第九章 供應(yīng)鏈運作的協(xié)調(diào)管理

1、 第第9 9章章 供應(yīng)鏈運作的協(xié)調(diào)管理供應(yīng)鏈運作的協(xié)調(diào)管理o供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式o提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法oVMIoJMIo供應(yīng)契約供應(yīng)契約 2供應(yīng)鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著一、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式一、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式o供應(yīng)鏈中的供應(yīng)鏈中的“需求變異放大需求變異放大”現(xiàn)象現(xiàn)象o曲棍球棒現(xiàn)象曲棍球棒現(xiàn)象 o物料齊套比率差的現(xiàn)象物料齊套比率差的現(xiàn)象3供應(yīng)鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著顧 客零 售 商批 發(fā) 商制 造 商 這種現(xiàn)象是由寶潔公司在調(diào)查其產(chǎn)品“尿不濕”的定貨情況時發(fā)現(xiàn)的。該產(chǎn)品的零售數(shù)量較穩(wěn)定，波動不

2、大，而分銷商向?qū)殱嵐径ㄘ洉r，其定單的波動程度比零售數(shù)量的波動要大得多，寶潔公司向其供應(yīng)商定貨時，定單的變化量更大了。這種越往供應(yīng)鏈上游走，需求波動程度越大的現(xiàn)象，稱為“牛鞭效應(yīng)”(the Bullwhip Effect)。供應(yīng)鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級放大的現(xiàn)象 供應(yīng)鏈中“需求變異放大”現(xiàn)象 美國斯坦福大學(xué)的李教授（Hau L. Lee）對需求放大現(xiàn)象進(jìn)行了深入的研究，把其產(chǎn)生的原因歸納為4個方面： （1 1）需求預(yù)測修正）需求預(yù)測修正 （2 2）訂貨批量決策）訂貨批量決策 （3 3）價格

3、波動）價格波動 （4 4）短缺博弈）短缺博弈 注意：牛鞭效應(yīng)通常發(fā)生在暢銷產(chǎn)品銷售中注意：牛鞭效應(yīng)通常發(fā)生在暢銷產(chǎn)品銷售中需求預(yù)測修正o是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信號時，即產(chǎn)生需求放大。o需求預(yù)測方法引起的需求修正n以指數(shù)平滑法為例，未來的需求被連續(xù)修正，這樣，送到供應(yīng)商的需求訂單反映的是經(jīng)過修正的未來庫存補給量。o需求預(yù)測修正是需求放大的主要原因。訂貨批量決策o訂貨批量決策指兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，另一種是考慮訂貨成本。o周期性訂貨是指當(dāng)公司向供應(yīng)商訂貨時，不是來一個需求下一個訂單，而是考慮庫存的原因，采用周期性分批訂貨，比如一周、一月訂一次。 考慮補給供

4、貨期的需求o訂貨批量決策加劇了需求放大。考慮訂單處理成本和運輸成本高價格波動o價格波動反映了一種商業(yè)行為：“預(yù)先購買(Forward Buy)”，價格波動是由于一些促銷手段造成的，如價格折扣、數(shù)量折扣、贈票等。o商業(yè)促銷行為使許多推銷人員預(yù)先采購的訂貨量大于實際的需求量，造成訂貨沒有真實反映需求的變化，從而產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象。短缺博弈o當(dāng)需求大于供應(yīng)量時，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例分配現(xiàn)有的庫存供應(yīng)量，比如，總的供應(yīng)量只有訂貨量的5 0%，合理的配給辦法是所有的用戶獲得其訂貨的5 0%。o用戶為了獲得更大份額的配給量，故意地夸大其訂貨需求，當(dāng)需求降溫時，訂貨又突然消失。o這種由于個體參與的

5、組織的完全理性經(jīng)濟(jì)決策導(dǎo)致的需求信息的扭曲最終導(dǎo)致需求放大。曲棍球棒現(xiàn)象o在某一個固定的周期 （月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，所以被形象的稱為“曲棍球曲棍球(Hockey-Stick)(Hockey-Stick)現(xiàn)象現(xiàn)象o曲棍球棒現(xiàn)象公司的生產(chǎn)和物流運作都非常不利，在期初生產(chǎn)和物流能力被閑置，但是在期末又會形成能力的緊張甚至短缺10供應(yīng)鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著0500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-1

