國(guó)美股權(quán)之爭(zhēng)—案例

1、國(guó)美控制權(quán)之爭(zhēng)案例分析國(guó)美控制權(quán)之爭(zhēng)案例分析國(guó)美之爭(zhēng)對(duì)公司治理的影響 一、陳黃簡(jiǎn)介一、陳黃簡(jiǎn)介 黃光裕黃光裕 國(guó)美創(chuàng)始人 1987年成立國(guó)美電器并于2004年在香港成功上市。歷經(jīng)二十年發(fā)展將國(guó)美電器成中國(guó)家電零售業(yè)第一，黃光裕借此成為中國(guó)首富。2008年11月17日, 轉(zhuǎn)軌期致富中的“原罪”導(dǎo)致黃光裕入獄，被判有期徒刑14年，現(xiàn)仍為國(guó)美電器第一大股東。 陳曉陳曉 1985年開始從事家用電器銷售，1992年擔(dān)任某國(guó)營(yíng)家電公司常務(wù)副總經(jīng)理。1996年創(chuàng)建上海永樂家電，任董事長(zhǎng)。2005年率永樂在香港成功上市。2006年7月，國(guó)美在香港宣布并購(gòu)永樂家電，在合并正式落下帷幕的第12天，陳曉擔(dān)任國(guó)美電器

2、總裁。2009年他又出任國(guó)美電器董事局主席。2011年3月，陳曉將辭去董事局主席一職。 二、國(guó)美之爭(zhēng)大事回顧二、國(guó)美之爭(zhēng)大事回顧 國(guó)美電器成立于1987 年1 月1 日 ，并于2004 年6 月在中國(guó)香港成功上市。 2008 年底，國(guó)美電器原董事會(huì)主席黃光裕涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪被拘留調(diào)查； 一個(gè)月后，黃光裕辭去公司職務(wù)，陳曉接任董事會(huì)主席職務(wù)，全面接管國(guó)美； 2009年6月，公司以可轉(zhuǎn)債方式引入貝恩資本，陳黃矛盾埋下伏筆； 2010年5月11日，獄中黃光裕不滿被奪權(quán)而發(fā)起罷免貝恩董事的行動(dòng)； 隨后陳曉利用董事會(huì)授權(quán)重新任命這三名公司董事；二、國(guó)美之爭(zhēng)大事回顧二、國(guó)美之爭(zhēng)大事回顧 黃家與陳曉談判未果，黃

3、光裕再次發(fā)起罷免職業(yè)經(jīng)理人的行動(dòng)，接著董事會(huì)對(duì)黃光裕提起法律訴訟 2010年8、9月，雙方展開密集的宣傳戰(zhàn)、拉票戰(zhàn) 2010年9月28日國(guó)美電器召開特別股東大會(huì)，結(jié)果出人意料（鄒黃未能打入董事會(huì)，陳曉、貝恩董事留任） 2010年10月、11月，雙方繼續(xù)談判，達(dá)成諒解備忘錄 （鄒黃打入董事會(huì)，陳曉留任） 2011 年3 月10 日 ，陳曉正式退出國(guó)美董事會(huì)。 三、案例評(píng)析三、案例評(píng)析 （一）國(guó)美電器控制權(quán)更換的四個(gè)階段 （二）國(guó)美控制權(quán)爭(zhēng)奪緣由探索 （三）控制權(quán)之爭(zhēng)折射的公司治理問題 （四）民營(yíng)企業(yè)公司治理法律規(guī)制的完善（一）國(guó)美電器控制權(quán)更換的四個(gè)階段1、自創(chuàng)立至上市初期2、國(guó)美高速發(fā)展時(shí)期

