工程施工項目進(jìn)度管理研究以JY項目為例.yuanch.6.26

1、分類號 學(xué)號 學(xué)校代碼 10487 密級 研 究 生 畢 業(yè) 論 文題 目：工程施工項目進(jìn)度管理研究以jy項目為例學(xué) 號 姓 名 專 業(yè) emba指 導(dǎo) 教 師 院（系、所） 管理學(xué)院 年 月 日華中科技大學(xué)碩士畢業(yè)論文 摘 要我國自改革開放以來，城市建設(shè)發(fā)生翻天覆地的變化。工程項目管理也正逐步加強，但與國際的管理還有很大的距離。工程項目管理主要包括七方面內(nèi)容：進(jìn)度控制、成本（投資）控制、質(zhì)量控制、合同管理、安全管理、信息管理、以及組織協(xié)調(diào)。其中進(jìn)度控制是合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要措施，是各大工程企業(yè)非常重視的管理層面。從國際的角度看工程項目進(jìn)度管理的研究狀況，雖然國內(nèi)外對有關(guān)進(jìn)度的

2、控制問題都有些論述，但對施工階段進(jìn)度控制并不系統(tǒng)、全面，而且可操作性不強。為了系統(tǒng)、全面地解決施工階段進(jìn)度計劃與控制問題，因此，很有必要對進(jìn)度控制有關(guān)管理進(jìn)行研究與分析，也是開展此課題研究的目的。本文首先系統(tǒng)性地論述了工程項目進(jìn)度管理最新的內(nèi)外研究現(xiàn)狀和相關(guān)基本理論知識；接著以貴州省盤江集團(tuán)jy項目的實際情況，分析出其在進(jìn)度管理方面所存在的問題，并對問題進(jìn)行分析且提出相應(yīng)的解決方法；然后從大體上著重從適用的、可操作性強的角度全面而系統(tǒng)地論述了建筑工程施工進(jìn)度計劃到實施、檢查、改進(jìn)的動態(tài)控制。采用wbs的分析方法，將項目的目標(biāo)層層分解，對現(xiàn)有的進(jìn)度管理模式進(jìn)行改進(jìn)與選擇，確立進(jìn)度的指導(dǎo)思想，以及

3、對項目進(jìn)度計劃前期工作、項目協(xié)調(diào)管理的主要內(nèi)容以及項目管理的控制內(nèi)容，包括項目管理控制原則和項目管理的措施等進(jìn)行了有益的探討。從而使得項目進(jìn)度控制的目標(biāo)與企業(yè)的總目標(biāo)保持一致。本文因具有鮮明的針對性、較強的可操作性和實際應(yīng)用的研究價值。因此，對人們更近一步的了解工程項目進(jìn)度管理等相關(guān)的知識，指導(dǎo)從事該相關(guān)工作方面的人員，具有很大的參考價值以及指導(dǎo)意義。關(guān)鍵詞：項目管理；操作性；理論；措施；指導(dǎo)意義 abstract since china's reform and opening up, city construction occurredchanges in turn the wor

4、ld upside down. engineering project management is strengthened gradually, but with the international management and great distance. project management mainly includes seven aspects: the schedule control, cost (investment)control, quality control, contract management, security management, information

5、 management, and organization and coordination. the schedule control is an important measure ofreasonable arrangement of resources supply, saving the project cost, is the major engineering enterprises attach great importance to the management level. look at the research status of project management

6、from the international point of view, although thecontrol problem of the progress at home and abroad are discussed ,but not systematic, comprehensive progress control at the stage of construction, and the maneuverability is not strong. in order tosolve the problem, a comprehensive system of schedule

7、 plan and schedule control of construction stage, therefore, it is necessary toschedule control about management research and analysis, but also to carry out this research objective. this paper systematically discusses the project management of the latest research situation home and abroad and the r

8、elated basic theory knowledge; then according to the actual situation of guizhou province panjiang group jy project, analyzed its existence in the progress of management problems, and analyzes the problems andthe corresponding solutions; and then from the general theapplicable, strong operability ro

9、undly and systematically discusses the implementation, examination, improved dynamic control to the construction schedule of project construction. using wbs analysis method, the project will target decomposition layers, improvement and selection of the mode of the existing schedule management,establ

10、ishing the guiding ideology of progress, as well as the main contents of project coordination and management of preparatory work, the project schedule and project management controlcontent, including project management control principle and project management measures. useful discussion. so that the

11、 total targetand enterprise project schedule control is consistent. this paper has distinct for operability and practicality, strong research value. therefore, the people are one step closer to understanding the project schedule management and other related knowledge, guidance in the relevant work o

12、f staff, has great reference value and guiding significance.key words: project management; operational; theory; measures; guidance 目 錄摘 要iabstractii目 錄iv第一章 緒論11.1 課題研究背景及其意義11.1.1 研究背景11.1.2研究意義21.2 課題研究的必要性31.3 國內(nèi)外研究發(fā)展現(xiàn)狀31.3.1 國外研究概況41.3.2 國內(nèi)研究綜述51.4 主要研究內(nèi)容61.5 研究思路與方法61.5.1 研究方法61.5.2 研究思路71.6 創(chuàng)新

13、點8第二章 項目進(jìn)度基本理論與計劃控制92.1 項目進(jìn)度控制管理概述92.2 房地產(chǎn)企業(yè)項目進(jìn)度控制管理任務(wù)92.3 項目進(jìn)度計劃102.3 項目進(jìn)度控制112.4 進(jìn)度管理方法112.5 項目進(jìn)度控制原理132.5.1 動態(tài)控制原理132.5.2 系統(tǒng)原理132.5.3信息反饋原理142.5.4彈性原理142.5.5封閉循環(huán)原理152.5.6網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理152.6 本章小結(jié)18第三章 貴州盤江集團(tuán)jy項目進(jìn)度管理問題與解決方法193.1 貴州盤江集團(tuán)jy項目介紹193.2 項目進(jìn)度管理存在問題213.2.1征地拆遷的困難213.2.2 施工工序復(fù)雜，配合能力差213.2.3.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)

14、應(yīng)用水平低213.2.4 業(yè)主方?jīng)Q策響應(yīng)較慢223.2.5 施工進(jìn)度計劃編排與資源配備不協(xié)調(diào)223.3 項目進(jìn)度管理存在問題分析233.3.1質(zhì)量與進(jìn)度的矛盾原因分析233.3.2業(yè)主與承包商利益爭奪問題243.3.3 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用不發(fā)達(dá)的原因分析243.4 進(jìn)度控制管理對策253.4.1 充分配合，做好協(xié)調(diào)工作253.4.2.重視網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，提高應(yīng)用水平263.4.3 健全組織結(jié)構(gòu)，適當(dāng)給予權(quán)力273.4.4 建立進(jìn)度計劃考核制度以及檢查工作283.5 本章小結(jié)29第四章 項目進(jìn)度管理模式改進(jìn)和控制計劃管理304.1 項目進(jìn)度管理模式的改進(jìn)和選擇304.2 項目進(jìn)度管理指導(dǎo)思想324.2.

