管理學概論第四章 組織

1、第四章第四章 組織組織主要內(nèi)容主要內(nèi)容: 組織設(shè)計組織設(shè)計人力資源管理人力資源管理 若拿走我的財產(chǎn) 但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來。 小阿爾弗雷德.P.斯隆第四章第四章 組織（一）組織（一）組織設(shè)計組織設(shè)計主要內(nèi)容：主要內(nèi)容：第一節(jié) 組織設(shè)計概述第二節(jié) 組織力量整合第三節(jié) 部門化第一節(jié)第一節(jié) 組織設(shè)計概述組織設(shè)計概述一、組織設(shè)計的實質(zhì)一、組織設(shè)計的實質(zhì) 就是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工，在管理勞動分工的基礎(chǔ)上，設(shè)計出組織所需的管理職務(wù)和各個管理職務(wù)之間的關(guān)系。二、組織設(shè)計問題的產(chǎn)生二、組織設(shè)計問題的產(chǎn)生 個體勞動者或手工作坊不存在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計問題，因為不存在復雜的管理活

2、動。隨著組織的大型化、組織活動的復雜化和人員的增加，組織效率的降低，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的必要性和重要性突顯。三、組織設(shè)計的任務(wù)和原則三、組織設(shè)計的任務(wù)和原則 1、組織設(shè)計的任務(wù)、組織設(shè)計的任務(wù)任務(wù)：提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。典型組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)示意圖編制職務(wù)說明書返回2、組織設(shè)計的原則、組織設(shè)計的原則目標統(tǒng)一性原則目標統(tǒng)一性原則:任何一個組織都由特定的目標決定，每一機構(gòu)又有自己的分目標來支持總目標，這些分目標就成為機構(gòu)細分的依據(jù)。這樣建立起來的組織機構(gòu)才是一個有機整體。因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則：因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則：在組織設(shè)計中要以因事設(shè)職為中心，結(jié)合因人設(shè)職。統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮

3、原則： 組織的各級機構(gòu)及個人必須服從一個上級的命令和指揮，避免多頭領(lǐng)導和多頭指揮，不允許發(fā)生越級指揮的現(xiàn)象。“手手表效應表效應”權(quán)責對等原則權(quán)責對等原則: :既要明確每一管理層次和各個部門的職責范圍，又要賦予完成其職責所必須的管理權(quán)限。權(quán)力與職責必須協(xié)調(diào)一致。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合：能夠加強組織的靈活性和適應性。過度集權(quán)不僅會使最高層主管忙于繁瑣的事務(wù)當中，顧此失彼，而且還會助長官僚主義、忽視了組織有關(guān)戰(zhàn)略性、方向性的大問題。過度分權(quán)也會產(chǎn)生權(quán)力濫用和決策低效等問題。所以，要集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。四、管理幅度、管理層次與組織四、管理幅度、管理層次與組織 結(jié)構(gòu)基本形態(tài)結(jié)構(gòu)基本形態(tài) 1、管理

4、幅度管理幅度：直接管理的下屬數(shù)量2、管理層次管理層次：按照委托層次關(guān)系，從最高委托人至能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動的受托人之間所形成的不同層次。3、兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：、兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反映的問題，盡早解決，信息失真可能性??；有利于下屬發(fā)揮主動性。缺點：a：主管不能對每位下屬有充分的了解b：主管得到的信息太多，不利于及時利用錐形結(jié)構(gòu)錐形結(jié)構(gòu)：管理幅度較小、管理層次較多的高、尖金字塔形態(tài)。優(yōu)點：可以使每位主管對下屬進行有效管理；缺點：信息傳遞慢，失真；而

5、且，層次太多，易使管理者覺得工作空間太小，影響工作積極性。思考影響管理幅度的因素有哪些？或者影響組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的因素有哪些？4、影響管理幅度的因素：、影響管理幅度的因素：管理者所處的管理層次面對問題的種類 層次越高，管理幅度越小主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)和能力 受過良好訓練的下屬，不但所需的監(jiān)督少，而且不必時時事事都向上級請示匯報，從而增大管理寬度。同樣道理，素質(zhì)和能力均較強的主管人員能夠在不降低效率的前提下，管轄較多的人員而不會感到過分緊張。直接管理的下屬工作的相似性和工作地點的相似性 工作任務(wù)相似及地理位置集中，則寬度可加大，組織層次也可減少。授權(quán) 適當?shù)暮统浞值氖跈?quán)可以減少主管人員與下屬之

