B銀行績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案

1、建立符合市場競爭力的薪酬體系建立符合市場競爭力的薪酬體系提升銀行核心競爭力咨詢項目提升銀行核心競爭力咨詢項目績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案（初稿）績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案（初稿）2007年年12月月copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved2項目進展說明項目進展說明3周周3周周1周周5周周2周周u實施現(xiàn)場指導(dǎo)u電話熱線技術(shù)支持和答疑解惑u針對中層的培訓(xùn)和宣講u根據(jù)需要進行免費修訂設(shè)計方案搭建符合b銀行運作、簡明高效、易于操作的員工職業(yè)發(fā)展體系；逐步建立起具激勵和牽引作用的員工雙軌道職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展道路；績效體系設(shè)計框架b銀行

2、指標(biāo)體系績效管理文檔12u梳理現(xiàn)有組織機構(gòu)、職位設(shè)置與職責(zé)分工u選取基準(zhǔn)典型職位，培訓(xùn)輔導(dǎo)相關(guān)單位主管完成所屬單位組織圖與職位說明書u項目準(zhǔn)備u項目啟動會議u項目訪談3u根據(jù)華信惠悅?cè)蚵毜仍u估系統(tǒng)(ggs)，對基準(zhǔn)典型職位進行評估，制定總行、支行以職責(zé)為基礎(chǔ)的職等架構(gòu)u確定總行、支行的職位序列u確定分支機構(gòu)職位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)及編制標(biāo)準(zhǔn)u制定與運營戰(zhàn)略緊密聯(lián)結(jié)的整體獎酬策略u分析各基準(zhǔn)職位的市場競爭力u設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)u變動獎金與激勵方案設(shè)計u制定與運營戰(zhàn)略緊密聯(lián)結(jié)的績效管理體系copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved3b銀行績效管理體系

3、診斷發(fā)現(xiàn)銀行績效管理體系診斷發(fā)現(xiàn)b銀行績效管理現(xiàn)狀銀行績效管理現(xiàn)狀建議改進方向建議改進方向績效管理流程不健全，計劃、溝通環(huán)節(jié)有待進一步提高績效結(jié)果運用單一，績效效果不突出績效指標(biāo)體系不盡完善，考核周期與業(yè)務(wù)特征不盡匹配績效考核流于形式，個人考核與團隊考核沒有充分結(jié)合增強人力資源管理各模塊的協(xié)同效應(yīng)，突出績效結(jié)果與薪酬、人員能力發(fā)展等其他人力資源管理領(lǐng)域的運用健全并完善績效管理流程，強化績效管理過程中的溝通環(huán)節(jié)完善指標(biāo)體系，建立績效指標(biāo)與銀行發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度和支持性根據(jù)崗位性質(zhì)和指標(biāo)特點適當(dāng)確定績效考核周期將個人考核與團隊考核相結(jié)合，充分體現(xiàn)個人績效與團隊績效的關(guān)聯(lián)copyright watso

4、n wyatt worldwide. all rights reserved4b銀行績效管理體系設(shè)計核心要點銀行績效管理體系設(shè)計核心要點強化個人績效強化個人績效兼顧團隊績效兼顧團隊績效戰(zhàn)略出發(fā)戰(zhàn)略出發(fā)通過指標(biāo)分解通過指標(biāo)分解牽引員工行為牽引員工行為根據(jù)b銀行的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計公司層指標(biāo)并依據(jù)關(guān)鍵成功因素逐層分解出部門層面和崗位層面的績效指標(biāo)庫，從而確保戰(zhàn)略的牽引作用。通過同時與個人績效與團隊績效掛鉤的方式來增加組織團隊的合作性。根據(jù)對b銀行前期績效體系的診斷發(fā)現(xiàn)，本次績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案的兩大核心要點是績效指標(biāo)體系的戰(zhàn)略連接度及完善性，以及個人績效與團隊績效在績效考核中的兼顧個人績效綜合得分個

5、人績效考核得分個人績效權(quán)重=團隊績效考核得分團隊績效權(quán)重+copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved5績效考核內(nèi)容績效考核內(nèi)容績效考核對象績效考核方式績效考核指標(biāo)及權(quán)重績效管理要素績效管理要素績效考核周期績效考核主體績效考核評分方式績效考核結(jié)果運用績效考核結(jié)果運用薪酬回報員工發(fā)展績效管理工具與流程績效管理工具與流程績效考核組織與相關(guān)責(zé)任人績效管理各環(huán)節(jié)流程績效管理工具與表單績效管理績效管理設(shè)計框架設(shè)計框架績效管理體系設(shè)計框架績效管理體系設(shè)計框架copyright watson wyatt worldwide. all rights

6、 reserved6績效管理的考核對象績效管理的考核對象崗位層級崗位層級業(yè)務(wù)經(jīng)營業(yè)務(wù)經(jīng)營業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理支持保障支持保障操作層操作層坐席員崗綜合柜員崗貼現(xiàn)業(yè)務(wù)操作崗系統(tǒng)管理崗 支付結(jié)算管理與反洗錢控制崗出納崗行政管理崗核心專業(yè)核心專業(yè)層層業(yè)務(wù)拓展崗 營業(yè)部副經(jīng)理同業(yè)資金業(yè)務(wù)崗?fù)鈪R資金交易崗業(yè)務(wù)管理崗客服中心負(fù)責(zé)人法律事務(wù)崗合規(guī)管理黨群事務(wù)崗稽核崗中管層中管層部門正副總及總助支行行長、副行長、行長助理部門正副總及總助部門正副總及總助高管層高管層高管高管高管 本優(yōu)化方案涉及的考核對象為除高管層以外的其他所有崗位 通過崗位矩陣將崗位分到各種類別中，以體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務(wù)特征、工作產(chǎn)出、工作重點 崗位矩

7、陣中各崗位對應(yīng)的指標(biāo)、權(quán)重、薪酬固變比等都將有所不同績效考核對象主要包括各部門、支行負(fù)責(zé)人和員工，高管層的績效考核見高管激勵報告copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved7績效考評方式績效考評方式在績效考核中，采用了團隊績效和個人績效相結(jié)合的方法，希望以此為導(dǎo)向激勵員工更多的關(guān)注團隊績效，以達到促進全行綜合發(fā)展的目的個人績效考核得分個人績效考核得分由崗位任職者的績效達成情況決定，該分?jǐn)?shù)項考慮了由員工個人努力帶來的績效結(jié)果團隊績效考核得分績效權(quán)重團隊績效考核得分由被考核崗位所在的團隊績效完成情況決定，該分?jǐn)?shù)項考慮了由于團隊共同努力而

8、帶來的績效結(jié)果權(quán)重的設(shè)置決定了個人績效結(jié)果與團隊績效結(jié)果的達成對于崗位任職者最終績效得分的影響比例個人績效個人績效綜合得分綜合得分個人績效個人績效考核得分考核得分個人績個人績效權(quán)重效權(quán)重=團隊績效團隊績效考核得分考核得分團隊績團隊績效權(quán)重效權(quán)重+其中：copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved8權(quán)重設(shè)計要點權(quán)重設(shè)計要點 各崗位指標(biāo)權(quán)重總和為各崗位指標(biāo)權(quán)重總和為100% 隨著崗位層級的遞增，其績效考評與團隊掛鉤的比例逐漸上升隨著崗位層級的遞增，其績效考評與團隊掛鉤的比例逐漸上升 高管層的績效考核會和銀行層的績效掛鉤比例較大高管層的績

