人力資源管理培訓(000002)PPT課件

1、第一節(jié)第一節(jié) 培訓概述培訓概述 培訓的： 概念、作用、分類、原則、目的 投入、現(xiàn)狀、問題、誤區(qū)第1頁/共70頁概念概念 組織為改變本組織的員工的價值觀、工作態(tài)度和工作行為，使他們能在自己現(xiàn)在組織為改變本組織的員工的價值觀、工作態(tài)度和工作行為，使他們能在自己現(xiàn)在或未來的工作崗位上的工作表現(xiàn)達到組織的要求而進行的一切有計劃、有組織的或未來的工作崗位上的工作表現(xiàn)達到組織的要求而進行的一切有計劃、有組織的努力。努力。 培訓是獎勵還是懲罰？培訓是獎勵還是懲罰？ 培訓還是另外招人？培訓還是另外招人？ 培訓著眼于現(xiàn)在還是未來？培訓著眼于現(xiàn)在還是未來？第2頁/共70頁作用作用雙贏雙贏 提高工作績效 提高滿足感

2、和安全水平 建立優(yōu)秀的企業(yè)文化和形象知識技能動機/態(tài)度行為績效培訓第3頁/共70頁分類分類 學歷教育 一般知識 基礎知識 理論知識 脫產 與應用有距離 企業(yè)培訓 特定知識 專業(yè)知識 實際知識 在職學習 可以馬上應用第4頁/共70頁分類職前培訓一般性培訓公司的歷史、傳統(tǒng)與基本方針公司風氣，公司理念、價值觀本行業(yè)的現(xiàn)狀與公司的地位企業(yè)的制度與組織結構產品知識、制造與銷售公務禮儀、行為規(guī)范專業(yè)性培訓就業(yè)規(guī)則、薪酬與晉升制度勞動合同安全、衛(wèi)生、福利與社會保險技術、業(yè)務、會計等各種管理方法訓練在職培訓管理人員培訓專業(yè)性培訓觀察、知覺力分析、判斷力反思、記憶力推理、創(chuàng)新力口頭文字表達力管理基礎知識管理實務

3、案例分析情商行政人事培訓財務會計培訓營銷培訓生產技術培訓生產管理培訓采購培訓質量管理培訓安全衛(wèi)生培訓電腦培訓其它專業(yè)性培訓第5頁/共70頁原則原則 學以致用 知識技能與企業(yè)文化并重 全員培訓與重點培訓 嚴格考核和擇優(yōu)錄取 戰(zhàn)略目標原則 投資收益與規(guī)避風險第6頁/共70頁目的目的 摩托羅拉、IBM公司 知識技術更新、價值觀塑造、行為習慣培養(yǎng) 案例：打電話與企業(yè)文化（微軟）第7頁/共70頁對管理人員的培訓目的對管理人員的培訓目的 人際能力 溝通、協(xié)調、沖突處理 獨立解決問題的能力 發(fā)現(xiàn)問題、診斷問題、提出對策、作出決策、執(zhí)行力第8頁/共70頁投入與現(xiàn)狀投入與現(xiàn)狀 While some compan

4、ies - IBM, Xerox, Texas Instruments, and Motorola for instance - devoted 5% to 10% of their payroll dollars to training activities, the average training investment by U.S. firm is less than 2% of payroll. Experts estimates that between 42% and 90% of U.S. workers need further training to get them up

5、 to speed.第9頁/共70頁國內企業(yè)對培訓的投入國內企業(yè)對培訓的投入第10頁/共70頁存在的問題存在的問題 觀念落后，培訓是成本而非投資 缺乏針對性，跟風 無明確目標 未從戰(zhàn)略高度來系統(tǒng)考慮 重數(shù)量輕質量 缺乏培訓效果分析第11頁/共70頁理念誤區(qū)理念誤區(qū) 一直較少投資培訓，但經(jīng)營業(yè)績也還不錯，這似乎可以證明培訓是可有可無的 用解聘不合格員工和招聘新員工來代替培訓 培訓后員工遠走高飛可能是民企投資培訓最苦惱的事 有的企業(yè)因為屬于承包性質，承包期滿后跟以前的經(jīng)營者沒有關系了第12頁/共70頁方法誤區(qū)方法誤區(qū) 培訓內容：重理論，缺少實際案例。案例陳舊、全盤西化，效果有限。 培訓方法：偏重于