4、3、國(guó)美危機(jī)時(shí)期 4、國(guó)美恢復(fù)期黃光裕絕對(duì)控股時(shí)期黃光裕相對(duì)控股時(shí)期 陳曉等管理層主持掌握控制權(quán)貝恩資本掌握控制權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人和大股東相互制衡 1、自創(chuàng)立至上市初期n黃光裕絕對(duì)控股時(shí)期n公司治理結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為一股獨(dú)大。黃一人管理公司所有戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)，由于其驃悍的管理魄力和驍勇的戰(zhàn)略眼光，以及國(guó)美獨(dú)創(chuàng)的類金融發(fā)展模式，國(guó)美迅速擴(kuò)張為中國(guó)家電連鎖零售業(yè)第一。2、國(guó)美高速發(fā)展時(shí)期n黃光裕相對(duì)控股時(shí)期n仍表現(xiàn)為一股獨(dú)大，出現(xiàn)的問題包括公眾股東回報(bào)不佳、董事會(huì)受控而通過不利公司的回購(gòu)、未實(shí)施股權(quán)激勵(lì)而引發(fā)管理層多次動(dòng)蕩及出走。具體表現(xiàn)為黃減持國(guó)美股票以套取資金投資地產(chǎn)業(yè)和歸還賭債，其股權(quán)不斷稀釋下降至33.9

5、8%，控制董事會(huì)通過公司回購(gòu)其股票超百億元，將上市公司變成大股東的“提款機(jī)”；張志銘、華天、何炬等力主股權(quán)激勵(lì)的高管因未獲黃光裕支持離開國(guó)美，造成人才流失。3、國(guó)美危機(jī)時(shí)期n黃光裕因入獄失去人身自由及公司控制權(quán)，由陳曉等管理層主持經(jīng)營(yíng)并掌握控制權(quán)n黃光裕入獄給國(guó)美的穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)帶來巨大沖擊，供貨商的信任和銀行的授信額度驟然喪失，陳曉以個(gè)人資產(chǎn)擔(dān)保貸款，并主持實(shí)施了105人的股權(quán)股權(quán)激勵(lì)激勵(lì)計(jì)劃，從高管到大區(qū)店長(zhǎng)等骨干管理層持有了股權(quán)，一定程度上形成人力資源的穩(wěn)定。但控股大股東缺位特殊時(shí)期由職業(yè)經(jīng)理人來治理公司也出現(xiàn)了一些負(fù)面問題：n委托代關(guān)系破裂（親筆委托代理人失去黃光裕的信任，公開反對(duì)其主張并呼

6、吁投黃光裕反對(duì)票 ）n有意忽視大股東正當(dāng)利益 （陳曉在以可轉(zhuǎn)債方式引入美國(guó)私募基金貝恩資本 ，黃光裕作為大股東沒有享有應(yīng)得的知情權(quán) ）n重大戰(zhàn)略調(diào)整不征求大股東意見 （陳曉執(zhí)掌國(guó)美后，立即開始推行以提高單店效率為核心經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，黃光裕認(rèn)為陳曉精細(xì)化經(jīng)營(yíng)方式錯(cuò)誤 ）4、國(guó)美恢復(fù)期n國(guó)美電器由第二大股東美國(guó)私募基金貝恩資本掌握控制權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人和大股東相互制衡。n2010年8月4日，陳黃雙方談判破裂，控制權(quán)爭(zhēng)奪公開化，國(guó)美高管力挺陳曉。貝恩資本追求投資回報(bào)率而支持陳曉控制公司，在遭黃光裕率先出擊罷免其董事之后，鼓勵(lì)支持陳曉對(duì)抗黃光裕。但在9月28日特別股東大會(huì)之后，貝恩資本實(shí)施債轉(zhuǎn)股成為持股10

