就，承認，工作本身，

34、責任，晉升，成長等等；三、麥克蘭的成就需要論成就的需要：指渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標準、掌握復雜的工作以及超過別人。依附的需要：指渴望結成緊密的個人關系、回避沖突以及建立親切的友誼。權力的需要：指渴望影響或控制他人、為他人負責以及擁有高于他人的職權的權威。二、激勵的過程理論一、弗魯姆（弗?。┑钠谕碚摶居^點：人們在預期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下才會被激勵起來去做某些事情以達到這個目標。主要內(nèi)容：人們從事任何工作的激勵程度將取決于經(jīng)其努力后取得的成果的價值與他對實現(xiàn)目標的可能性的看法的乘積。即：MV×E期望理論的基礎：自我利益。他認為每一員工都在尋找獲得最大

35、的自我滿足。核心：雙向期望 假說：管理者知道什么對員工最具有吸引力。判斷依據(jù)：員工個人的知覺 關鍵：正確識別努力與績效，績效與獎勵，獎勵與個人目標的聯(lián)系激勵過程的期望理論對管理者的啟示是：管理人員的責任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標。二、亞當斯公平理論貢獻率公式：Qp/Ip=Qx/Ix描述員工在縱向和橫向對所獲報酬的比較以及工作態(tài)度的影響。1橫向比較：就是將自我與他人相比較來判斷自己所獲得的公平性，從而對此作出相應的反應。Qp：自己對自己所獲報酬的感覺Ip：自己對付出的感覺 Qx：自己對他人所獲寶成的感覺 Ix：自己對他人的付出的感覺（1）Qp/Ip=Qx/Ix，進行比較的員工覺得報酬是

36、公平的，他可能會為此而保持員工的積極性和努力程度。（2）Qp/Ip>Qx/Ix，此員工的到了過高的報酬或付出的努力較少。（3）Qp/Ip<Qx/Ix說明員工對組織的激勵措施感到不公平。2縱向比較：把自己目前的狀況和過去的狀況進行比較Qpp:代表目前所獲報酬 Qpl：自己過去所獲報酬Ipp：目前的投入量 Ipl：自己過去的投入量（1）Qpp/Ipp= Qpl/Ipl，此員工認為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。（2）Qpp/Ipp>Qpl/Ipl，一般講他不會覺得所獲報酬過高，因為他可能會認為自己的能力和經(jīng)驗有了進一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少(3)

37、 Qpp/Ipp<Qpl/Ipl,此員工覺得很不公平，工作積極性會下降，除非管理者給他增加報酬。斯金納強化理論主要內(nèi)容：人們?yōu)榱诉_到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當行為的結果是有利的時候，這種行為就會重復出現(xiàn)；當行為的結果不利時，這種行為就會減弱或消失。零強化：為終止（或減少）某種行為，而不對此種行為進行強化。第四節(jié)激勵實務四種激勵方式：工作激勵，成果激勵，批評激勵，培訓教育激勵薪酬管理：績效工資，分紅，總獎金，知識工資員工持股計劃是指給予員工部分企業(yè)股權，允許他們分享改進的利潤績效。靈活的工作日程，取消對員工固定的五日上班8小時工作制的限制。修改的內(nèi)容包括4日工作制，靈活的時間，輪流工作。目標管理四個階段：確定要到達的標準；判斷這個標準能否達到；判斷這個標準與個體目標是否相匹配；接受標準，目標隨之確定，開始為實現(xiàn)目標采取行動。第十三章溝通1.溝通2.正式溝通，非正式溝通，上行溝通，下行溝通，平行溝通，單向溝通，雙向溝通，個體間溝通