6、間接觸的次數(shù)和密度、節(jié)約主管人員的時間和精力，以及鍛煉下屬的工作能力和提高其積極性。所以，在這種情況下，管轄的人數(shù)可適當增加。不授權(quán)、授權(quán)不足、授權(quán)不當或授權(quán)不明確，都需主管人員進行大量的指導和監(jiān)督，效率不會高，因而寬度也不會大。環(huán)境 環(huán)境穩(wěn)定，則寬度可加大組織溝通渠道的狀況 組織溝通渠道暢通，信息傳遞迅速、準確，所運用的控制技術(shù)比較有效，對下屬的考核制度比較健全，在這種情況下，管理寬度可考慮加大一些。此外，工作對象的復雜性、下屬人員的空間分布，以及組織的穩(wěn)定程度等因素也影響著管理寬度。 一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲

7、音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，所以才要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。 “戴維斯博士，我再也干不下去了，” 我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我來舉個例子吧。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。 昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，巴恩斯醫(yī)院巴恩斯醫(yī)院 供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。3

8、0分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？“ 分析：上述事件反映了什么問題？第二節(jié)第二節(jié) 組織力量的整合組織力量的整合主要內(nèi)容：主要內(nèi)容：集權(quán)與分權(quán)正式組織和非正式組織一、一、 集權(quán)和分權(quán)集權(quán)和分權(quán)（一）、權(quán)力的性質(zhì)（一）、權(quán)力的性質(zhì) “權(quán)力”是

9、指處在某個管理崗位上的人對整個組織成員的一種影響力。包括三種類型：專長權(quán)、個人影響權(quán)與制度權(quán)。 專長權(quán)專長權(quán)是管理者因具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響力； 個人影響權(quán)個人影響權(quán)是指因個人品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力； 制度權(quán)制度權(quán)與管理職位有關(guān)，而與占據(jù)這個職位的人無關(guān)，是由管理者在組織中的地位所決定的影響力。 與知識、技能、個人品質(zhì)、社會背景等有關(guān)的影響力是不能被自由分散的，因此在組織管理中的分權(quán)主要指制度權(quán)。（二）、集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)（二）、集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì) 集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予。職權(quán)的集中和分散是一種趨向性，是一種相對的狀態(tài)。組織中的權(quán)力較多

10、地集中在組織的高層，即為集權(quán)集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層，則為分權(quán)分權(quán)。（三）、集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點（三）、集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點 適度集權(quán)有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；但過度集權(quán)則會加重上層領(lǐng)導者的負擔、影響決策質(zhì)量、會降低組織的適應性，而且不利于調(diào)動下級的積極性。而分權(quán)的優(yōu)缺點則正與集權(quán)相反。 極端地集權(quán)和分權(quán)對組織結(jié)構(gòu)的影響： 任何企業(yè)進行高層與中下層之間的權(quán)責分工，都應保持必要的集權(quán)和必要的分權(quán)，哪一方面都不可過度膨脹。 （四）、分權(quán)的途徑：（四）、分權(quán)的途徑：制度分權(quán)和制度分權(quán)和授權(quán)授權(quán) 制度分權(quán)：制度分權(quán)：在組織設(shè)計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特點，在工作分析、職務(wù)和

11、部門設(shè)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責和權(quán)限。 授權(quán)：授權(quán)：擔任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某些下屬。p制度分權(quán)有相對穩(wěn)定性和必然性，而授權(quán)帶有隨機性。p制度分權(quán)依據(jù)職位，授權(quán)依據(jù)能力。p制度分權(quán)是縱向分工，授權(quán)是調(diào)動積極性的方法。 在授權(quán)過程中要注意：權(quán)力可以下放，在授權(quán)過程中要注意：權(quán)力可以下放，但責任不能下放。但責任不能下放。（五）、應根據(jù)組織目標與環(huán)境、條件的（五）、應根據(jù)組織目標與環(huán)境、條件的需要正確決定集權(quán)與分權(quán)程度需要正確決定集權(quán)與分權(quán)程度 現(xiàn)代管理中總的趨