6、課堂教學，而不是案例分析與研討，以教師為中心，缺乏培訓雙方的有效溝通 培訓技術條件：缺少現(xiàn)代培訓輔助技術，一定程度上影響了培訓效果 培訓的隊伍：缺乏實際管理經(jīng)驗，缺乏有效的傳播技能訓練第13頁/共70頁思考思考 人力資源管理到人力資源開發(fā) 企業(yè)與員工的博弈 培訓費用的保護期第14頁/共70頁第二節(jié)第二節(jié) 培訓的方法培訓的方法 成年人學習的特點 培訓的常用方法 優(yōu)缺點比較第15頁/共70頁成年人學習的特點成年人學習的特點 成人感覺有現(xiàn)實或迫切的需要，會更愿意去學獨立性，喜歡自己找到答案和結果自尊心更強，更講“面子”，喜歡聽積極和肯定的評價經(jīng)驗豐富，喜歡比較新知識與舊經(jīng)驗；年紀越大，對新生事物的接

7、受態(tài)度就越審慎對學習內容的實用性尤其關注， “學習之后有什么用？”渴望成就感，樂意在培訓過程中表達個人意見和見解成人喜歡受到尊重和重視，在輕松、愉悅和友愛的環(huán)境下學習，效果更好 成人喜歡按自己的學習方式和進展學習，并期望即時反饋第16頁/共70頁學習的一般規(guī)律學習的一般規(guī)律q 培訓情景與工作情景相似，以利于應用和實踐q 提供足夠演練和實習的機會q 運用工序分解和任務分析，把工作程序的每一個步驟都進行詳細說明q 在學員剛出現(xiàn)錯誤苗頭時，就及時予以糾正，這是學員的印象最深，學習的效果最好q 學員喜歡按自己的節(jié)奏學習，盡量按符合學員的進度來培訓，效果會更好第17頁/共70頁成人學習的推薦模式成人學習

8、的推薦模式1 、 取 得 實質經(jīng)驗4、在新環(huán)境中驗證概念3、形成概念并予以整理2、觀察并思考 第18頁/共70頁培訓的常用方法培訓的常用方法 講授 討論 游戲 模擬訓練 師徒制 參觀 實習第19頁/共70頁講授講授 老師比學生要強些 效率高：乘數(shù)定律 是一種被動式的培訓 提高講課效果的方法 高質量的老師 移情作用 新奇第20頁/共70頁聽眾分析聽眾分析低 聽眾參與程度 高低內容控制高告知推銷咨詢聯(lián)合第21頁/共70頁講授法的成功經(jīng)驗：畫樹模型講授法的成功經(jīng)驗：畫樹模型干巴巴模型 一地雞毛模型 有血有肉模型第22頁/共70頁講授法的技巧講授法的技巧學員對有意義的材料更容易理解和記憶，讓學員了解培

9、訓的目標、主要內容 在展示圖片和資料時，解釋對于學習的用途 在講述時引用多樣化的材料，最好多聯(lián)系學員熟悉的事物 盡量使用學員所熟悉的概念和術語，避免過于專業(yè)的“行話” 盡量多地使用視覺刺激材料（人們有83%的信息是以視覺獲得的） 第23頁/共70頁討論討論 互動式的 參與性強 效率低 發(fā)言人水平不高 討論的原則 要提前做準備 人數(shù)不能太多 討論的方法：頭腦分暴法(brain storm),分組競爭第24頁/共70頁游戲游戲 增加興趣 增加印象 知識有限 不是培訓的主流 溝通和營銷培訓比較適用 游戲：無言的溝通第25頁/共70頁拓展訓練拓展訓練 adventure learning 注重于利用有

10、組織的戶外活動來開發(fā)團隊協(xié)作和領導技能 野外培訓和戶外培訓 培訓能力：自我意識，問題解決，沖突管理，風險管理，團隊意識 活動：登山，爬墻，攀繩，有保險的蹦極，登梯，從兩座塔之間的鋼絲上走過第26頁/共70頁模擬訓練模擬訓練 案例討論 情景模擬 實物模型第27頁/共70頁師徒制師徒制 在實踐中學習的方法 效率低 師傅不好的東西傳給學生 師傅的保留第28頁/共70頁思考思考 貓與老虎的故事 教會徒弟餓死師傅 如何避免？第29頁/共70頁參觀參觀 百聞不如一見 實物與經(jīng)驗一起學 走馬觀花，只學到表面 參觀者要是行家 案例：日本人在中國參觀第30頁/共70頁實習實習 On the Job Traini

11、ng (OJT) 優(yōu)點: 變廢為寶 缺點: 失敗的成本第31頁/共70頁優(yōu)缺點比較優(yōu)缺點比較師資要求師資要求投入投入交互性交互性培訓時間培訓時間對受訓者的要求對受訓者的要求培訓效果培訓效果課堂講授課堂講授高較少一般可長可短水平較一致為好較好程序化教授程序化教授不高多好短有一定工作經(jīng)驗或技巧好案例研究案例研究較高較少較好較長有較高的管理決策水平不易見效模擬培訓模擬培訓不高較多好較長無工作經(jīng)驗或初步工作經(jīng)驗好影視培訓影視培訓低較少差可長可短對培訓內容有一定基礎較好現(xiàn)場培訓現(xiàn)場培訓較高少好較長無特別要求較好角色扮演角色扮演不高少好較長能積極參與、有創(chuàng)新意識一般工作輪換工作輪換低較少一般長有較多的工作