6、58-129-910-711-412-2 12-3020062005圖4-2 2005年、2006年公司全年每日銷售出庫量變化趨勢圖曲棍球棒現(xiàn)象（續(xù)）o曲棍球棒現(xiàn)象的原因公司對銷售人員的周期性考評及激勵政策前期不努力后期努力促銷公司為了促使經(jīng)銷商長期更多地購買，普遍采用一種稱之為總量折扣 (Volume discounts) 的價格政策 o曲棍球棒現(xiàn)象對公司運營的影響MTS:最大庫存量建設(shè)倉庫公司的庫存費用比需求均衡時高很多 公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關(guān)設(shè)施、車輛在期初閑置，而在期末拼命加班也處理不完增加加班和物流費用，工作人員差錯率增加，服務(wù)水平下降終端客戶流失11供應(yīng)鏈管理第3版

7、 馬士華 林 勇 編著物料齊套比率差現(xiàn)象o基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式-HP/DELL汽車零部件的供應(yīng)商分別根據(jù)制造商的要求，各自將原材料和零部件送往制造商的生產(chǎn)線或裝配線的供貨模式 供應(yīng)商們在地理上坐落在不同區(qū)域，彼此之間沒有聯(lián)系 o基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式存在的問題供應(yīng)商投資巨大，自建或租用第三方后期管理成本高導(dǎo)致供應(yīng)方和需求方之間緊張的矛盾關(guān)系供應(yīng)商各自為政而導(dǎo)致的嚴(yán)重缺料的現(xiàn)象 上述問題對于生產(chǎn)和提供核心零部件但規(guī)模又不大的供應(yīng)商更是處于兩難境地。12供應(yīng)鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著 分銷中心分銷中心（歐洲代理商）（歐洲代理商）總機裝配總機裝配（通用打印機）（通用打印機）（FAT

8、）印刷電路板組印刷電路板組裝與測試裝與測試（PCAT）集成電路集成電路制造制造消費者消費者供應(yīng)商供應(yīng)商消費者消費者消費者消費者 分銷中心分銷中心（亞洲代理商）（亞洲代理商）美洲經(jīng)銷商美洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商亞洲經(jīng)銷商亞洲經(jīng)銷商打印機箱打印機箱制造制造供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商在溫哥華完成在溫哥華完成圖圖6-3 6-3 惠普公司惠普公司DeskjetDeskjet打印機打印機SCSC系統(tǒng)系統(tǒng)案例分析案例分析本田公司與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系本田公司與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系位于俄亥俄州的本田美國公司，強調(diào)與供應(yīng)商之間的長期戰(zhàn)略位于俄亥俄州的本田美國公司，強調(diào)與供應(yīng)商之間的長期戰(zhàn)略合作

9、伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約80%80%都是用在向供應(yīng)商的都是用在向供應(yīng)商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應(yīng)采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JITJIT供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3 3小時。小時。19821982年，年，2727個個美國供應(yīng)商為本田美國公司提供價值美國供應(yīng)商為本田美國公司提供價值14001400萬美元的零部件，而到萬美元的零部件，而到了了19901

10、990年，年，有有175175個美國的供應(yīng)商為它提供超過個美國的供應(yīng)商為它提供超過2222億美元的零部億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過150150哩。在俄亥俄州哩。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達(dá)到生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達(dá)到90%90%（19971997年），只有少數(shù)的零年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的部件來自日本。強有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一。原因之一。二、提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法二、提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法o緩解緩解“需求變異放大需求變異放大”效應(yīng)的方法效應(yīng)的方法o緩解

11、曲棍球棒現(xiàn)象的方法緩解曲棍球棒現(xiàn)象的方法o緩解物料齊套比率差的方法緩解物料齊套比率差的方法15供應(yīng)鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著緩解“需求變異放大”效應(yīng)的方法o提高供應(yīng)鏈企業(yè)對需求信息的共享性o科學(xué)確定定價策略 o提高營運管理水平，降低訂貨成本，縮短提前期o提高供應(yīng)能力的透明度 VMI，JMI 16供應(yīng)鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著緩解“曲棍球棒”現(xiàn)象的方法o天天低價o對不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計和考核周期-對沖o與經(jīng)銷商共享需求信息，根據(jù)每期經(jīng)銷商的實際銷量提供折扣方案 17供應(yīng)鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著緩解物料齊套比率差的方法o基于集配中心的運作模式集配中心負(fù)責(zé)制造裝配廠商