7、%的第二大股東，與大股東有了共同利益的實(shí)際基礎(chǔ)。由于陳黃矛盾沖突激烈不可調(diào)和，黃光裕要求陳曉退出國(guó)美，貝恩資本憑其第二大股東的身份在其中斡旋，反而掌握了對(duì)雙方的控制權(quán)，要求雙方各自讓步，貝恩資本由弱勢(shì)轉(zhuǎn)為強(qiáng)勢(shì)地位。第二大股東控制公司時(shí)期出現(xiàn)了一些公司治理的問題n如二股東聯(lián)手職業(yè)經(jīng)理人控制董事會(huì)反對(duì)大股東資產(chǎn)注入、大股東持股33%但在董事會(huì)中沒有對(duì)應(yīng)席位、大股東提出的戰(zhàn)略調(diào)整建議無法得到董事會(huì)采納、大股東和管理層之間無法有效溝通而發(fā)生商戰(zhàn)導(dǎo)致浪費(fèi)大量公司資源影響經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等。（二）國(guó)美控制權(quán)爭(zhēng)奪緣由探索 國(guó)美之爭(zhēng)看似大股東和職業(yè)經(jīng)理人之間的控制權(quán)之爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上是傳統(tǒng)家族式治理和現(xiàn)代企業(yè)公司治理兩種制

8、度之間的博弈。而公司治理制度的優(yōu)劣直接影響著后危機(jī)時(shí)代民營(yíng)企業(yè)走出困境和可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，后危機(jī)時(shí)代的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的公司治理到底應(yīng)當(dāng)選擇怎樣的制度模式? 相關(guān)法律如何進(jìn)行規(guī)制和完善? 這是擺在我們面前的一個(gè)亟待研究和探討的現(xiàn)實(shí)問題。1、企業(yè)文化理念的差異黃光裕的老板文化與陳曉的領(lǐng)導(dǎo)者文化n黃光裕掌權(quán)時(shí)期，他作為企業(yè)創(chuàng)始股東，始終牢牢抓住公司控制權(quán)。這源于中國(guó)家族式企業(yè)管理文化。老板在創(chuàng)業(yè)中形成的難以撼動(dòng)的權(quán)威，使他們?cè)诮?jīng)營(yíng)管理中帶有很強(qiáng)的家長(zhǎng)作風(fēng)和個(gè)人主義色彩。國(guó)美這樣的家族企業(yè)雖然通過向社會(huì)公眾融資而逐步發(fā)展壯大，由私人家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣?huì)化的多股東合作經(jīng)營(yíng)企業(yè)，但在管理體制和理念上

9、還沒有實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變。在管理和決策機(jī)制上依然盛行集權(quán)專制的“老板制”，并沒有真正形成實(shí)際操作意義上的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)分工制衡的制度架構(gòu)。習(xí)慣于控制國(guó)美經(jīng)營(yíng)的黃光裕雖然身陷囹圄，但還試圖在獄中遙控國(guó)美 n陳曉為人謙虛、克制、理性，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的打造和培養(yǎng)，自己作為永樂家電的老板時(shí)培養(yǎng)了就一批緊密向心的管理層 ；堅(jiān)持認(rèn)為公眾公司應(yīng)遵從現(xiàn)代公司治理制度，代表所有股東的利益；主張寬容的激勵(lì)機(jī)制與投資主體的多元化制度。尤其是在國(guó)美危機(jī)時(shí)期，按照自己的經(jīng)營(yíng)思想和戰(zhàn)略，穩(wěn)定國(guó)美經(jīng)營(yíng)并走出危機(jī)；實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，穩(wěn)定高管層，足見其作為領(lǐng)導(dǎo)者的能力。 2、以黃之“矛”射黃之“盾” 2004 年7

10、月國(guó)美電器成功借殼上市后，大股東黃光裕為了更為便利地進(jìn)行資本運(yùn)作，使股東大會(huì)授予了董事會(huì)絕對(duì)的權(quán)利，此時(shí)的黃光裕無法想到有一天自己會(huì)鋃鐺入獄。2008 年底，黃光裕被警方逮捕，其在董事會(huì)的一切權(quán)利被迫交予接任董事會(huì)主席陳曉，造成了今日眾所周知的“特權(quán)董事會(huì)”。國(guó)美2010 年9 月28 日特別股東大會(huì)之前的章程顯示：董事會(huì)可無需股東大會(huì)批準(zhǔn)，隨時(shí)調(diào)整董事會(huì)結(jié)構(gòu)，包括隨時(shí)任免、增減董事，可以各種方式增發(fā)、回購(gòu)股份。這些都在黃光裕身陷囹圄之后， 陳曉也將黃光裕的這些“ 政治遺產(chǎn)” 運(yùn)用得淋淋盡致。陳曉稱國(guó)美董事局是按照章程辦事，引起貝恩資本、股權(quán)激勵(lì)都是在股東會(huì)授權(quán)的前提下進(jìn)行的， 不需要同大股東