12、經(jīng)驗較好參與管理培訓參與管理培訓較低較少較好 可長可短有較高的管理決策水平好經(jīng)營演習經(jīng)營演習低多較好較短有一定的經(jīng)營決策水平較好行為模仿行為模仿較高較少好較長無特別要求較好參觀訪問參觀訪問低少較差較短有一定的工作技能和經(jīng)驗較好第32頁/共70頁第三節(jié)第三節(jié) 企業(yè)培訓體系企業(yè)培訓體系 培訓的流程 培訓需求分析 培訓的設計 實施培訓第33頁/共70頁培訓需求評估培訓需求評估目標確立目標確立培訓內容與方法培訓內容與方法設計設計實施培訓實施培訓制定標準制定標準對參訓者預先測驗對參訓者預先測驗培訓監(jiān)控培訓監(jiān)控培訓評價培訓評價后果評價后果評價反饋反饋需求分析階段需求分析階段 設計與實施階段設計與實施階段評

13、估階段評估階段培訓的流程培訓的流程第34頁/共70頁培訓需求分析培訓需求分析n培訓成功與否可以歸結為三個字：針對性n培訓需求分析的方法n培訓需求的內容n工作能力分析第35頁/共70頁培訓需求分析的方法培訓需求分析的方法 需求調查表 績效考核結果 事故調查 能力測評第36頁/共70頁培訓需求分析的內容培訓需求分析的內容個人個人分析分析決定誰應該接決定誰應該接受培訓和他們受培訓和他們需要什么培訓需要什么培訓v通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因v收集和分析關鍵事件收集和分析關鍵事件v進行培訓需求調查進行培訓需求調查工作工作分析分析決定培訓內容決定培訓內容應該是什么應該是

14、什么分析個人工作的業(yè)績評價標準、要完成的任務、成分析個人工作的業(yè)績評價標準、要完成的任務、成功完成任務所需的知識、技術、行為和態(tài)度功完成任務所需的知識、技術、行為和態(tài)度分析分析組織組織分析分析決定組織中哪決定組織中哪里需要培訓里需要培訓目目 的的v考察組織長期目標、短期目標、經(jīng)營計劃來判定考察組織長期目標、短期目標、經(jīng)營計劃來判定知識和技術需求知識和技術需求v將實際結果與目標進行比較將實際結果與目標進行比較v制定人力資源計劃制定人力資源計劃v評價組織環(huán)境評價組織環(huán)境具具 體體 方方 法法 舉舉 例例第37頁/共70頁工作能力分析工作能力分析 SRK模型 Katz 模型 一般模型第38頁/共70

15、頁SRK模型模型 Skill based (技能型） Rule based （規(guī)則型） Knowledge based （知識型）第39頁/共70頁Katz模型：管理者的三種技能模型：管理者的三種技能 技術技能：應用專門知識或技能的能力 人際技能：無論是獨自一個人還是在群體中與人共事、理解別人、激勵別人的能力 概念技能：具備心智能力去分析和診斷復雜的情況 第40頁/共70頁不同崗位對人的能力的需求不同崗位對人的能力的需求低層 中層 高層技術技能人際技能概念技能第41頁/共70頁一般模型一般模型 知識（如工作程序） 技能（開車，開機床） 技術（程序開發(fā)） 觀念（國企改革） 態(tài)度（服務態(tài)度）第42

16、頁/共70頁能力與態(tài)度的關系能力與態(tài)度的關系能力態(tài)度好壞弱 強第43頁/共70頁培訓的設計培訓的設計 內容確定 技能培訓、傳授知識、轉變態(tài)度、工作表現(xiàn)、績效目標 方法確定 教師聘請 時間安排 場地安排 預算第44頁/共70頁培訓的設計培訓的設計- -方法確定方法確定 脫產 or 在職？ 知識類：講座、發(fā)現(xiàn)學習、案例分析、辨析討論等等 動作技能類：模擬練習 社會、綜合技能類：游戲、角色扮演、案例分析、商業(yè)游戲等等第45頁/共70頁培訓的設計培訓的設計- -聘請教師聘請教師 有時聘請教師比需求調查難 查問題容易，解決問題難 好老師不好請，好請的老師不好 時間 費用 講課內容針對性不強 學生不愿意聽