9、效考核會和銀行層的績效掛鉤比例較大 較低層及的員工主要對自己崗位的績效目標(biāo)做出貢獻，其對部門層面的影響程度有限較低層及的員工主要對自己崗位的績效目標(biāo)做出貢獻，其對部門層面的影響程度有限團隊績效與個人績效的權(quán)重設(shè)置團隊績效與個人績效的權(quán)重設(shè)置不同層面的崗位對個人和團隊績效的影響程度是不同的，因此相應(yīng)的個人績效與團隊績效在績效考核中的權(quán)重也是不同的層級層級團隊績效團隊績效 ：個人績效：個人績效操作層操作層30% ：70%核心專業(yè)層核心專業(yè)層30% ：70%中管層中管層40% ：60%高管層高管層60% ：40%copyright watson wyatt worldwide. all rights

10、 reserved9b銀行的績效指標(biāo)體系銀行的績效指標(biāo)體系部門總經(jīng)理個人銀行部公司銀行部國際業(yè)務(wù)部計劃財務(wù)部部門及支行部門及支行績效指標(biāo)績效指標(biāo)崗位績效指標(biāo)崗位績效指標(biāo)公司績效公司績效指標(biāo)指標(biāo)公司使命與公司使命與戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)團團隊隊指指標(biāo)標(biāo)個個人人指指標(biāo)標(biāo)在部門層面的績效指標(biāo)基礎(chǔ)之上增加人員管理類指標(biāo)即為部門負(fù)責(zé)人的個人績效考核指標(biāo)copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved10b銀行個人指標(biāo)與團隊指標(biāo)銀行個人指標(biāo)與團隊指標(biāo)個人指標(biāo)個人指標(biāo)團隊指標(biāo)團隊指標(biāo)部門負(fù)責(zé)人本部門的績效考核指標(biāo)人員管理類考核指標(biāo)團隊管理指標(biāo)旨在強化部門負(fù)

11、責(zé)人的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)管理能力，例如：下屬業(yè)績達成率、員工滿意度、關(guān)鍵員工離職率、干部滿意度等每年確定的全行考核指標(biāo)部門員工由部門指標(biāo)承接到相應(yīng)崗位的業(yè)績指標(biāo)由部門長根據(jù)崗位性質(zhì)與職責(zé)補充的工作目標(biāo)所在部門的績效考核指標(biāo)由于部門負(fù)責(zé)人和部門中的員工其工作的影響范圍、承擔(dān)的責(zé)任不同，其“團隊指標(biāo)”與“個人指標(biāo)”的層面也會不同 copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved11關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpikpi） 來源于公司戰(zhàn)略和部門/崗位核心職能； 具有常規(guī)性、例行性、可量化分解等特征 針對長期性、過程性、輔助性，且難以量化的主要工

12、作； 定性評價居多完整的完整的績效指標(biāo)績效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定（工作目標(biāo)設(shè)定（gs） 構(gòu)建績效指標(biāo)庫時，績效指標(biāo)可分為關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi）與工作目標(biāo)設(shè)定（gs）兩種類型 kpi指標(biāo)用于衡量基于全行戰(zhàn)略目標(biāo)和所在部門/崗位核心職能的要求、具有常規(guī)性、例行性、可量化分解等特征的工作成果，工作目標(biāo)用于衡量重要但難以量化考核的工作 同時將階段性工作目標(biāo)達成作為當(dāng)期考核指標(biāo)的補充項，該類指標(biāo)來源于領(lǐng)導(dǎo)交派任務(wù)、臨時性項目、階段性工作改進計劃，用于衡量部門/崗位承擔(dān)的偶發(fā)性、臨時性、階段性的工作成果績效指標(biāo)的構(gòu)成績效指標(biāo)的構(gòu)成儲蓄目標(biāo)完成率利潤率人均貸款量例如：信息數(shù)據(jù)收集分析質(zhì)量培訓(xùn)課程效果財務(wù)報表質(zhì)量例

13、如：copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved12績效考核指標(biāo)設(shè)定原則績效考核指標(biāo)設(shè)定原則無論設(shè)定kpi指標(biāo)還是工作目標(biāo)都應(yīng)遵循重要性、具體性、可衡量性、挑戰(zhàn)性、可實現(xiàn)性和時效性(smart)等原則重要性原則重要性原則要選擇對公司戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素起重要作用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是指標(biāo)越多越好。時效性原則時效性原則明確指標(biāo)完成的時間，并確保在需要的時候能夠得到所需的數(shù)據(jù)。挑戰(zhàn)性原則挑戰(zhàn)性原則具有一定挑戰(zhàn)性，需要付出工作努力和發(fā)展自身能力才能實現(xiàn)?？蓪崿F(xiàn)原則可實現(xiàn)原則指標(biāo)必須在考核對象的責(zé)任和權(quán)力范圍之內(nèi)，是可以通過努力后實現(xiàn)的?？?/p>

14、衡量原則可衡量原則可定期準(zhǔn)確完整地收集所需數(shù)據(jù)。kpi指標(biāo)可量化計算，工作目標(biāo)可以用雙方都能理解的標(biāo)準(zhǔn)（階段效果、時間節(jié)點等）。具體性原則具體性原則體現(xiàn)績效目標(biāo)之間的因果關(guān)系，依據(jù)關(guān)鍵成功因素明確具體衡量標(biāo)準(zhǔn)。kpikpi指標(biāo)與工作目標(biāo)指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定原則設(shè)定原則“s”“m”“a”“r”“t” 部門績效指標(biāo)需要側(cè)重圍繞著b銀行的業(yè)務(wù)特點和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，當(dāng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)生變化時，必須重新審視一系列的部門績效指標(biāo)； 指標(biāo)是相互聯(lián)系的，而不是關(guān)注于數(shù)量。部門績效指標(biāo)不能過多，否則難以突出工作重點，應(yīng)關(guān)注于有能力做到又必須做到的。copyright watson wyatt worldwide. all r

15、ights reserved13b銀行關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計借鑒平衡記分卡的理念和思路，銀行關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計借鑒平衡記分卡的理念和思路，保證與全行戰(zhàn)略的連結(jié)度保證與全行戰(zhàn)略的連結(jié)度平衡計分卡用于系統(tǒng)闡釋全行戰(zhàn)略，并將全行近期經(jīng)營目標(biāo)和遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)變成一系列可衡量的績效指標(biāo)，使得績效管理成為貫徹全行戰(zhàn)略的有效工具戰(zhàn)略性：戰(zhàn)略性：平衡計分卡將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，近期經(jīng)營目標(biāo)和遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)變成一系列可衡量的業(yè)績指標(biāo)，使績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來，較為明確地向員工傳達公司的工作重點和業(yè)務(wù)發(fā)展關(guān)注點邏輯性：邏輯性：平衡計分卡由財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)發(fā)展四個維度構(gòu)成，四個維度間具有因果關(guān)系，即學(xué)習(xí)發(fā)