15、1項目前期策劃是成功的關(guān)鍵324.2.2項目成本控制是成功的保障334.2.3 項目的過程控制是成功的基礎(chǔ)334.2.4 監(jiān)督工作是成功的助手344.3項目進(jìn)度計劃前期工作344.3.1 崗位職責(zé)344.3.2 技術(shù)顧問職責(zé)354.3.3 工程組職責(zé)354.3.4 合同、計劃、資金組職責(zé)354.3.5 設(shè)計、質(zhì)量、技術(shù)組職責(zé)364.3.6 設(shè)備、材料組職責(zé)364.3.7 安全、保衛(wèi)組職責(zé)374.3.8 監(jiān)理組職責(zé)以及生產(chǎn)準(zhǔn)備組職責(zé)384.4 項目協(xié)調(diào)管理384.4.1 項目協(xié)調(diào)管理的主要內(nèi)容384.4.2 項目協(xié)調(diào)管理的主要方式404.5 項目進(jìn)度控制分析414.5.1 項目進(jìn)度控制的組織管理

16、414.5.2 管理體系414.5.3 管理方式424.6 進(jìn)度控制原則與措施434.6.1 進(jìn)度控制原則434.6.2 進(jìn)度控制的措施434.7 本章小結(jié)45第五章 結(jié)論和展望465.1 結(jié)論465.2 展望47致 謝51v第一章 緒論1.1 課題研究背景及其意義1.1.1 研究背景隨著企業(yè)建設(shè)的規(guī)模和速度不斷增長，企業(yè)工程建設(shè)的項目要求的施工工期越來越短，工程項目的質(zhì)量要求越來越高，建設(shè)工程的進(jìn)度控制工作作為工程管理工作中的重要環(huán)節(jié)，將決定工程項目能否如期順利建設(shè)完成，直接關(guān)系到建設(shè)單位以及施工單位的經(jīng)濟(jì)利益。工程進(jìn)度的有效控制是提高工程項目管理水平和節(jié)省工程投資造價、縮短建設(shè)周期重要保證

17、。隨著國家一系列經(jīng)濟(jì)體制改革，我國的工程項目管理體制也得到進(jìn)一步完善，項目管理模式也得到了發(fā)展和更新。在投資責(zé)任約束機(jī)制方面項目法人責(zé)任制得到了加強，同時項目法人的利、權(quán)、責(zé)也更加地明確。建設(shè)監(jiān)理制的全面推行讓我國傳統(tǒng)的建筑市場主題從原先的兩元結(jié)構(gòu)向三元結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化，也就是在原先的兩元結(jié)構(gòu)中增加了能夠秉公執(zhí)法的監(jiān)理單位。這樣便形成了由承包單位、監(jiān)理單位以及項目法人（施工承包商、設(shè)計承包商，或者是設(shè)計施工一體化的承包商）組成的三元主體，致力于提高建筑施工水平，以合同為紐帶，相互制約，相互寫作的新型模式。由于建設(shè)項目管理的對象不是一個單獨的工程項目，而是由若干單項工程組成的一個復(fù)雜的整體，對建設(shè)項目的

18、責(zé)任主體建設(shè)單位來說，項目法人責(zé)任制和工程監(jiān)理制都不能使建設(shè)單位解脫出對建設(shè)項目全生命周期的管理責(zé)任。目前普遍存在建設(shè)單位對工程項目的管理，特別是項目控制，要么是力量不足，要么是過于依賴監(jiān)理單位或施工單位，加上工程項目界面復(fù)雜性較高、不確定性、動態(tài)變化和多級控制等特點，使得建設(shè)單位對工程項目進(jìn)度的控制有一定的困難和難度，往往影響到項目的最終目標(biāo)。在施工項目管理中，最重要的管理內(nèi)容是項目的施工質(zhì)量與安全。對于施工質(zhì)量，國家已經(jīng)設(shè)立了注冊監(jiān)理工程師制度，推出了工程的旁站監(jiān)理以及質(zhì)量責(zé)任終身制，重點抓施工質(zhì)量；對于施工安全的管理，國家也是尤為重視，出臺了建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條列。目前，湖北省也根據(jù)湖

19、北省建設(shè)工程施工安全管理規(guī)定出臺了湖北省建設(shè)工程安全文明施工措施費用管理辦法，主要是為了加強對施工安全的文明管理。但是似乎卻忽視了管理項目施工進(jìn)度。其實，項目施工的進(jìn)度管理，一直以來都是施工管理過程中不可缺少的一環(huán)，有著舉足輕重的作用和地位，這與項目的資本運營有著密切的關(guān)系。隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的日益增長，建設(shè)項目的數(shù)量和規(guī)模逐年增加，同時要求施工工期越來越短，項目進(jìn)度管理作為工程進(jìn)度控制中的重要環(huán)節(jié)顯得尤為重要。1.1.2研究意義建筑工程施工項目進(jìn)度控制是保證施工項目按期完成，合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要措施。施工工程項目進(jìn)度控制是影響工程項目管理中成本、進(jìn)度、質(zhì)量三大控制因素中的主要控

20、制因素，貫穿于整個施工工程項目的投標(biāo)、設(shè)計、施工、投產(chǎn)等所有階段，尤其是在項目施工階段，監(jiān)理方、承包商以及相關(guān)部門對該項目進(jìn)度的把控管理力度居于首位，不容忽視；施工工程項目的進(jìn)度控制管理，是工程建設(shè)過程中一項兼具實施復(fù)雜性和監(jiān)管重要性的復(fù)合任務(wù)，是工程建設(shè)的三大目標(biāo)的重要部分。對工程項目進(jìn)度進(jìn)行合理有效的控制管理，有利于盡快發(fā)揮投資者投入產(chǎn)出比，有利于經(jīng)濟(jì)秩序的良好維持，同時有利于提高企業(yè)效益。也有許多工程管理者簡單地以為，項目管理能夠預(yù)見未來不是很好嗎？這樣，某些障礙就可以避免了。但非常遺憾，這充其量只是一個美好的想法。事實上，必須依賴好的項目管理慣例，把項目看得透徹，才能成功地完成項目。一