12、所需原材料等物料集中統(tǒng)一采購、運輸并中轉(zhuǎn)入庫集配中心負(fù)責(zé)把小批量的轉(zhuǎn)運聚集成具有大批量的整合運輸（拆箱、拼箱業(yè)務(wù)）集配中心負(fù)責(zé)將集中采購入庫的原材料、零部件等根據(jù)制造裝配廠商的需求計劃進(jìn)行揀選、組裝并準(zhǔn)時配送到生產(chǎn)線的各個工位o伯靈頓全球（BAX GLOBAL）、 UPS 等第三方物流集配商專注與提供集配中心服務(wù)18供應(yīng)鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著緩解物料齊套比率差的方法（續(xù)）o基于集配中心的供應(yīng)鏈協(xié)同運作模式 19供應(yīng)鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著供應(yīng)商Supplier供應(yīng)商Supplier供應(yīng)商Supplier制造商Manufacturer庫存信息補貨實現(xiàn)庫存信息補貨實現(xiàn)庫存信息

13、補貨實現(xiàn)JIT集配中心Supply-hub案例分享 戴爾的物料保姆o承擔(dān)戴爾中國客戶中心大部分物流工作的波靈頓公司（BAX）原本是家美國公司，2005年11月被德國鐵路收購。德國鐵路是歐洲最大的鐵路公司、第一大內(nèi)陸運輸公司，也是全球第二大空運和第三大海運公司。戴爾引入BAX形式上看是增添了一個中間環(huán)節(jié)，實則是一次專業(yè)分工。戴爾這樣全球采購的跨國企業(yè)的日常運營對物流的要求，有倉儲、通關(guān)、全球暢通的立體運輸網(wǎng)絡(luò)等，這些都不是戴爾和供應(yīng)商擅長的，交給專業(yè)廠商去做是追求效率上的回報。走進(jìn)BAX廈門公司的庫房，寬闊的倉庫中幾個工人開著叉車在搬運貨物，加上其他工作人員和保安也就十來個人。公司總經(jīng)理黃澍錚說

14、，這個倉庫是專門為戴爾量身定做的，倉庫分為兩層兩層，沒有一部電梯，高達(dá)12.5米的6層貨架在國內(nèi)數(shù)一數(shù)二，倉庫內(nèi)還辟有30003000多平米多平米的空調(diào)庫房。走出庫房時，記者經(jīng)歷了一次類似機場的安檢安檢，總經(jīng)理也未能豁免。“庫房里存放著數(shù)億美元的貨品，安全面前人人平等?！?黃澍錚介紹說，通常，戴爾會以兩小時為周期向BAX發(fā)來訂單。 以此為起點，BAX必須在一個半小時內(nèi)完成：下載下載訂單數(shù)據(jù)，電子報關(guān)，在多達(dá)近萬個貨位中，按訂單數(shù)據(jù)，電子報關(guān)，在多達(dá)近萬個貨位中，按照訂單的種類和數(shù)量拿物，清點核實，重新包裝，照訂單的種類和數(shù)量拿物，清點核實，重新包裝，放到停放在倉庫門口的卡車，經(jīng)過放到停放在倉庫

15、門口的卡車，經(jīng)過2020分鐘的車程分鐘的車程后，直接開到戴爾生產(chǎn)線的入口后，直接開到戴爾生產(chǎn)線的入口。剩余半小時還要留給戴爾。lBAX凌晨三四點鐘會將上個工作日內(nèi)戴爾購買清單、BAX接到供應(yīng)商的發(fā)貨清單和現(xiàn)有庫存情況發(fā)給相應(yīng)的供應(yīng)商。借助BAX自己的物流管理平臺，供應(yīng)商可以隨時查看其在BAX的庫存狀況，而戴爾的采購人員則可以看到全部庫存情況。戴爾要求相關(guān)數(shù)據(jù)每半個小時給戴爾生產(chǎn)線發(fā)一次，每天給戴爾采購人員發(fā)兩次。這這套系統(tǒng)還與廈門海關(guān)相連，以便海關(guān)監(jiān)管套系統(tǒng)還與廈門海關(guān)相連，以便海關(guān)監(jiān)管，海關(guān)則在BAX設(shè)有終端，每次先打印出門條，相當(dāng)于電子報關(guān)，再每周集中一次填表報關(guān)。信息共享信息共享o此外，