16、展為銀行發(fā)展的動力基礎(chǔ)，支撐銀行改善關(guān)鍵內(nèi)部運營流程，進而確?？蛻粜枨蟮玫綕M足，最終實現(xiàn)銀行的財務(wù)目標(biāo)綜合性：綜合性：平衡計分卡的四個維度可以綜合衡量銀行各方面業(yè)績，促使銀行實現(xiàn)短期經(jīng)營業(yè)業(yè)績與長期效益之間的平衡，內(nèi)部客戶和外部客戶之間的平衡，財務(wù)結(jié)果與非財務(wù)結(jié)果之間的平衡平衡計分卡的理念平衡計分卡的理念內(nèi)部營運維度 管理流程改善 業(yè)務(wù)流程改善客戶維度 客戶滿意度 品牌忠誠度市場滲透率財務(wù)維度凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率滯后指標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向前置指標(biāo)動因?qū)? + )( + )( + )( + )正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )學(xué)習(xí)與成長維度員工生產(chǎn)力員工滿

17、意度信息系統(tǒng)完善( + )( + )( + )( + )copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved14說明說明財務(wù)維度財務(wù)維度客戶維度客戶維度內(nèi)部運營維度內(nèi)部運營維度學(xué)習(xí)發(fā)展維度學(xué)習(xí)發(fā)展維度財務(wù)維度可顯示出銀行的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤、規(guī)模、成本控制等)的改善作出貢獻中間業(yè)務(wù)收入增長率、成本控制、存貸業(yè)務(wù)利潤慮市場份額、客戶保有率、新客戶獲得率、顧客滿意度、細(xì)分客戶利潤率明確銀行發(fā)展所必須擅長的關(guān)鍵內(nèi)部流程，重視的是對客戶滿意度和銀行財務(wù)目標(biāo)營銷最大的內(nèi)部流程，包括創(chuàng)新流程、經(jīng)營流程、售后服務(wù)流程等新產(chǎn)品

18、平均上市時間、交叉銷售率、新產(chǎn)品收入貢獻占比、數(shù)據(jù)差錯慮學(xué)習(xí)與發(fā)展維度指主要指人員素質(zhì)、信息系統(tǒng)和組織文化建設(shè)三個方面。學(xué)習(xí)發(fā)展維度為其他維度的目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使銀行持續(xù)獲得卓越成果的源泉員工滿意度、關(guān)鍵崗位流失率、信息數(shù)據(jù)統(tǒng)計的及時/準(zhǔn)確性、員工平均接受培訓(xùn)時間衡量銀行將要競爭和獲取的目標(biāo)客戶和市場，可以通過時間、質(zhì)量、性能、服務(wù)、成本等方面考核指標(biāo)示例指標(biāo)示例平衡計分卡的財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)發(fā)展四個維度的定義和指標(biāo)說明如下：b銀行關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計借鑒平衡記分卡的理念和思路，銀行關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計借鑒平衡記分卡的理念和思路，保證與全行戰(zhàn)略的連結(jié)度保證與全行戰(zhàn)略的連結(jié)度

19、示 例copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved15股東收益最大化財務(wù)維度財務(wù)維度客戶維度客戶維度內(nèi)部運營維度內(nèi)部運營維度學(xué)習(xí)發(fā)展維度學(xué)習(xí)發(fā)展維度財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運、學(xué)習(xí)與成長四個維度的成功因素存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞進，以最終實財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運、學(xué)習(xí)與成長四個維度的成功因素存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞進，以最終實現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略。現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略。b銀行戰(zhàn)略地圖銀行戰(zhàn)略地圖f1提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)收入f2拓展新型業(yè)務(wù)，增加收入f3控制成本，提高利潤c1提供有針對性產(chǎn)品c2增強渠道便利性、提高市場滲透c3為目標(biāo)客戶提

20、供專家級的金融服務(wù)l1招聘、培養(yǎng)、識別、并保留優(yōu)秀的員工l2科學(xué)完善的內(nèi)部激勵機制并強調(diào)專業(yè)化的組織文化l3管理工具與信息系統(tǒng)的完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)化市場營銷與客戶內(nèi)部運營風(fēng)險管理i1-1市場細(xì)分i1-2需求及風(fēng)險偏好分析i1-3產(chǎn)品開發(fā)i2-1營銷策劃i2-2銷售推廣i2-3客戶維護i2-4新客戶拓展i2-5客戶資源共享i3-1渠道優(yōu)化i3-2資金運作效率i3-3完善內(nèi)部運營管理平臺i3-4建立客戶導(dǎo)向、高效率的標(biāo)準(zhǔn)運營流程i4-1資金安全性i4-2完善風(fēng)險監(jiān)控體系i4-3流動風(fēng)險控制copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved161、財

21、務(wù)維度、財務(wù)維度2、客戶維度、客戶維度成功要素成功要素公司績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)成功要素成功要素公司績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)股東收益最大化總資產(chǎn)總收入c1掌握客戶需求與風(fēng)險要求，提供有針對性的服務(wù)與產(chǎn)品細(xì)分產(chǎn)品市場占有率各重點業(yè)務(wù)收入占比資產(chǎn)利潤率資本利潤率撥備前利潤c2增強渠道便利性、提高市場滲透客戶滿意度品牌建設(shè)（知名度、美譽度、忠誠度）f1持續(xù)發(fā)展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)日均存款余額日均貸款余額c3為目標(biāo)客戶提供專家級的金融服務(wù)新增目標(biāo)（重點）客戶數(shù)目標(biāo)（重點) 客戶占比（按行業(yè)、客戶質(zhì)量等分類）目標(biāo)（重點）客戶新增業(yè)務(wù)貢獻占比目標(biāo)（重點）客戶保有率存款年末余額增長率f2開拓非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中間業(yè)務(wù)收入增長率票據(jù)業(yè)

22、務(wù)和資金業(yè)務(wù)收入增長率f3有效控制成本、提高利潤率成本收入比預(yù)算達成率基于對戰(zhàn)略地圖中主要成功要素的分析和理解，形成以下績效指標(biāo)b銀行全行層面績效考核指標(biāo)庫銀行全行層面績效考核指標(biāo)庫copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved173、內(nèi)部運營維度、內(nèi)部運營維度4、學(xué)習(xí)發(fā)展維度、學(xué)習(xí)發(fā)展維度成功要素成功要素公司績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)成功要素成功要素公司績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)i1.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化新產(chǎn)品開發(fā)計劃達成各產(chǎn)品業(yè)務(wù)貢獻l1招聘、培養(yǎng)、識別、并保留優(yōu)秀的員工關(guān)鍵員工流失率i2市場營銷與客戶管理各渠道業(yè)務(wù)占比（為客戶提供的附加價值：分銷渠