21、個優(yōu)秀的項目管理需要考慮的因素有很多。而項目進(jìn)度計劃的制定作為整個項目制定計劃過程中最為核心的一個計劃編制，有著非常重要的作用。在實際的執(zhí)行過程中不可避免地會出現(xiàn)實際執(zhí)行情況與計劃有差異的現(xiàn)象。不論項目經(jīng)理如何精通業(yè)務(wù)知識，在管理的過程中都不可避免地會出現(xiàn)項目不會按照既定的計劃來實現(xiàn)。所以，為了確保整個項目的順利實施，必須從項目剛開始，就對它進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)督和控制，不僅能夠測量目前的績效狀況，還可以預(yù)見潛在的問題，而這些將決定著項目的成敗。建筑工程施工進(jìn)度控制貫穿于工程項目施工的全過程，從工程開始施工到工程項目竣工每個環(huán)節(jié)都存在著施工進(jìn)度的管理。加強工程項目的施工進(jìn)度管理，合理確定和有效控制施工

22、進(jìn)度，是工程項目全過程管理的重要內(nèi)容。真正將項目管理作為一個全方位、全過程的過程，使施工項目各項目標(biāo)都能夠順利達(dá)成，達(dá)到工期最優(yōu)，成本最合理，效益最大化。因此，對建設(shè)工程的施工進(jìn)度控制的探索和研究,無論對建設(shè)單位還是對施工單位而言，都具有十分重要的意義。1.2 課題研究的必要性項目建設(shè)監(jiān)理制得到了推行以來，現(xiàn)在大部分的工程項目都實行了監(jiān)理制。在工程進(jìn)度、投資、質(zhì)量控制方面獲得了顯著的成績，在進(jìn)度控制上面也獲得了一定成效。但是監(jiān)理過程中仍然會發(fā)生進(jìn)度失控現(xiàn)象。其主要的原因包括：1、業(yè)主原因：（1）對工程的工期要求過高，并且不能合理正確地給出要求工期。（2）在招標(biāo)的過程中沒有擺正工期與投標(biāo)標(biāo)價的關(guān)

23、系，沒有考慮到縮短工期可能會影響整個工程的造價，這樣便會出現(xiàn)壓低標(biāo)價，從而難以實現(xiàn)進(jìn)度控制目標(biāo)的現(xiàn)象。2、監(jiān)理原因：（1）在項目的質(zhì)量控制方面監(jiān)理人員有著舉足輕重的作用，但是在項目進(jìn)度的控制方面，主要依賴的是施工單位，呈現(xiàn)出被動的狀態(tài)。通過實踐和理論證明了要想控制進(jìn)度就必須要采取預(yù)控的模式。（2）沒有真正利用計算機(jī)來實現(xiàn)進(jìn)度控制，所以在實際過程中不能夠及時地對進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整，真正抓住項目的關(guān)鍵工序，這樣也就不能夠?qū)崿F(xiàn)對項目的動態(tài)控制，及時地給予項目進(jìn)度上的服務(wù)和咨詢。3、承包商的原因：（1）編制進(jìn)度時隨意性大，為了滿足業(yè)主的要求所編制的計劃與實際相差大，又由于缺乏經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員，導(dǎo)致技術(shù)要求

24、高的方案不能夠及時地制定出來。（2）在項目投標(biāo)時，不能夠正確地認(rèn)識工期與工程造價之間的關(guān)系，這樣就導(dǎo)致在項目的具體實施過程中，因為項目的報價低，在人力和機(jī)械設(shè)備需要增加時顯得捉襟見肘，這樣就約束了工程的進(jìn)度，不能夠按照合同期限完成?？刂祈椖康倪M(jìn)度是一項具有很強綜合性的工作。一個方面是在施工各分部分項工程中、施工的各個階段承包商需要設(shè)立技術(shù)負(fù)責(zé)人來管理項目進(jìn)度，另一方面監(jiān)理人員或者業(yè)主需要對承包商所編制的單位工程項目的施工計劃以及項目總進(jìn)度計劃進(jìn)行審核?？偟膩碚f，業(yè)主、承包商或者監(jiān)理人員相互之間需要配合、共同努力才能夠?qū)φ麄€項目的進(jìn)度進(jìn)行控制。在進(jìn)度計劃審核通過后，還需要將相互關(guān)系處于不同層次

25、或者同一層次的施工計劃綜合為一個具有多接群體的施工總進(jìn)度計劃，這樣就有利于對項目的總體控制，特別是當(dāng)項目的規(guī)模較大時，若不能夠綜合進(jìn)度計劃，則很難準(zhǔn)確快遞地了解某一個局部對總體的影響以及某一個局部對另一個局部的影響。所以研究項目的進(jìn)度管理是十分有必要的。1.3 國內(nèi)外研究發(fā)展現(xiàn)狀建設(shè)工程項目進(jìn)度管理一直是項目管理中的一個重點，鑒于項目實施的一次性、參與方多、野外作業(yè)時間長等特點，使得進(jìn)度管理也成為項目管理的一個難點。目前國外對項目進(jìn)度管理，特別是進(jìn)度計劃的制定方法的研究已經(jīng)十分廣泛，但是到目前為為止還沒有系統(tǒng)地從房地產(chǎn)企業(yè)的角度來做出研究。1.3.1 國外研究概況早在20世紀(jì)初就產(chǎn)生和引進(jìn)了項

26、目管理方法，從那個時期開始人們就嘗試探索管理項目的方法。在第二次世界大戰(zhàn)發(fā)生前夕，橫道圖就已經(jīng)成為了控制和計劃建設(shè)項目和軍事工程的重要工具。橫道圖又被稱作為條線圖，是由henry. l. gantt在1900年前后所發(fā)明，所以又被稱為甘特（gantt）圖。甘特圖有效而直觀，方便控制和監(jiān)督項目建站狀況，到目前為止仍然是項目管理特別是建筑項目最常用的方法。但是因為甘特圖難以表現(xiàn)出各個環(huán)節(jié)之間的邏輯關(guān)系，所以在一些大型項目上面不能夠適用。在甘特圖的基礎(chǔ)上，在1931年karol. admiecki發(fā)明了協(xié)同圖，以期解決上述缺陷，但是沒有的承認(rèn)和足夠的重視，與此同時，在較大規(guī)模的軍事項目和工程項目中里