17、第46頁/共70頁培訓的設計培訓的設計- -時間安排時間安排 工作時間培訓影響工作 休息時間培訓影響休息 重要人物太忙沒有時間 參加培訓的人比組織培訓的人重要 在職學習不專心 脫產學習走不開第47頁/共70頁培訓的設計培訓的設計- -地點的選擇地點的選擇 風景勝地 成本 教室大小 教室擺放第48頁/共70頁基層管理培訓方案：一個實例基層管理培訓方案：一個實例方案設計目的方案設計目的向新的基層主管提供人員有效管理所需的能力和知識。第一階段：課前活動第一階段：課前活動n識別有成效與無成效的活動；n與老板一起討論其工作的基本要素；n選擇一個參加者和老板都要面對的重要機會和問題；n將一個員工評價樣本送

18、給培訓項目協(xié)調人。第二階段：第二階段：5 5天的封閉課程天的封閉課程支持性題目（1.5天）n我們?yōu)槭裁吹竭@兒來n分析工作問題n培訓n特殊健康服務n時間管理n雇用依據(jù)第三階段：課后活動第三階段：課后活動n通過并實施行動計劃方案n給參加者和老板的問卷關鍵性題目（2.5天）n實施計劃及評論n文件處理能力n員工等級評定n工資管理n員工開發(fā)項目評價（1天）n制定行動計劃方案n排列培訓題目n評價項目第49頁/共70頁實施培訓實施培訓 保障到位 全程跟蹤 即時糾偏 收集資料第50頁/共70頁第四節(jié)第四節(jié) 培訓的效果培訓的效果 培訓效果的評估 培訓效果的轉移第51頁/共70頁培訓效果的評估培訓效果的評估級別級

19、別項目項目內容內容1反應反應受訓者的滿意程度（對培訓項目及結果所作出的評價受訓者的滿意程度（對培訓項目及結果所作出的評價性反饋）性反饋）2學習學習受訓者所達到的認知水平和技能水平受訓者所達到的認知水平和技能水平3行為行為受訓者培訓后實際工作行為的變化受訓者培訓后實際工作行為的變化4結果結果受訓者獲得的經(jīng)營業(yè)績受訓者獲得的經(jīng)營業(yè)績Kirkpatrick評估模型評估模型 第52頁/共70頁反應反應 自動出勤率 笑聲 睡覺的人數(shù) 問卷調查第53頁/共70頁學習學習 培訓的內容是否記得 短期記憶 考試：培訓前后用同樣的考題 學員的反感第54頁/共70頁行為行為 實際工作行為發(fā)生了何種程度的變化，即受訓

20、者在何種程度上將所學到的知識和技能轉化為實際工作行為 是比較有效的評估第55頁/共70頁結果結果 培訓對于組織業(yè)績改進的情況，生產節(jié)約，產值變化和質量變化等情況 是最有效的評估方法第56頁/共70頁案例：聯(lián)通新國信培訓效果評估案例：聯(lián)通新國信培訓效果評估 問卷調查法 訪談法 典型案例分析法 對比分析法（實驗組、對照組）第57頁/共70頁培訓效果的轉移培訓效果的轉移 只有確定受訓者培訓后工作績效有所提高，才能說明培訓是有效的，相關的投入才真正才生效益。 受訓者把在培訓中獲得的知識、技能、行為、態(tài)度應用在實際工作中的程度，即培訓效果轉移（training transfer）。 工作績效提高的先決條

21、件。 第58頁/共70頁培訓效果轉移的影響因素培訓效果轉移的影響因素 個人特征 動機、能力、自我效能感、滿意度、歸屬感 組織轉移氣氛 組織特征 高績效要求、風險任務、革新與持續(xù)學習的組織文化 任務類型 工作的多樣性、對技術要求的多樣性 第59頁/共70頁如何促進培訓效果的轉移如何促進培訓效果的轉移 提供運用新知的機會 允許暫時的績效降低 績效考核的指標 轉移的硬件支持 上級的支持和興趣 再次培訓的參考依據(jù) 第60頁/共70頁第五節(jié)第五節(jié) 新員工入職導向新員工入職導向 員工進入組織之前，組織為新員工提供的有關組織背景、工作程序和規(guī)范、組織文化的活動 導向活動的作用 導向活動的組織第61頁/共70頁導向活動的作用導向活動的作用 第一印象效應 增加凝聚力 克服新來的陌生感 了解企業(yè)的文化和規(guī)則 技能提升第62頁/共70頁導向活動的組織導向活動的組織 人力資源部的崗前培訓 技術類培訓 社交或傳統(tǒng)活動 主管的崗前介紹 員工手冊 參觀訪問第63頁/共70頁案例：華為的入職培訓案例：華為的入職培訓 標準化 軍事化 嚴格要求