23、道的利用）l2科學(xué)完善的內(nèi)部激勵機制與強調(diào)專業(yè)化的組織文化員工滿意度網(wǎng)點優(yōu)化計劃達成率l3管理工具與信息系統(tǒng)的完善核心信息管理系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)完成率單一網(wǎng)點經(jīng)營效率（存貸業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)）i3運營效率人均營業(yè)收入多產(chǎn)品客戶數(shù)目全行重大責(zé)任事故i4風(fēng)險監(jiān)控不良資產(chǎn)撥備覆蓋率資本充足率不良資產(chǎn)率不良貸款率新增不良貸款率流動性比例核心負(fù)債比例單一客戶貸款集中度b銀行全行層面績效考核指標(biāo)庫（續(xù)）銀行全行層面績效考核指標(biāo)庫（續(xù)）基于對戰(zhàn)略地圖中主要成功要素的分析和理解，形成以下績效指標(biāo)copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved18部門級績效考核指

24、標(biāo)庫部門級績效考核指標(biāo)庫各部門績效指標(biāo)主要源自基于b銀行戰(zhàn)略分解的全行績效考核指標(biāo)與各部門的核心職能財務(wù)維度客戶維度內(nèi)部運營維度學(xué)習(xí)成長維度-渠道銷售收入結(jié)構(gòu)?整合現(xiàn)有銷售渠道，拓展社會渠道-供應(yīng)商重大投訴次數(shù)?與手機廠商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟?市場價格控制?客戶投訴率-利潤率?保證基本利潤?促銷員人均銷售收入公司kpi指標(biāo)戰(zhàn)略要素公司kpi指標(biāo)戰(zhàn)略要素-渠道覆蓋率-產(chǎn)品殘次率-產(chǎn)品供貨周期-品牌知名度-手機銷售收入結(jié)構(gòu)-市場占有率公司kpi指標(biāo)-相關(guān)部門投訴次數(shù)-系統(tǒng)出現(xiàn)差錯次數(shù)-員工滿意度-關(guān)鍵崗位空缺時間公司kpi指標(biāo)?平均單機采購成本?平均單店銷售收入?手機再次返修率?手機維修周期?促銷活動銷售

25、收入目標(biāo)完成率?單款手機銷售目標(biāo)完成率-庫存周轉(zhuǎn)率-應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率-預(yù)算計劃超標(biāo)率-銷售目標(biāo)完成率戰(zhàn)略要素戰(zhàn)略要素?it系統(tǒng)建設(shè)?團隊建設(shè)?擴大市場份額，爭奪高端市場學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)發(fā)發(fā)展展層層面面客客戶戶層層面面?廠商管理?銷售管理?售后服務(wù)?提升運營效率?有效控制成本?精準(zhǔn)營銷?最大化銷售收入內(nèi)內(nèi)部部運運營營層層面面財財務(wù)務(wù)層層面面-渠道銷售收入結(jié)構(gòu)?整合現(xiàn)有銷售渠道，拓展社會渠道-供應(yīng)商重大投訴次數(shù)?與手機廠商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟?市場價格控制?客戶投訴率-利潤率?保證基本利潤?促銷員人均銷售收入公司kpi指標(biāo)戰(zhàn)略要素公司kpi指標(biāo)戰(zhàn)略要素-渠道覆蓋率-產(chǎn)品殘次率-產(chǎn)品供貨周期-品牌知名度-手機銷售收入

26、結(jié)構(gòu)-市場占有率公司kpi指標(biāo)-相關(guān)部門投訴次數(shù)-系統(tǒng)出現(xiàn)差錯次數(shù)-員工滿意度-關(guān)鍵崗位空缺時間公司kpi指標(biāo)?平均單機采購成本?平均單店銷售收入?手機再次返修率?手機維修周期?促銷活動銷售收入目標(biāo)完成率?單款手機銷售目標(biāo)完成率-庫存周轉(zhuǎn)率-應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率-預(yù)算計劃超標(biāo)率-銷售目標(biāo)完成率戰(zhàn)略要素戰(zhàn)略要素?it系統(tǒng)建設(shè)?團隊建設(shè)?擴大市場份額，爭奪高端市場學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)發(fā)發(fā)展展層層面面客客戶戶層層面面?廠商管理?銷售管理?售后服務(wù)?提升運營效率?有效控制成本?精準(zhǔn)營銷?最大化銷售收入內(nèi)內(nèi)部部運運營營層層面面財財務(wù)務(wù)層層面面公司公司kpikpi部門職責(zé)部門職責(zé)部門績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)業(yè)務(wù)經(jīng)營、業(yè)務(wù)管理部

27、門等與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)聯(lián)系較為直接的部門，其kpi指標(biāo)主要源自全行kpi的分解；支持保障、職能管理部門等與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)聯(lián)系較為間接的部門，其kpi指標(biāo)更多源自于部門核心職能的提煉。說明說明copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved19依據(jù)全行級的績效指標(biāo)和各個部門的主要職責(zé)與使命，進行層層分解形成各部門的績效指標(biāo)庫部門績效考核指標(biāo)庫示例部門績效考核指標(biāo)庫示例示 例copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved20崗位級績效考核指標(biāo)設(shè)置崗位級績效考核指標(biāo)設(shè)置崗位級績效指

28、標(biāo)設(shè)置：崗位級績效指標(biāo)設(shè)置： 部門負(fù)責(zé)人的個人指標(biāo)： 為全面、系統(tǒng)、有效地實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，其績效指標(biāo)依據(jù)平衡計分卡的四個維度構(gòu)成，由部門指標(biāo)和團隊管理指標(biāo)構(gòu)成； 部門內(nèi)員工的考核指標(biāo)： 明確了部門績效考核指標(biāo)后，使用平衡計分卡的設(shè)置思路，從部門指標(biāo)進行承接、分擔(dān)，同時部門負(fù)責(zé)人根據(jù)當(dāng)期工作和各崗位職責(zé)性質(zhì)補充35項目工作目標(biāo) 崗位級指標(biāo)中由部門指標(biāo)承接和分配的指標(biāo)所占評分權(quán)重應(yīng)該相對較高，而由工作目標(biāo)與工作職責(zé)補充的指標(biāo)所占評分權(quán)重應(yīng)該相對較小示 例copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved21績效考核內(nèi)容績效考核內(nèi)容績效考核對

29、象績效考核方式績效考核指標(biāo)及權(quán)重績效管理要素績效管理要素績效考核周期績效考核主體績效考核評分方式績效考核結(jié)果運用績效考核結(jié)果運用薪酬回報員工發(fā)展績效管理工具與流程績效管理工具與流程績效考核組織與相關(guān)責(zé)任人績效管理各環(huán)節(jié)流程績效管理工具與表單績效管理績效管理設(shè)計框架設(shè)計框架績效管理體系設(shè)計框架績效管理體系設(shè)計框架copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved22注釋：注釋：績效評價：績效評價：不評分，根據(jù)各項考核指標(biāo)對員工工作績效表現(xiàn)進行反饋；績效考核：績效考核：根據(jù)員工kpi指標(biāo)與工作目標(biāo)完成情況評分。業(yè)務(wù)經(jīng)營部門：業(yè)務(wù)經(jīng)營部門：總行