27、程碑系統(tǒng)被廣泛地使用。雖然里程碑系統(tǒng)還不能夠跟本地解決復(fù)雜項目的控制和計劃問題，但是卻為網(wǎng)絡(luò)概念的產(chǎn)生充當(dāng)了媒介。進(jìn)入20世紀(jì)50年代，為了適應(yīng)生產(chǎn)發(fā)展和科學(xué)研究工作的需要，國外陸續(xù)出現(xiàn)了一些全面兼顧、適當(dāng)安排、統(tǒng)一規(guī)劃的計劃管理的新方法。在1956年，為了協(xié)調(diào)公司內(nèi)不同部門之間的工作，美國杜邦公司發(fā)明了關(guān)鍵路徑法 cpm（crit1cal path method），這個模型可以按照各個任務(wù)的依賴關(guān)系以及工期來計算出整個項目工期，并且可以標(biāo)識出哪些任務(wù)是關(guān)鍵的，在監(jiān)管進(jìn)度的過程中只需要重點監(jiān)控這些關(guān)鍵任務(wù)的進(jìn)度，就可以確保項目能夠按期完成。并且采用cpm進(jìn)行管理，項目的工期能夠比其他方法確定的

28、工期縮減兩個月，在實施的過程中也能夠取得良好效果。在1958年，pert （plan evaluation and review technique）被美國海軍特種計劃局所開發(fā)并且成功地應(yīng)用于北極星導(dǎo)彈研制，讓原本10年工期縮減為了8年，并且大大縮減了項目的成本。1984 年，由pmi 制定的“項目管理知識體系指南”，嘗試建立一個全球性項目管理標(biāo)準(zhǔn)。1987 年和 1996 年，pmbok 對其進(jìn)行了兩次修訂。目前該文件已經(jīng)被世界項目管理界公認(rèn)為是一個全球性的標(biāo)準(zhǔn)。美國著名的項目管理專家 harold kerzner 教授在他的項目管理：計劃、進(jìn)度和控制的方法一文中，系統(tǒng)的對進(jìn)度管理的過程和方

29、法進(jìn)行了詳細(xì)的介紹，這對促進(jìn)我國進(jìn)度管理的發(fā)展提供了一個很好的藍(lán)本。可以見得，國外對項目管理的研究可以說相對比較成熟，但是對于涉及到房地產(chǎn)開發(fā)方面的項目管理進(jìn)度還是很少的。1.3.2 國內(nèi)研究綜述最近幾年，我國的科研水平得到了較大幅度的提升，在項目的進(jìn)度控制管理方面，國內(nèi)的研究者也取得了可喜的成績。在熟練掌握了pert、cp,這些最基本的項目進(jìn)度控制分析方法以后，國內(nèi)的學(xué)者也將目光投入到了當(dāng)受到資源約束前提下的現(xiàn)金流優(yōu)化進(jìn)度計劃問題中，郭陽等人給出了這些問題的數(shù)學(xué)模型，并且提出了相應(yīng)的算法。但是這些模型都太理論化，在處理實際的問題中其數(shù)學(xué)模型的規(guī)模又過大， 這些模型的可操作性受到很大的限制，導(dǎo)

30、致這些在工程實際中應(yīng)用較少。在上個世紀(jì)80年代，現(xiàn)代化的管理辦法在我國得到了推廣，這樣一來統(tǒng)籌法也得到了進(jìn)一步的促進(jìn)。與此同時有了系統(tǒng)的、科學(xué)的方法來對項目進(jìn)行管理。但是當(dāng)時在建筑和國防上項目管理強調(diào)的主要是進(jìn)度、費用以及質(zhì)量。而且在預(yù)定的時間內(nèi)工程能不能交付，這與項目的經(jīng)濟(jì)效益有著直接的關(guān)系。例如在長沙禽類加工慘的建設(shè)過程中，基建的計劃時間為89年-91年，工期為兩年，但是在實際的建設(shè)過程中工期為三年。首先因為延長了項目的建設(shè)工期，工程的管理費用大幅增加了，其次延長工期造成了企業(yè)的利益損失，另外就是投資機(jī)會的損傷，這是最大的損失，延長工期造成了投產(chǎn)的延期，這樣變造成了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。原先投資

31、計劃為1000萬元，最后工程結(jié)束時實際投資為1300萬元，這樣從建成開始，企業(yè)就背負(fù)了債務(wù)負(fù)擔(dān)，并且延后一年才能夠獲得加工效益。隨著市場的不斷開放，房地產(chǎn)行業(yè)逐漸起步，在很長的一段時間內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的項目進(jìn)度管理都是直接借用施工單位的方法。2005后，開始有一批房地產(chǎn)行業(yè)的項目管理從業(yè)者以房地產(chǎn)項目管理的角度進(jìn)行了進(jìn)度管理的研究。丁士昭提出，管理房地產(chǎn)項目最基本的方法是逐層分析項目的進(jìn)度目標(biāo)，在實施的過程中動態(tài)地跟蹤與控制項目的進(jìn)度目標(biāo)，要是有必要可以通過技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施、管理措施、組織措施來進(jìn)行糾偏，對項目的進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，這就為房地產(chǎn)項目的管理指明了方向。但是很遺憾的是丁士昭教授并沒有系

32、統(tǒng)地論述房地產(chǎn)進(jìn)度管理體系 丁士昭建設(shè)工程項日管理m中國建筑業(yè)出版社2007 。譚術(shù)魁認(rèn)為，房地產(chǎn)開發(fā)項目是由許多工程活動、子項、分項和所構(gòu)成，而且是一個完整的工作過程（包括預(yù)測、決策、計劃、控制、反饋等），是項目全部管理任務(wù)（如工期、費用、質(zhì)量、合同、資源、組織、信息等）的結(jié)合體，作為一個完整的項目管理體系應(yīng)將各項目的各職能工作、各參與單位、各階段、各項目融合成一個完整有序的整體。對于房地產(chǎn)項目這樣一個系統(tǒng)，譚術(shù)魁提出房地產(chǎn)企業(yè)要有效的將項目的各參與單位組織起來，統(tǒng)一目標(biāo)協(xié)同工作，這為實現(xiàn)房地產(chǎn)項目各方協(xié)同管理提供了解決思路 陳業(yè)文工程項目群施工階段進(jìn)度管理及研究.j.應(yīng)用研究,2009(0