16、BAX還不斷縮短提貨時間，從領(lǐng)提單、稅區(qū)打單、報關(guān)、報檢、機場提貨，直到點貨入庫，最快可在半個工作日內(nèi)完成最快可在半個工作日內(nèi)完成。o高品質(zhì)的專業(yè)化服務(wù)確保了戴爾生產(chǎn)線能夠按單連續(xù)生產(chǎn)，發(fā)揮最大產(chǎn)能。lVMI是利潤中心。戴爾購買零配件的時間是從BAX倉儲出門算起的，在此之前，貨物所有權(quán)屬于供應(yīng)商。也就是說從出門的那天開始計算付款周期，通常付款周期從付款周期從3030天到天到6060天天不等不等，取決于與不同類型的供應(yīng)商的合約。由于戴爾是按單生產(chǎn)，當(dāng)戴爾向BAX下單時，用戶的錢已經(jīng)到賬。財務(wù)管理上有一項指標(biāo)叫做現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期（CCC），它等于應(yīng)付賬款時間-應(yīng)收賬款時間-庫存時間。對于戴爾來說，庫存

17、時間為零，前兩項計算結(jié)果則為負(fù)值。戴爾2006財年報道公布的CCC為-37-37天。這意味著戴爾不僅不需要自籌流動資金，而且還有大量的現(xiàn)金可以自由支配37天！ 戴爾的金融子公司Dell Finance負(fù)責(zé)這項投資。戴爾對這項投資策略非常謹(jǐn)慎，必須投資于最高信用等級的金融機構(gòu)，因為在產(chǎn)品尚未運到客戶時，理論上說，這筆錢的所有權(quán)還屬于用戶。三、供應(yīng)商管理庫存（ VMI）o1、VMI的概念o2、VMI的基本思想o3、實施VMI的好處o4、VMI的實施方法o5、供應(yīng)商管理存貨的方式1、VMI的概念o供應(yīng)商管理用戶庫存（Vendor Managed Inventory, VMI）是一種在用戶和供應(yīng)商之間

18、的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。2、VMI的基本思想o(1)合作精神（合作性原則）n在實施VMI時，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。o(2)使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）nVMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。o(3)框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）n雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。要回答庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費，要花

19、費多少等問題，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。o(4)連續(xù)改進(jìn)原則n使供需雙方能共享利益和消除浪費。oVMI的主要思想是供應(yīng)商在用戶的允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權(quán)。3、實施VMI的好處o(1)成本縮減nVMI緩和了需求的不確定性nVMI解決了存貨水平與顧客服務(wù)水平的沖突nVMI提高了補貨頻率，使供需雙方都受益 nVMI將使運輸成本減少 o(2)服務(wù)改善nVMI中，在多用戶補貨、遞送間的協(xié)調(diào)大大改善了服務(wù)水平。nVMI可以使產(chǎn)品更新更加方便.4、VMI的實施方法o實施VMI策略，首先要改變訂單的處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式。o庫存狀態(tài)透明性（對供應(yīng)商）是實施供應(yīng)商管理

20、用戶庫存的關(guān)鍵。o實施步驟：n(1)建立顧客情報信息系統(tǒng)n(2)建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)n(3)建立供應(yīng)商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議n(4)組織機構(gòu)的變革(1)建立顧客情報信息系統(tǒng)o要有效地管理銷售庫存，供應(yīng)商必須能夠獲得顧客的有關(guān)信息。 o通過建立顧客的信息庫，供應(yīng)商能夠掌握需求變化的有關(guān)情況，把由批發(fā)商（分銷商）進(jìn)行的需求預(yù)測與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中來。(2)建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)o供應(yīng)商要很好地管理庫存，必須建立起完善的銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，保證自己的產(chǎn)品需求信息和物流暢通。o必須：n保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和惟一性；n解決產(chǎn)品分類、編碼的標(biāo)準(zhǔn)化問題；n解決商品存儲運輸過程中的識別問題

21、。 (3)建立供應(yīng)商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議 o供應(yīng)商和銷售商（批發(fā)商）一起通過協(xié)商，確定處理訂單的業(yè)務(wù)流程以及控制庫存的有關(guān)參數(shù)（如再訂貨點、最低庫存水平等）、庫存信息的傳遞方式（如EDI或Internet）等。 (4)組織機構(gòu)的變革 oVMI策略改變了供應(yīng)商的組織模式。o過去一般由會計經(jīng)理處理與用戶有關(guān)的事情，引入VMI策略后，在訂貨部門產(chǎn)生了一個新的職能負(fù)責(zé)用戶庫存的控制、庫存補給和服務(wù)水平。 5、供應(yīng)商管理存貨的方式o供應(yīng)商提供包括所有產(chǎn)品的軟件進(jìn)行存貨決策，用戶使用軟件執(zhí)行存貨決策，用戶擁有存貨所有權(quán)，管理存貨。o供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，但是存貨的所有權(quán)歸用戶。o供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，擁有存貨所有權(quán)。o供應(yīng)商不在用戶的所