30、和支行適用兩率考核的部門及崗位b b銀行各類部門銀行各類部門/ /崗位績效考核周期建議崗位績效考核周期建議機構(gòu)機構(gòu)管理層級管理層級考核周期考核周期績效工資發(fā)放周期績效工資發(fā)放周期說明說明支持保障部門部門及其負(fù)責(zé)人半年度評價、年終考核年度兌現(xiàn)對于部分支持保障類操作層的員工由于其工作性質(zhì)多為重復(fù)性簡單勞動，為降低管理成本，不建議采用kpi，而是直接排序考核。例如物業(yè)管理崗，建議可以采取由部門長直接按照優(yōu)（90%-100%)、良(7680%)、中(60%-75%)、差(60%以下）的方式進行分類排序并折算成為相應(yīng)的分?jǐn)?shù)原則上按照個人績效考核周期考核并發(fā)放績效工資（最多不要超過80%）；團隊績效考核周

31、期相對較長，至團隊績效考核周期結(jié)束時，根據(jù)團隊績效考核結(jié)果測算當(dāng)期應(yīng)發(fā)放績效工資，結(jié)合已發(fā)放績效工資計算，多退少補中心經(jīng)理季度考核根據(jù)考核指標(biāo)可以獲取的信息周期按照季度發(fā)放一般員工季度考核業(yè)務(wù)管理部門部門及其負(fù)責(zé)人半年度評價、年終考核年度兌現(xiàn)中心經(jīng)理季度考核根據(jù)考核指標(biāo)可以獲取的信息周期按照季度發(fā)放一般員工季度考核業(yè)務(wù)經(jīng)營部門部門及其負(fù)責(zé)人半年度評價、年終考核年度兌現(xiàn)中心經(jīng)理月度考核根據(jù)考核指標(biāo)可以獲取的信息周期按照月度發(fā)放一般員工根據(jù)部門/崗位性質(zhì)與工作特點，考核操作的難易程度，以及績效體系建設(shè)推進需要，建議b銀行各部門崗位績效考核周期如下：copyright watson wyatt wo

32、rldwide. all rights reserved23考核周期詳解年度考核考核周期詳解年度考核每年1月1日-12月31日為一個財政年度。各層級崗位績效考核周期如下：12月月1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月底前設(shè)置下一財政年度績效指標(biāo)1月上旬考核上年度績效7月上旬進行年度中期績效評價，并根據(jù)外部環(huán)境變化調(diào)整下半年績效指標(biāo)及目標(biāo)值說說明明考核對象考核對象考核周期考核周期績效工資績效工資總行部門及其負(fù)責(zé)人支行及其負(fù)責(zé)人半年績效評價年度績效考核年度發(fā)放按比例每季度預(yù)發(fā) 績效考核評分 設(shè)置、調(diào)整績效指標(biāo) 中期績效評價copyright watson wy

33、att worldwide. all rights reserved24考核周期詳解季度考核考核周期詳解季度考核每年分為4個績效考核周期，每3個月為一個周期。各層級崗位績效考核周期如下：12月月1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月說說明明考核對象考核對象考核周期考核周期績效工資績效工資總部業(yè)務(wù)管理部門和支持保障部門員工支行非業(yè)務(wù)人員季度考核根據(jù)指標(biāo)獲得情況季度發(fā)放 績效考核評分 設(shè)置、調(diào)整績效指標(biāo)12月底前設(shè)置下一財政年度績效指標(biāo)并分解到季度1月上旬考核上年第4季度績效7月上旬回顧半年度計劃完成情況，并根據(jù)外部環(huán)境變化調(diào)整下半年績效指標(biāo)及目標(biāo)值從第2季度起，每

34、季度第1個月上旬考核上季度績效copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved25考核周期詳解月度考核考核周期詳解月度考核每年共有12個績效考核周期，每個月為一個周期。各層級崗位績效考核周期如下：12月月1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月說說明明考核對象考核對象考核周期考核周期績效工資績效工資總行業(yè)務(wù)經(jīng)營部門員工支行業(yè)務(wù)人員月度考核根據(jù)考核數(shù)據(jù)獲得情況月度發(fā)放 績效考核評分 設(shè)置、調(diào)整績效指標(biāo)12月底前設(shè)置下一財政年度績效指標(biāo)并分解到月度1月上旬考核上年第4季度績效7月上旬回顧半年度計劃完成情況，并根

35、據(jù)外部環(huán)境變化調(diào)整下半年績效指標(biāo)及目標(biāo)值從第2個月起，每月上旬考核上月績效copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved26績效管理主體的職責(zé)：確定其下屬的績效考核指標(biāo)與權(quán)重，指導(dǎo)、管理下屬的績效表現(xiàn)，在考評周期結(jié)束時對其績效表現(xiàn)進行打分，定期反饋、為下屬的績效改進提供支持績效管理主體選擇績效管理主體選擇分管副行長分管副行長部門總經(jīng)理部門總經(jīng)理員工員工中心經(jīng)理中心經(jīng)理部門總經(jīng)理部門總經(jīng)理員工員工支行行長支行行長員工員工部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門副總經(jīng)理部門副總經(jīng)理部門副總經(jīng)理部門副總經(jīng)理總行各部門總行各部門支行支行行長行長員工員工注解：實線

36、：代表直接的考核權(quán)限虛線：代表相關(guān)職位的任職者對下屬員工工作績效有考核的建議權(quán)，考核的決定權(quán)仍在總負(fù)責(zé)人 原則上分管副行長擁有對部門正副總的績效考核權(quán)；部門正職對副職有績效建議權(quán) 在年初的工作會議上確定各部門的績效考核指標(biāo)（kpi）和工作目標(biāo)，分管副行長定期監(jiān)督其所管部門的績效并指導(dǎo)其績效改進 在部門績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上增加團隊管理指標(biāo)后（一般13個指標(biāo)）形成各部門負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo) 在考核周期結(jié)束時，由分管副行長就其所管部門的工作表現(xiàn)打分得到工作目標(biāo)考核項的得分 人力資源部根據(jù)年初確定的計算公式計算各部門kpi的績效得分和工作目標(biāo)得分設(shè)計要點設(shè)計要點副行長副行長11copyright w

37、atson wyatt worldwide. all rights reserved27績效管理主體選擇（續(xù)）績效管理主體選擇（續(xù)）分管副行長分管副行長部門總經(jīng)理部門總經(jīng)理員工員工中心經(jīng)理中心經(jīng)理部門總經(jīng)理部門總經(jīng)理員工員工支行行長支行行長員工員工部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門副總經(jīng)理部門副總經(jīng)理部門副總經(jīng)理部門副總經(jīng)理總行各部門總行各部門支行支行行長行長員工員工注解：實線：代表直接的考核權(quán)限虛線：代表相關(guān)職位的任職者對下屬員工工作績效有考核的建議權(quán)，考核的決定權(quán)仍在總負(fù)責(zé)人副行長副行長234 原則上部門負(fù)責(zé)人對其部門成員有直接考核權(quán) 根據(jù)年初全行工作會議分到各部門的kpi和工作目標(biāo)，部門負(fù)責(zé)人設(shè)立相應(yīng)