33、8)。1.4 主要研究內(nèi)容本文圍繞貴州盤江集團(tuán)jy項目進(jìn)度管理的實際開發(fā)項目進(jìn)度計劃與控制管理問題展開深入、系統(tǒng)的研究，具體的研究內(nèi)容如下：第1章：緒論。主要闡述了課題研究的背景、研究意義及其必要性，分析國內(nèi)外相關(guān)研究現(xiàn)狀，明確本文研究的重點、難點。為全文展開對項目控制的研究定下基礎(chǔ)。第2章：相關(guān)理論概述。詳細(xì)介紹指導(dǎo)本課題貴州盤江集團(tuán)jy項目進(jìn)度管理的理論和實踐的系統(tǒng)規(guī)則和原理，其中主要涉及到的方面：項目進(jìn)度管理概述、房地產(chǎn)企業(yè)項目進(jìn)度管理任務(wù)、項目進(jìn)度計劃項目進(jìn)度控制、進(jìn)度管理方法和流程，還有項目進(jìn)度計劃控制的原理與過程等相關(guān)內(nèi)容。第3章：本章主要通過以貴州盤江集團(tuán)jy項目進(jìn)度計劃為例。主

34、要介紹盤江集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)jy項目的實際情況以及分析工作方面的各項進(jìn)展，進(jìn)而詳細(xì)指出項目進(jìn)度管理所存在的一些問題，并對這些問題進(jìn)行闡述分析。 第4章：對房地產(chǎn)開發(fā)項目進(jìn)度計劃的實施與控制進(jìn)行研究。主要明確房地產(chǎn)開發(fā)項目進(jìn)度管理的指導(dǎo)思想，對項目進(jìn)度管理模式的改進(jìn)和選擇。接著重點闡述項目管理的前期工作和項目協(xié)調(diào)管理，采用工作分解結(jié)構(gòu)（wbs）進(jìn)行合理地設(shè)計與控制。在遵守項目原則的前提下，最后提出了一些關(guān)于整個項目進(jìn)度管理的保障措施。 第5章：結(jié)論與展望。主要對論文的主要工作進(jìn)行總結(jié)，得出研究結(jié)論以及對以后如何更加有效對施工項目的進(jìn)度管理方法進(jìn)行展望。1.5 研究思路與方法1.5.1 研究方法本文采

35、用3種研究方法，第一種是文獻(xiàn)調(diào)查法：通過項目管理、工程項目管理、進(jìn)度管理、計劃與控制等方面的資料及書籍的調(diào)查研究，找到了適用于房地產(chǎn)進(jìn)度管理的理論基礎(chǔ)。第二種是邏輯歸納法。研究過程中運用比較、分析、綜合等多種方法，對收集的資料進(jìn)行加工。第三種是理論分析與實證分析相結(jié)合。本文在理論分析的基礎(chǔ)上結(jié)合實際jy項目，對工程進(jìn)度管理進(jìn)行研究，做到理論分析與實證分析相結(jié)合。根據(jù)相關(guān)的理論知識及案例調(diào)查數(shù)據(jù)，分析、總結(jié)項目案例的進(jìn)度控制現(xiàn)狀及改進(jìn)措施，通過這三種研究方法，對本課題順利進(jìn)行研究提供了重大的幫助。1.5.2 研究思路本文在對國內(nèi)外項目進(jìn)度管理研究狀況和在企業(yè)當(dāng)前施工項目進(jìn)度管理現(xiàn)狀和問題進(jìn)行簡要

36、分析的基礎(chǔ)上，針對目前施工項目進(jìn)度控制存在的問題，結(jié)合貴州盤江集團(tuán)jy項目進(jìn)度管理的實際，從項目進(jìn)度管理控制程序、項目策劃的實施、主動參與設(shè)計、與相關(guān)方的溝通協(xié)調(diào)管理等方面進(jìn)行論述，并將項目在工期履約過程中采取的措施做以論述，結(jié)合工程實踐，分析進(jìn)度控制的方法及其效果，形成具有指導(dǎo)意義的控制理論，能夠為邊設(shè)計邊施工項目的進(jìn)度控制提供一定指導(dǎo)。另外，本文還論述項目進(jìn)度管理與其他項目目標(biāo)的關(guān)系，特別是成本目標(biāo)，為此類項目管理提供一些參考，真正將項目管理作為一個全方位、全過程的過程，使施工項目各項目標(biāo)都能夠順利達(dá)成，達(dá)到工期最優(yōu)，成本最合理，效益最大化。因此，對建設(shè)工程的施工進(jìn)度控制的探索和研究,無論

37、對建設(shè)單位還是對施工單位而言，都具有十分重要的意義。 理論研究國內(nèi)外研究現(xiàn)狀分析 結(jié) 論相關(guān)理論基礎(chǔ) 貴州盤江集團(tuán)jy項目進(jìn)度計劃編制分析 房地產(chǎn)開發(fā)項目進(jìn)度計劃的實施與控制 圖1-1 本文研究思路1.6 創(chuàng)新點首先，根據(jù)目前的房地產(chǎn)發(fā)展趨勢，提出房地產(chǎn)項目進(jìn)度分級控制的思路，根據(jù)不同計劃編制方法的優(yōu)缺點，指出了不同級別進(jìn)度計劃的編制方法。其次，為降低進(jìn)度管理中人的影響因素，提出了進(jìn)度管理與績效考核有效結(jié)合的設(shè)想。再次，為保證項目進(jìn)度得到有效控制構(gòu)建了房地產(chǎn)企業(yè)項目進(jìn)度管理的保證體系。最后，結(jié)合項目動態(tài)變化的特點，構(gòu)建了項目進(jìn)度管理持續(xù)改進(jìn)體系。 1.7 本章小結(jié) 本章主要通過介紹本課題研究的

38、基本的背景情況，以及課題研究的意義和必要性，并對工程項目進(jìn)度管理有關(guān)與國內(nèi)外研究現(xiàn)狀進(jìn)行闡述說明，對全面了解工程進(jìn)度施工的有關(guān)知識具有重大的意義與幫助，接著說明了本課題的主要方法與研究思路。為整篇論文定下了基本格局。 第二章 項目進(jìn)度基本理論與計劃控制 2.1 項目進(jìn)度管理概述項目進(jìn)度管理（project schedule management），在 pmbok 中稱為項目時間管理，也有相關(guān)著作中稱為項目的工期管理，是項目管理的一個重要方面，它與項目范圍管理、成本管理和質(zhì)量管理等方面既有對立的一面，又有統(tǒng)一的一面。我們進(jìn)行進(jìn)度管理研究的目標(biāo)就是找到一個合理的合力確保能夠準(zhǔn)時合理安排資源供應(yīng)，節(jié)