12、勢是加強職權(quán)分權(quán)化。 授權(quán)不僅是一種激勵員工進取的胡蘿卜，更是一片菜地。劉邦之“將將”，就經(jīng)常被引以為授權(quán)藝術(shù)的經(jīng)典。韓信負責的那片菜地，不僅讓韓信享受到成功的喜悅，更讓劉邦收獲了巍巍四百余年的大漢王朝。 因此，有效的授權(quán)往往能夠?qū)崿F(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏，一方面可以滿足員工建功立業(yè)的個人追求，另一方面也是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的一種必然選擇。否則，員工會不思進取，而作為管理者的你也會陷入俗務(wù)之中不能自拔。 松下幸之助說過，一位稱職的管理者應該“只做自己該做的事，不做部屬該做的事”。有效地授權(quán)，就是你該做的幾件大事之一。二、二、 正式組織和非正式組織正式組織和非正式組織（一）、正式組織（一）、正式組織 產(chǎn)

13、生：產(chǎn)生：是為實現(xiàn)組織目標，通過組織設(shè)計建立了合理的組織機構(gòu)而形成的；組織約束：組織約束：組織的規(guī)章制度； 組織形態(tài)：組織形態(tài)：嚴密的、有明確目標的（二）、非正式組織（二）、非正式組織產(chǎn)生：產(chǎn)生：非正式組織則是組織成員在正式組織的工作過程中，由于共同的性格、愛好等自發(fā)形成的組織，沒有明確的目的；組織約束：組織約束：依靠情感因素影響和制約； 組織形態(tài)：組織形態(tài)：松散的、隨機的非正式組織：棋牌友非正式組織：羽毛球友非正式組織：聯(lián)誼會（三）、非正式組織的影響（三）、非正式組織的影響積極作用積極作用n可以滿足職工的需要。n在非正式組織中容易產(chǎn)生和加強合作精神。n有利于提高非正式組織成員的整體技術(shù)水平。

14、n非正式組織的整體榮譽感能較好地約束成員的行動 。消極作用消極作用n非正式組織的目標和正式組織的目標沖突時，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。n非正式組織的一致性要求可能束縛個人才智的最大發(fā)揮。n非正式組織可能處于自身利益考慮而阻礙正式組織的變革。思考案例：你為王洪出主意 王洪是一位公司的總經(jīng)理，最近他發(fā)現(xiàn)公司中存在很多小團體。他知道這個問題處理不好會影響員工的工作情緒和工作業(yè)績，但他不知道如何去處理這個問題，如果你是他的一位顧問，你會為他出什么樣的主意？（四）、積極發(fā)揮非正式組織的作用正確分析與對待非正式群體對非正式群體積極引導做好非正式群體核心人物的工作在組織上實現(xiàn)非正式群體與正式群

15、體的統(tǒng)一第三節(jié)第三節(jié) 部門化部門化一、組織部門化的內(nèi)容一、組織部門化的內(nèi)容 管理勞動的分工包括橫向和縱向兩個方面。橫向分工，是根據(jù)不同的標準，將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門。橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置?？v向分工，是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責和權(quán)限。因此，組織部門化就是基于一定的橫向分工基礎(chǔ)上。二、組織部門化的基本形式與特征比較二、組織部門化的基本形式與特征比較職能部門化職能部門化：根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門。事業(yè)部制事業(yè)部制：在最高主管領(lǐng)導下，根據(jù)組織特點設(shè)立入關(guān)事業(yè)部，每個事業(yè)部在經(jīng)營管理上擁有很大自