38、崗位的kpi（如適用）和工作目標(biāo)并報人力資源部備案 對部門內(nèi)的績效表現(xiàn)進行定期的監(jiān)督和指導(dǎo) 考核周期結(jié)束時，填寫員工kpi目標(biāo)完成情況，并根據(jù)各員工的工作目標(biāo)完成情況進行打分 人力資源部根據(jù)各部門負(fù)責(zé)人提供的考評表計算員工得分設(shè)計要點：設(shè)計要點：2 如果部門副總有明確的分管職責(zé)，可以對分管崗位的員工績效進行直接考核；部門總經(jīng)理對考核結(jié)果有審查、審批權(quán)3 中心經(jīng)理對其管理的直接下屬員工的績效進行直接考核，部門總經(jīng)理有績效檢查監(jiān)督權(quán)、考核結(jié)果審批權(quán)4copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved28干部考評與部門負(fù)責(zé)人績效考核的關(guān)聯(lián)干部考

39、評與部門負(fù)責(zé)人績效考核的關(guān)聯(lián)組織者：組織者：黨群部 參與者：參與者：銀行的所有中干黨群部組織進行評分，形成中干的考評分?jǐn)?shù) 考評目的：考評目的：干部管理 考評結(jié)果運用：考評結(jié)果運用：考評的結(jié)果是干部年度績效考核的一個重要組成干部考評結(jié)果為“干部工作滿意度”這一考核指標(biāo)提供了考核分?jǐn)?shù)主要用在干部任免、晉升、培訓(xùn)等方面干部考評干部考評組織者：組織者：人力資源部參與者：參與者：銀行各部門總經(jīng)理（副總經(jīng)理）由年初全行工作計劃會議決定各部門的年度績效考核指標(biāo)及相應(yīng)的目標(biāo)值（包括kpi和工作目標(biāo)）各部門的年度績效指標(biāo)是各部門負(fù)責(zé)人年度績效考核指標(biāo)的重要組成其中kpi指標(biāo)根據(jù)實際業(yè)績表現(xiàn)計算得分工作目標(biāo)的考核

40、分?jǐn)?shù)根據(jù)實際完成情況由分管副行長打分得到考評目的：考評目的：b銀行各部門負(fù)責(zé)人績效評定和業(yè)績改進考評結(jié)果運用：考評結(jié)果運用：績效獎金的發(fā)放、能力發(fā)展計劃等部門正副總的績效考核部門正副總的績效考核注意：“干部滿意度”這一指標(biāo)屬于所有部門總經(jīng)理和副總經(jīng)理都應(yīng)該承擔(dān)的考核指標(biāo)，其考核指標(biāo)值由干部考評結(jié)果獲得干部考評與對中層干部的績效考核都是銀行人員管理的重要部分，其中有以下一些區(qū)別copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved29績效考核將同時考慮個人績效考核得分和團隊績效考核得分個人績效考核得分部門負(fù)責(zé)人的個人績效考核結(jié)果由所管理部門的所

41、管理部門的kpi、工作、工作目標(biāo)以及團隊管理指標(biāo)目標(biāo)以及團隊管理指標(biāo)完成情況決定kpi數(shù)據(jù)由計劃財務(wù)部或相關(guān)系統(tǒng)和部門提供工作目標(biāo)得分由分管副行長打分評價團隊績效考核得分部門負(fù)責(zé)人的團隊績效考核結(jié)果由全行績效考核指標(biāo)（多為全行績效考核指標(biāo)（多為kpi）的完成情況決定由計劃財務(wù)部或相關(guān)系統(tǒng)和部門提供數(shù)據(jù)個人績效個人績效綜合得分綜合得分個人績效個人績效考核得分考核得分個人績個人績效權(quán)重效權(quán)重=團隊績效團隊績效考核得分考核得分團隊績團隊績效權(quán)重效權(quán)重+績效考核公式部門負(fù)責(zé)人績效得分績效考核公式部門負(fù)責(zé)人績效得分copyright watson wyatt worldwide. all rights

42、reserved30員工的績效考核，也考慮團隊層面和個人層面的績效考核個人績效考核得分員工個人績效考核得分由個人個人kpi（承接于部門績效考核指（承接于部門績效考核指標(biāo)）和工作目標(biāo)（部門負(fù)責(zé)人根據(jù)該崗位當(dāng)期工作重點和階標(biāo)）和工作目標(biāo)（部門負(fù)責(zé)人根據(jù)該崗位當(dāng)期工作重點和階段任務(wù)設(shè)定）段任務(wù)設(shè)定）得分組成kpi數(shù)據(jù)由計劃財務(wù)部或相關(guān)部門和系統(tǒng)提供，部門負(fù)責(zé)人根據(jù)實際情況分配工作目標(biāo)得分由員工直接上級根據(jù)考核期內(nèi)員工實際完成情況，打分得到團隊績效考核得分團隊績效得分由所在部門的所在部門的kpi指標(biāo)和工作目標(biāo)指標(biāo)和工作目標(biāo)得分組成kpi由計劃財務(wù)部或相關(guān)系統(tǒng)和部門提供數(shù)據(jù)工作目標(biāo)完成情況的得分由該部門

43、的分管副行長打分得到個人績效個人績效綜合得分綜合得分個人績效個人績效考核得分考核得分個人績個人績效權(quán)重效權(quán)重=團隊績效團隊績效考核得分考核得分團隊績團隊績效權(quán)重效權(quán)重+績效考核公式員工層的績效得分績效考核公式員工層的績效得分copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved31根據(jù)評價方法與考核內(nèi)容的匹配原則，對kpi進行目標(biāo)達成評價，對工作目標(biāo)采取量表打分評價考核內(nèi)容考核內(nèi)容評價方法評價方法 對每一項考核因素作不同達成程度的描述； 考核時，要求評價者根據(jù)被考核者的情況選擇最符合的描述 對每一項考核因素設(shè)定量化的目標(biāo)值； 考核時按照目標(biāo)完

44、成率評價說明說明適用于能夠量化的考核內(nèi)容（kpi），評價過程簡單客觀準(zhǔn)確，評價結(jié)果可以直接應(yīng)用“量表打分法”適用于不易量化的考核內(nèi)容（工作目標(biāo)與能力），通過對達成程度描述的選擇形成量化分?jǐn)?shù)，評價結(jié)果可以直接應(yīng)用績效考核評分計算方式績效考核評分計算方式copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved32績效績效%獎金獎金%0%80%100%0%80%90%100%110%120%70%80%90%100%110%120%130%140%150%門檻值門檻值目標(biāo)值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值120%績效考核指標(biāo)目標(biāo)值的設(shè)立績效考核指標(biāo)目標(biāo)值的設(shè)立績效