39、約工程成本，如期高質(zhì)量的完成項目目標(biāo) 姜敏工程進(jìn)度管理系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)d長春：吉林大學(xué)，2006。項目進(jìn)度管理是項目管理的重要組成部分，它和項目成本管理、項目質(zhì)量管理和項目范圍管理并稱為項目四大管理。2.2 房地產(chǎn)企業(yè)項目進(jìn)度管理任務(wù)房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理，按照項目管理主體的分類屬于業(yè)主方的項目管理。根據(jù)不同主體在進(jìn)度管理中的分工不同，房地產(chǎn)企業(yè)在項目進(jìn)度管理中的任務(wù)是控制整個項目的實施進(jìn)度，它包括項目的各個階段、各個組成部分、所以工作、各參與方。但這不不意味著業(yè)主方要承擔(dān)所有的進(jìn)度計劃的編制和進(jìn)度計劃的調(diào)整工作，更多的是對不同參與方進(jìn)度的控制。業(yè)主方、施工方、設(shè)計方、監(jiān)理方、材料供應(yīng)商、在進(jìn)度

40、管理中各自承擔(dān)著不同的職責(zé)，他們的進(jìn)度管理受業(yè)主方的進(jìn)度要求制約與調(diào)控，是業(yè)主方進(jìn)度管理系統(tǒng)的組成部分。一個房地產(chǎn)投資項目可以劃分為：投資決策、投資實施和經(jīng)營使用三個階段。根據(jù)目前我國房地產(chǎn)企業(yè)全國布局呈現(xiàn)出總公司分公司項目管理部（項目開發(fā)公司）的特點，一般所有項目的投資決策由總部統(tǒng)一完成，而且從開始進(jìn)行投資決策到項目實施的周期較長。其管理的內(nèi)容更多涉及企業(yè)戰(zhàn)略以及企業(yè)的受益問題。為了突出本文研究進(jìn)度管理的重點，方便說明項目的進(jìn)度管理問題，本文的研究建立在項目完成了項目的投資決策以及相關(guān)的征地工作，從項目的投資實施階段開始研究。2.3 項目進(jìn)度計劃項目的進(jìn)度計劃值得是按照合同和實際要求，以擬建

41、項目的交付使用時間或者竣工投產(chǎn)時間為目標(biāo)，根據(jù)合理的順序來安排施工日程。其實質(zhì)是將各個活動時間估算值反映到羅技關(guān)系圖上面，進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，讓整個項目能夠在預(yù)算允許范圍和工期內(nèi)得到最好的安排。項目進(jìn)度計劃的制定，其目的是為了能夠合理地對項目的結(jié)束時間和開始時間進(jìn)行控制，有嚴(yán)格的時間期限要求。制定有效的項目進(jìn)度管理一般來說有七個必要步驟，具體如下：項目信息的搜集、wbs 分解、定義活動、編制網(wǎng)絡(luò)圖、活動時間估算與資源估算、制定項目初步進(jìn)度計劃、進(jìn)度計劃的優(yōu)化與計劃基線的最終確定，如圖2-1所示：圖2-1 項目進(jìn)度計劃的一般過程作業(yè)分解結(jié)構(gòu)（work breakdownstructure，wbs）指的

42、是將項目可交付成果作為導(dǎo)向，采用層級式的方式對項目任務(wù)進(jìn)行分組，從而在計劃階段幫助人們界定項目范圍、支持工序定義、揭示項目細(xì)節(jié)的有效工具，同時也為人們提供進(jìn)度計劃和計劃框架、進(jìn)行項目溝通和預(yù)算的工具。定義項目活動是最重要的步驟之一，是在工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，利用活動分解技術(shù)將工作分解結(jié)構(gòu)中最底層的工作分解為更小、更容易控制的具體活動，并形成文檔的過程 朱宏亮項目進(jìn)度管理m北京：清華大學(xué)出版社，2002。確定和識別各個活動之間的依賴關(guān)系或者邏輯關(guān)系，并且形成相關(guān)的文檔；在活動清單、任務(wù)描述的基礎(chǔ)之上，發(fā)現(xiàn)各個項目活動間的關(guān)系以及特殊領(lǐng)域之間的工作關(guān)系、依賴關(guān)系。利用箭線活動法、節(jié)點活動法等方法，

43、形成項目網(wǎng)絡(luò)圖。對每項活動所需要的資源以及時間進(jìn)行估算。估算項目的活動時間也被稱作為估算項目活動工期，指的是利用可用資源狀況、項目范圍列出工程活動所需的工期或者時間。在分析資源需求、活動持續(xù)時間、活動邏輯關(guān)系的基礎(chǔ)之上，制定出項目的進(jìn)度計劃。制定初步計劃后應(yīng)該與項目的總體目標(biāo)進(jìn)行比較，在綜合考慮各種風(fēng)險因素的基礎(chǔ)上，對初步計劃進(jìn)行優(yōu)化，并確定最終的基準(zhǔn)計劃。2.3 項目進(jìn)度控制項目進(jìn)度控制，是指在項目實施過程中，對實施進(jìn)展情況進(jìn)行的分析、檢查、調(diào)整、對比，從而確保實現(xiàn)項目進(jìn)度總目標(biāo)的活動。假若在實際的施工過程中進(jìn)度已經(jīng)偏離了計劃，則應(yīng)該對產(chǎn)生偏差的原因和對后續(xù)的進(jìn)度計劃產(chǎn)生的可能影響進(jìn)行分析，

44、以期找出解決方法，避免項目總的進(jìn)度計劃產(chǎn)生影響，提出相應(yīng)的解決措施，并且根據(jù)這些措施和方法修改原來的進(jìn)度計劃，讓其更加地符合實際情況，從而實現(xiàn)元進(jìn)度的計劃總目標(biāo)。隨后再進(jìn)行分析、檢查、調(diào)整、對比，直到項目完成。以確保整個項目的總目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。在沒有增加項目成本、沒有對項目的質(zhì)量造成影響的前提下，提前完成項目。2.4 進(jìn)度管理方法在建筑工程項目中運用的進(jìn)度管理方法主要有前鋒線法、橫道圖法、列表法網(wǎng)絡(luò)圖法、關(guān)鍵鏈法、掙值法等。（1） 上世紀(jì) 30 年代自亨利·甘特（henry gantt）首創(chuàng)橫道圖法以來，至今仍然被廣泛地應(yīng)用，橫道圖法目前在施工中應(yīng)用最廣，其橫向線條為時間坐標(biāo)，用來表達(dá)