16、主權(quán)，總公司只保留政策制定、財務(wù)、人事任免等重大問題決策權(quán)。矩陣組織矩陣組織：復合結(jié)構(gòu)組織?？v向是職能系統(tǒng)，橫向是項目系統(tǒng)。總經(jīng)理總經(jīng)理人事部人事部總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部法律事務(wù)部財務(wù)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理按職能劃分的部門化組織圖按職能劃分的部門化組織圖 優(yōu)勢：有利于明確分工，使各部門管理人員專心研發(fā)或財務(wù)管理或產(chǎn)品銷售；形成統(tǒng)一整體。 局限：職能燈罩問題；各部門負責人長期從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，“隧道視野”現(xiàn)象，不利于高級管理人才的培養(yǎng)；產(chǎn)品的生產(chǎn)集中進行不利于產(chǎn)品貢獻率的區(qū)分，不利于指導企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。返回按產(chǎn)品劃分的部門

17、化組織圖按產(chǎn)品劃分的部門化組織圖 優(yōu)勢：將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來，減少了市場風險；有利于企業(yè)了解各個產(chǎn)品的貢獻率，及時調(diào)整生產(chǎn)方向；有利于高層管理人才的培養(yǎng)。 局限：對總經(jīng)理要求高；各部門主管可能過分強調(diào)本單位的利益，而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮。總總 經(jīng)經(jīng) 理理人事部人事部總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部法律事務(wù)部供應部供應部經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營銷營銷經(jīng)理經(jīng)理財務(wù)財務(wù)經(jīng)理經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理產(chǎn)品總經(jīng)理研發(fā)部研發(fā)部財務(wù)部財務(wù)部供應部供應部經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營銷營銷經(jīng)理經(jīng)理財務(wù)財務(wù)經(jīng)理經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理產(chǎn)品總經(jīng)理返回按區(qū)域劃分的部門化組織按區(qū)域劃分的部門化組織總經(jīng)理總經(jīng)理財務(wù)部財務(wù)部生產(chǎn)

18、部生產(chǎn)部營銷部營銷部人事部人事部研發(fā)部研發(fā)部中國市場部中國市場部日本市場部日本市場部澳大利亞市場部澳大利亞市場部 韓國市場部韓國市場部財務(wù)部財務(wù)部法律部法律部優(yōu)勢：優(yōu)勢：可以更好地針對各個地區(qū)的勞動者和消費者的特點來組織生產(chǎn)和經(jīng)營活動；有利于分散風險。局限：局限：對總經(jīng)理要求高；各部門主管可能過分強調(diào)本單位的利益，而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮；資源難以共享。返回按顧客劃分的部門化組織按顧客劃分的部門化組織總經(jīng)理總經(jīng)理財務(wù)部財務(wù)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部營銷部營銷部人事部人事部研發(fā)部研發(fā)部B類顧客部類顧客部A類顧客部類顧客部D類顧客部類顧客部 C類顧客部類顧客部財務(wù)部財務(wù)部法律部法律部返回 優(yōu)勢優(yōu)勢：彈性和適應性；

19、知識和意見的交流；部門的協(xié)調(diào)。 局限局限：臨時觀念；無所適從 矩陣結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理 返回案例分析：新新廣告公司新新廣告公司是擁有三百余名職工的大型廣告公司。就廣告業(yè)務(wù)來說，具體工作內(nèi)容有：1、與老顧客建立固定聯(lián)系，搜尋新顧客。2、對承攬的廣告業(yè)務(wù)進行文字創(chuàng)作和藝術(shù)創(chuàng)作。3、對廣告內(nèi)容進行電視制作、電臺制作、報紙制作、雜志制作或路牌制作，以及其他制作。4、調(diào)查各種新聞媒體的性質(zhì)、欄目、時間、版面、價格，決定整段時間、整段版面、整段地段購買，還是分別購買，并與新聞媒體保持聯(lián)系。5、幫助顧客設(shè)計陳列方式、包裝樣式或商品分配辦法。6、幫助顧客調(diào)查市場、估計潛力、確定廣告影響等。試回答下面的問題你認為什么樣的組織結(jié)構(gòu)最適合新新廣告公司？矩陣組織?？梢砸钥蛻魜沓闪⒎?wù)小組，小組成員各職能部門抽調(diào)，既為客戶提供及時的、專業(yè)化