45、指標(biāo)值說明績效指標(biāo)值說明門檻值門檻值以一定的績效評分線做為績效工資發(fā)放的起點，一般為績效考核指標(biāo)目標(biāo)值的50%80%考核結(jié)果低于門檻值時會對公司/部門總體績效產(chǎn)生嚴(yán)重后果，將扣除全部績效工資目標(biāo)值目標(biāo)值根據(jù)工作計劃設(shè)定的目標(biāo)績效值100完成績效目標(biāo)時，可以100%獲得預(yù)期的績效工資挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值在績效達到一定水平(一般為目標(biāo)績效的120150)后，績效激勵設(shè)立封頂線。此時出現(xiàn)異常高的績效分?jǐn)?shù)是因為一些非員工個人努力因素而造成，例如：異?；鸨氖袌?，或者設(shè)定的績效指標(biāo)目標(biāo)值偏差過大等對于“兩率考核”的部門，不設(shè)門檻值和封頂線由于績效指標(biāo)目標(biāo)值的設(shè)定上的系統(tǒng)缺陷和外部環(huán)境的影響，在設(shè)立目標(biāo)值的同時，

46、在部分部門和崗位相應(yīng)設(shè)立門檻制和挑戰(zhàn)值130%示 例copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved33 單項單項kpi指標(biāo)得分指標(biāo)得分 （指標(biāo)實際完成量目標(biāo)值）所占權(quán)重100 kpi指標(biāo)合計得分指標(biāo)合計得分各單項指標(biāo)得分之和財務(wù)維度財務(wù)維度 （30）關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi）利潤率利潤率收入增長率收入增長率客戶維度客戶維度 （30）關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi）個金產(chǎn)品市場占有率個金產(chǎn)品市場占有率個人理財產(chǎn)品收入占比個人理財產(chǎn)品收入占比內(nèi)部營運維度內(nèi)部營運維度 （30）關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi）支行平均收入支行平均收入業(yè)務(wù)員人均銷售收入業(yè)務(wù)員人均銷售

47、收入學(xué)習(xí)成長維度學(xué)習(xí)成長維度 （10）關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi）部門員工滿意度部門員工滿意度目標(biāo)值520目標(biāo)值1045目標(biāo)值200萬萬60萬萬目標(biāo)值90權(quán)重10%20%權(quán)重10%20%權(quán)重15%15%權(quán)重10實際完成情況622.5實際完成情況1240實際完成情況210萬萬75萬萬實際完成情況85評分評分1222.5評分評分1217.7評分評分15.718.7評分評分9.4kpi指標(biāo)得分計算方式指標(biāo)得分計算方式注：kpi指標(biāo)合計權(quán)重100%，標(biāo)準(zhǔn)總得分100分示 例績效考核評分計算方式舉例績效考核評分計算方式舉例kpi指標(biāo)評分指標(biāo)評分copyright watson wyatt worldwide.

48、 all rights reserved34績效考核評分計算方式舉例工作目標(biāo)（績效考核評分計算方式舉例工作目標(biāo)（gs）評分）評分工作目標(biāo)gc 1gc 2gc 3gc 4合計得分：衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重(100%)20%30%40%10%實際完成情況評分54323.6評分評分54321目標(biāo)達成情況目標(biāo)達成情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)超標(biāo)超標(biāo)達標(biāo)接近達標(biāo)未達標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過衡量標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過衡量標(biāo)準(zhǔn)超越衡量標(biāo)準(zhǔn)超越衡量標(biāo)準(zhǔn)達成衡量標(biāo)準(zhǔn)達成衡量標(biāo)準(zhǔn)未達成或接近達成目標(biāo)，工未達成或接近達成目標(biāo)，工作態(tài)度認(rèn)證作態(tài)度認(rèn)證遠(yuǎn)未達成目標(biāo)，且工作態(tài)度遠(yuǎn)未達成目標(biāo)，且工作態(tài)度不端正不端正工作目標(biāo)（gc）按照績效量表等級進行打分評價單項工作目標(biāo)得分單項

49、工作目標(biāo)得分實際得分所占權(quán)重工作目標(biāo)合計得分工作目標(biāo)合計得分各項指標(biāo)得分之和工作目標(biāo)得分計算方式工作目標(biāo)得分計算方式注：工作目標(biāo)合計權(quán)重100%，標(biāo)準(zhǔn)總得分100分示 例copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved35績效考核評分計算方式舉例績效考核綜合得分績效考核評分計算方式舉例績效考核綜合得分部門綜合績效得分（kpi指標(biāo)總得分kpi指標(biāo)所占權(quán)重）（工作目標(biāo)總得分工作目標(biāo)所占權(quán)重） 例：部門甲，kpi指標(biāo)權(quán)重70，工作目標(biāo)權(quán)重30 kpi指標(biāo)得分108分；工作目標(biāo)得分3.6分，換算為百分制，（3.65）10072分 部門甲綜合績效

50、得分10870723097.2分綜合績效得分計算示例綜合績效得分計算示例示 例copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved36績效考核內(nèi)容績效考核內(nèi)容績效考核對象績效考核方式績效考核指標(biāo)及權(quán)重績效管理要素績效管理要素績效考核周期績效考核主體績效考核評分方式績效考核結(jié)果運用績效考核結(jié)果運用薪酬回報員工發(fā)展績效管理工具與流程績效管理工具與流程績效考核組織與相關(guān)責(zé)任人績效管理各環(huán)節(jié)流程績效管理工具與表單績效管理績效管理設(shè)計框架設(shè)計框架績效管理體系設(shè)計框架績效管理體系設(shè)計框架copyright watson wyatt worldwide.

51、 all rights reserved37績效考核績效考核結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用調(diào)薪調(diào)薪職位晉升職位晉升培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展非物質(zhì)獎非物質(zhì)獎勵勵個人薪資競爭力水平的監(jiān)視與調(diào)整員工能力與任職資格對比/匹配度個人晉升潛力發(fā)展接班人計劃崗位能力需求個人職業(yè)規(guī)劃、發(fā)展方向員工激勵與留用末位優(yōu)化末位優(yōu)化變動薪酬變動薪酬公司整體績效部門績效獎金個人績效獎金對于b銀行而言，現(xiàn)階段績效考核的結(jié)果應(yīng)著重于與績效獎金掛鉤，這樣有利于迅速建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。績效結(jié)果與基本工資的調(diào)整掛鉤也是一個重要補充手段（見薪酬設(shè)計方案部分）績效考核結(jié)果的應(yīng)用績效考核結(jié)果的應(yīng)用copyright watson wyatt worl

52、dwide. all rights reserved38績效考核結(jié)果與績效工資的掛鉤績效考核結(jié)果與績效工資的掛鉤考核對象考核對象權(quán)重權(quán)重考核得分考核得分部門甲3097員工a7087a實得績效收益a浮動工資基數(shù)a績效考核得分a績效權(quán)重=部門甲績效考核得分部門甲績效權(quán)重+()某崗位(職等級別7)目標(biāo)全薪: rmb 73,000薪酬固變比: 80:20目標(biāo)變動薪酬：rmb 14,600實際變動薪酬：rmb 13,140rmb13，140rmb14，6008770=9730+()示 例copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved39績效考核