45、各個工作的流水作業(yè)的情況、先后順序、持續(xù)時間、起止時間以及總工期，計算出各種資源在圖上進(jìn)行疊加。這樣的計劃形式很容易鑒別，直觀易懂，表達(dá)簡明 戚安邦現(xiàn)代項目管理m北京：對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2001。橫道圖不僅可以用于表達(dá)項目的進(jìn)度計劃，還可以利用橫道圖法可進(jìn)行項目進(jìn)度的比較分析，如圖2-1所示。、 表2-1 某工程計劃與實際進(jìn)度橫道圖單位：萬元分項工程進(jìn)度計劃（周）123456a88658656667b99911991099898表2-1中： 表示擬完工程計劃投資； 表示已完工程計劃投資； 表示已完工程實際投資。（2）網(wǎng)絡(luò)圖法又稱網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，它是現(xiàn)代化科學(xué)管理的重要組成部分。它用系統(tǒng)的觀

46、點看待項目，這個系統(tǒng)由若干項工作組成，工作和工作之間存在著相互制約、相互依存的關(guān)系。在網(wǎng)絡(luò)圖中，一項工程是由若干個表示工序的箭桿和節(jié)點(圓圈)所組成的網(wǎng)絡(luò)圖形，其中某個工序可以某箭桿代表，也可以某箭桿前后兩個節(jié)點的號碼來代表。如圖2-2所示，b工序也可稱為工序，e工序也可稱為工序。 通過網(wǎng)絡(luò)計劃圖可以工作間的相互關(guān)系加以表示，并在此基礎(chǔ)上找出項目的關(guān)鍵工作和關(guān)鍵路徑，并以此為基礎(chǔ)對資源進(jìn)行合理的安排，達(dá)到以最短的時間和最少的資源消耗來實現(xiàn)整個系統(tǒng)的預(yù)期目標(biāo)，以取得良好的經(jīng)濟(jì)效益圖2-2 網(wǎng)絡(luò)圖 (3) 前鋒線比較法以計劃的檢查時間作為坐標(biāo)點出發(fā)，采用點化線的方式依次將各項工作的實際進(jìn)度點連接起

47、來，這樣便形成了前鋒線。根據(jù)施工項目的實際進(jìn)度前鋒線來判定計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度偏差的方法。（4）關(guān)鍵鏈技術(shù)相比較于其他的管理方法，是在進(jìn)度管理的過程考慮人的行為因素，將聚集理論、約束理論等引進(jìn)到計劃的制定中去，通過控制關(guān)鍵鏈、設(shè)置工期裕量、避免資源并行分配、采用最晚的計劃等措施對傳統(tǒng)項目管理過程中存在的各種問題加以解決，例如對項目工期的估算過高而導(dǎo)致項目很少能夠提前完成、不能夠好好利用項目工序提前完成的時機(jī)、資源與路徑合并并行分配而導(dǎo)致的項目延期等等。2.5 項目進(jìn)度控制原理2.5.1 動態(tài)控制原理項目施工進(jìn)度的控制是一個動態(tài)控制的過程，同時也是一個循環(huán)進(jìn)行的過程。對項目的進(jìn)度控制開始于項目施工

48、，在實際的施工過程高中進(jìn)度形成了運動軌跡，這就是說計劃執(zhí)行進(jìn)入到了一個動態(tài)的過程。而實際進(jìn)度在按照計劃進(jìn)度執(zhí)行的過程中兩者相吻合；當(dāng)計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度不相符合的時候，便出現(xiàn)了落后或者超前的偏差。對偏差的原因進(jìn)行分析，進(jìn)而采取相應(yīng)的解決措施，對原來的計劃進(jìn)行調(diào)整，讓兩者在新的起點重合，進(jìn)行施工活動，發(fā)揮出組織管理作用，讓實際工作按照計劃來進(jìn)行。但是在后續(xù)的施工過程中往往還會出新的干擾因素，在這些因素的干擾下會產(chǎn)生新的偏差。施工進(jìn)度的計劃控制就采取這樣的動態(tài)循環(huán)的方式加以控制。2.5.2系統(tǒng)原理（一） 施工項目計劃系統(tǒng)2.5.2 系統(tǒng)原理（一）施工項目計劃系為了確保項目施工過程中能夠控制實際的進(jìn)度

49、，就必須要編制項目施工的進(jìn)度計劃。這包括月 (旬)作業(yè)計劃、季度作業(yè)計劃、分項分部工程進(jìn)度計劃、單位工程的進(jìn)度計劃、項目的總進(jìn)度計劃，這些構(gòu)成改了項目進(jìn)度的計劃系統(tǒng)。計劃編制的對象從大到小，計劃內(nèi)容由粗到細(xì)。在編制時由總體到局部進(jìn)行計劃，逐層將控制目標(biāo)加以分解，從而確保計劃控制的目標(biāo)能夠得到落實。計劃在執(zhí)行的時候，從月計劃開始實施，然后逐級按照目標(biāo)進(jìn)行控制，達(dá)到對整個項目進(jìn)度控制的目的。（二）施工項目進(jìn)度實施組織系統(tǒng)項目施工的各個專業(yè)隊伍都是按照施工進(jìn)度計劃來完成各個任務(wù)。項目經(jīng)歷以及相關(guān)的材料、設(shè)備、勞動調(diào)配以及采購運輸?shù)嚷毮懿块T按照施工進(jìn)度所規(guī)定的要求進(jìn)行管理、完成和落實各自的任務(wù)。施工組

50、織的各級責(zé)任人，從項目經(jīng)歷、各個施工隊長 、各班組長到全體成員構(gòu)成了項目得以實施的完整系統(tǒng)。（三）施工項目進(jìn)度控制組織系統(tǒng)為了確保項目的進(jìn)度得以實施還需要項目進(jìn)度的控制檢查系統(tǒng)。從公司的盡力到項目經(jīng)歷到作業(yè)班組都需要設(shè)置專門的人員或者只能部門來負(fù)責(zé)匯報和檢查，統(tǒng)計和整理實際施工過程中的進(jìn)度資料，并且將其與計劃進(jìn)度進(jìn)行分析、比較，做出及時的調(diào)整。由不同層次的人員負(fù)責(zé)不同施工進(jìn)度的控制職責(zé)，采取分工協(xié)作的方法，形成施工項目控制的組織系統(tǒng)。但是實際操作過程中有些領(lǐng)導(dǎo)是計劃的實施者同時又是計劃的控制者。2.5.3信息反饋原理項目進(jìn)度控制最主要的一個環(huán)節(jié)就是信息反饋，在實際的施工過程中，將信息反饋到基層

51、的項目進(jìn)度控制人員手中，在其職責(zé)范圍內(nèi)進(jìn)行加工，再將信息逐層反饋到主控制室，又主控制室統(tǒng)計和整理各方面的信息，通過分析和比較做出決策，對計劃進(jìn)行調(diào)整，讓其符合預(yù)期的工期目標(biāo)。假若沒有進(jìn)行信息反饋，那么將沒有辦法進(jìn)行計劃的控制，所以說項目施工進(jìn)度控制其實就是信息反饋的過程。2.5.4彈性原理影響項目施工進(jìn)度的因素有很多，其中有一些已經(jīng)被人們所掌握，根據(jù)統(tǒng)計經(jīng)驗來估算出現(xiàn)的可能性以及影響的程度，并且在進(jìn)度目標(biāo)確定的時候，分析實現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)的風(fēng)險。當(dāng)進(jìn)度控制計劃的編制者具有了這些實踐經(jīng)驗以及知識以后，在對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行編制時便留有余地，也就是讓施工進(jìn)度計劃具有了彈性。在控制項目施工進(jìn)度時，就可以對這

52、些彈性加以利用，縮減相關(guān)的工作時間，從而在檢查前拖延工期，縮短剩余計劃工期，這樣還可以達(dá)到預(yù)期的計劃目標(biāo)。這些都是在項目施工實際控制過程中對彈性原理的利用。2.5.5封閉循環(huán)原理項目是施工進(jìn)度控制的全過程包括計劃、實施、檢查、分析比較、調(diào)整措施、再計劃。項目的施工進(jìn)度計劃從編制到開始，在實施過程中進(jìn)行跟蹤檢查，搜集實際過程中的進(jìn)度信息，分析和比較實際進(jìn)度和施工計劃進(jìn)度間的偏差，發(fā)現(xiàn)存在的問題和解決方法，提出調(diào)整措施，再對原來的進(jìn)度計劃加以修改，從而形成一個循環(huán)的封閉系統(tǒng)。2.5.6網(wǎng)絡(luò)計劃原理在項目施工的實際進(jìn)度控制中利用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理來對進(jìn)度計劃進(jìn)行編制，按照搜集的實際進(jìn)度信息，分析和比

53、較進(jìn)度計劃，隨后利用網(wǎng)絡(luò)計劃中的工期優(yōu)化，按照成本優(yōu)化、資源優(yōu)化的理論調(diào)整計劃。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理是施工進(jìn)度控制分析計算和計劃管理的基礎(chǔ)。他是隨著現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)和科學(xué)技術(shù)發(fā)生而產(chǎn)生的。與上個世紀(jì)五十年代于美國出現(xiàn)，現(xiàn)在已經(jīng)廣泛被發(fā)達(dá)國家所使用，成為了身心的應(yīng)用于現(xiàn)代生產(chǎn)管理的方法，可以利用計算機(jī)急性計算優(yōu)化、繪圖、控制和分析 王端良，建設(shè)項目進(jìn)度控制m 北京：中國水利水電出版社，1998。經(jīng)過分析、研究，本人認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)其最大特點是能夠管理所需要的各種信息，能夠用于工程管理，因此網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)不僅僅是一種編制計劃，同時還是工程管理辦法。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)能夠幫助管理人員組織生產(chǎn)，讓他們心中有數(shù)，明確

54、重點在哪里，怎樣縮短工期，在哪里挖掘潛力，如何降低成本。在工程管理中提高應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的水平，必能進(jìn)一步提高工程管理的水平。 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的分類：（1）按應(yīng)用范圍分 局部網(wǎng)絡(luò)計劃 單位工程網(wǎng)絡(luò)計劃 總網(wǎng)絡(luò)計劃（2）按復(fù)雜程度分?？煞譃楹唵喂こ淌┕ぞW(wǎng)絡(luò)計劃和復(fù)雜工程施工網(wǎng)絡(luò)計劃。（3）按詳略程度分。即詳圖和簡圖。（4）按最終目標(biāo)的多少分。分為單目標(biāo)和多目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃。（5）按時間表示方法分。無時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃和時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的編制程序。為了顯而易見，用圖2-3所示。調(diào)查研究設(shè)計施工方案劃分施工過程確定邏輯關(guān)系編制網(wǎng)絡(luò)圖確定工作時間計算時間參數(shù)找出關(guān)鍵路線工期是否滿足要求資源是否滿足要求繪

55、制可行性網(wǎng)絡(luò)計劃圖2-3 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的編制程序框圖其中確定工作之間的邏輯關(guān)系是指網(wǎng)絡(luò)計劃中各工作間客觀上存在的一種先后順序關(guān)系，包括工藝邏輯關(guān)系和組織邏輯關(guān)系兩種。工作間的邏輯關(guān)系是否表示的正確，是網(wǎng)絡(luò)圖能否反映工程實際情況的關(guān)鍵。要畫好一個正確邏輯關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)圖，必須解決每項工作下面的3個問題。1.該工作必須在哪些工作之前進(jìn)行？2.該工作必須在哪些工作之后進(jìn)行？3.該工作可以與哪些工作平行進(jìn)行？本人認(rèn)為解決了這三個問題，再按正常情況確定出各項工作的持續(xù)時間，那么無論是雙代號網(wǎng)絡(luò)圖還是單代號網(wǎng)絡(luò)圖，都能輕而易舉地畫出了。雙代號網(wǎng)絡(luò)圖是箭線表示工作，箭頭表示其工作的流向，節(jié)點表示工作之間的關(guān)系。只能有一個起點，一個終點，并且兩節(jié)點之間只能有一條線。在計算雙代號網(wǎng)絡(luò)工作時間參數(shù)時，可以計算節(jié)點時間，也可以直接計算工作時間。本人認(rèn)為直接計算出工作時間比較簡便實用，即計算各工作的最早開始（es）、最早結(jié)束（ef）、最晚開始（ls）、最晚結(jié)束（lf），有了這四個基本時間參數(shù)，接著就能計算出自由時差（ff）和總時差（tf）。在實際的過程中很容易將自由時差