53、結(jié)果與收益分享的掛鉤績效考核結(jié)果與收益分享的掛鉤固定工資固定工資收益分享收益分享績效工資績效工資全員實際收入示例全員實際收入示例根據(jù)本行年度收益狀況，將收益的一定比例作為獎勵，分配給本行的相關(guān)人員，體現(xiàn)個人收益與本行總體效益的緊密掛鉤根據(jù)本行年度收益狀況，將收益的一定比例作為獎勵，分配給所有員工特殊獎罰特殊獎罰2、個人收益分享獎金分配系數(shù)【個人年度績效工資基數(shù)個人年度績效考核結(jié)果】/ 【個人年度績效工資基數(shù)個人年度績效考核結(jié)果】其中：1、年度收益分享獎金總額（年度實際利潤年度目標(biāo)利潤）獎金比率序號序號本行績效完成率本行績效完成率獎金比率獎金比率1 100%0%2 100%， 110%）2%3

54、100%， 130%）4%4 130%6%其中利潤、風(fēng)險控制指標(biāo)是保底指標(biāo)，即利潤、風(fēng)險控制必須達到既定目標(biāo)，才對全行績效完成率進行計算、分段判斷、選取相應(yīng)的獎金比率個人實得年度收益分享獎金年度收益分享獎金總額個人實得年度收益分享獎金年度收益分享獎金總額個個人收益分享獎金分配系數(shù)人收益分享獎金分配系數(shù)copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved40績效考核內(nèi)容績效考核內(nèi)容績效考核對象績效考核方式績效考核指標(biāo)及權(quán)重績效管理要素績效管理要素績效考核周期績效考核主體績效考核評分方式績效考核結(jié)果運用績效考核結(jié)果運用薪酬回報員工發(fā)展績效管理工

55、具與流程績效管理工具與流程績效考核組織與相關(guān)責(zé)任人績效管理各環(huán)節(jié)流程績效管理工具與表單績效管理績效管理設(shè)計框架設(shè)計框架績效管理體系設(shè)計框架績效管理體系設(shè)計框架copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved41績效管理的組織機構(gòu)、相關(guān)責(zé)任部門及其在績效管理中的角色績效管理的組織機構(gòu)、相關(guān)責(zé)任部門及其在績效管理中的角色定位定位各級管理者而非單純的人力資源部門，是全行績效管理的主體氛圍營造者氛圍營造者 在各種場合下向員工傳達績效管理的緊迫性和必要性，在b銀行營造實施績效管理的良好氛圍資源支持者資源支持者 績效管理推進需要資源投入，如組織培訓(xùn)

56、、要求各級管理投入精力時間等。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)予以支持政策設(shè)計師政策設(shè)計師 績效管理與b銀行的戰(zhàn)略與價值觀相連，領(lǐng)導(dǎo)需要在公司指標(biāo)設(shè)計、強調(diào)團隊還是個人差異、考核結(jié)果與薪酬等人事政策掛鉤方式等方面做出抉擇制度的推動者制度的推動者 領(lǐng)導(dǎo)層身體力行對績效制度真正落實至為關(guān)鍵績效管理制度的組織制定者績效管理制度的組織制定者 人力資源部負(fù)責(zé)制定相對統(tǒng)一、完善的績效管理制度作為共同遵循的原則，避免因各部門因思想和方法不統(tǒng)一導(dǎo)致績效體系千差萬別，無法系統(tǒng)有效的實施績效管理制度實施的組織者和維護者績效管理制度實施的組織者和維護者 統(tǒng)一安排績效管理實施時間，如制定指標(biāo)、啟動考核、上報考核結(jié)果等，確?？冃Ч芾眢w系運行效

57、率 對各級考核人進行監(jiān)控，并接受處理員工績效投訴，以保障員工得到客觀公正的評價績效管理制度實施的咨詢者績效管理制度實施的咨詢者 為考核人提供kpi指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)計、評價方法選擇等咨詢指導(dǎo)，提高各級管理者績效管理素質(zhì)和技巧績效管理制度的培訓(xùn)和宣傳者績效管理制度的培訓(xùn)和宣傳者 目前，b銀行的部分管理者和員工對績效管理的理念和操作方法不熟悉或理解不深，需要人力資源部加大對他們的培訓(xùn)和宣導(dǎo)人力資源部人力資源部銀行領(lǐng)導(dǎo)層銀行領(lǐng)導(dǎo)層其他各層級管理者是績效制度實施的關(guān)鍵實施者實施者 設(shè)計下屬員工績效考核指標(biāo)，監(jiān)控下屬指標(biāo)完成情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并給予及時指導(dǎo)；對下屬進行公正客觀的評價宣傳者宣傳者 應(yīng)充分理解

58、銀行政策，并積極向員工宣導(dǎo)解釋中層管理者中層管理者copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved42績效管理流程績效管理流程績效管理流程績效管理流程1.績效計劃制定績效計劃制定設(shè)計一套與銀行策略緊密相關(guān)，覆蓋銀行業(yè)務(wù)各個方面和組織各個層級的績效計劃體系2.績效監(jiān)控績效監(jiān)控與指導(dǎo)與指導(dǎo)為績效計劃的實現(xiàn)進行定期和不定期的溝通、分析問題、解決問題并激勵員工達成目標(biāo)的過程3.績效結(jié)果評估績效結(jié)果評估評估組織各個層級的績效表現(xiàn)，對表現(xiàn)結(jié)果進行雙向的溝通并制定績效改進計劃4.績效反饋與結(jié)績效反饋與結(jié)果應(yīng)用果應(yīng)用利用績效結(jié)果制定員工發(fā)展計劃、進行薪

59、酬回顧、已經(jīng)實施人事調(diào)配，使績效管理在一個良性的環(huán)境中運行copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved43績效計劃制定流程績效計劃制定流程績效管理績效管理委員會委員會各部門各部門總經(jīng)理總經(jīng)理人力資源部人力資源部成立績效管理委員會，并組織績效考核體系的調(diào)整和完善開始關(guān)鍵成功因素分析提供績效計劃表，給予相關(guān)咨詢和技術(shù)指導(dǎo)匯總并審核各部門提交的部門與員工 “績效計劃表”b銀行戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營目標(biāo)形成部門kpi，和年度工作目標(biāo)（gs）及權(quán)重組織部門討論，設(shè)定員工績效指標(biāo)及權(quán)重填寫員工“績效計劃表”中的關(guān)鍵績效指標(biāo)和權(quán)重提交本部門業(yè)務(wù)規(guī)劃，

60、并提出本部門績效指標(biāo)和權(quán)重建議公司領(lǐng)導(dǎo)層公司領(lǐng)導(dǎo)層審批部門層級“績效計劃表”1、績效計劃制定流程、績效計劃制定流程明確銀行層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)注：績效管理委員會的成員可以是各分管副行長、行長、董事長，日常辦事機構(gòu)是人力資源部，負(fù)責(zé)相關(guān)事項的具體組織和落實績效監(jiān)控與指導(dǎo)流程copyright watson wyatt worldwide. all rights reserved44績效過程監(jiān)控的方法績效過程監(jiān)控的方法全程績效監(jiān)控全程績效監(jiān)控 回答是否達到階段性績效目標(biāo) 及時發(fā)現(xiàn)績效偏差，分析根本原因，制定改進方案績效目標(biāo)制定績效考核月/季度回顧b銀行關(guān)鍵績效指標(biāo)實施進程銀行關(guān)鍵績效指標(biāo)實施進程階段