11、黃光裕商量。這正是以黃之“矛”射黃之“盾”。3、貝恩資本趁威入主n引入貝恩資本是迫于公司經(jīng)營(yíng)資金短缺所致。因?yàn)橘Y金鏈的順暢關(guān)乎企業(yè)的生存問題，貝恩資本的提供正好緩解了國(guó)美電器對(duì)資金的饑渴。即便財(cái)務(wù)投資者提出極為苛刻的條件，公司最終也只能接受，并且貝恩資本在公司的地位逐步由弱勢(shì)轉(zhuǎn)為強(qiáng)勢(shì)。n貝恩有權(quán)利自行轉(zhuǎn)股，轉(zhuǎn)股后勢(shì)必將攤薄黃光裕家族股權(quán)。在整個(gè)爭(zhēng)奪過程中，黃光裕家族竭力保住其控股權(quán)不再被攤薄。國(guó)美控股權(quán)是黃光裕的生命線，容不得外人對(duì)國(guó)美控股權(quán)的半點(diǎn)覬覦。黃光裕擔(dān)憂失去這道黃金生命線而發(fā)起了“5.11”罷免，“9.28”決戰(zhàn)。而陳曉和竺稼正試圖通過董事會(huì)的增發(fā)授權(quán)來突破黃光裕的黃金生命線，以減弱

12、黃光裕的影響力。 （三）控制權(quán)之爭(zhēng)折射的公司治理問題o 公司治理是指諸多利益相關(guān)者之間的關(guān)系，主要包括股東、董事會(huì)、經(jīng)理層的關(guān)系， 這些利益關(guān)系決定公司的發(fā)展方向和業(yè)績(jī)。o 公司治理討論的基本問題，就是如何使公司的管理者在利用資本供給者提供的資產(chǎn)發(fā)揮資產(chǎn)用途的同時(shí)，承擔(dān)起對(duì)資本供給者的責(zé)任。利用公司治理的結(jié)構(gòu)和機(jī)制， 明確不同公司利益相關(guān)者的權(quán)力、責(zé)任和影響。建立委托代理人之間激勵(lì)兼容的制度安排， 是提高企業(yè)戰(zhàn)略決策能力， 為投資者創(chuàng)造價(jià)值管理的大前提。1、民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型期公司治理理念的沖突 2010年9 月國(guó)美股東大會(huì)宣布陳曉留任，半年之后職業(yè)經(jīng)理人突然辭職，這一事實(shí)不由得引起人們對(duì)于此問題更

13、深入的思考。從法律角度講，這一事件折射出的核心問題是，董事會(huì)中心主義原則在中國(guó)公司治理中的模糊與搖擺。盡管國(guó)美作為香港上市公司，適用香港公司法而不適用內(nèi)地公司法，但其在公司治理問題上反映出的基本法理是互通的。應(yīng)當(dāng)說，寬容的激勵(lì)機(jī)制與投資主體的多元化制度，是作為職業(yè)經(jīng)理人陳曉的企業(yè)文化理念，也是現(xiàn)代企業(yè)公司治理的特點(diǎn)，這就迫使國(guó)美必須逐步完成去家族化。然而，這種大股東和職業(yè)經(jīng)理人之間經(jīng)營(yíng)理念上的相左必然導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生。因此，陳曉離職顯然是董事會(huì)中心主義理念并未在國(guó)美的公司治理中成為各方共識(shí)。 國(guó)美之爭(zhēng)充分表明，以大股東為代表的家族式治理在后危機(jī)時(shí)代的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中仍占據(jù)著優(yōu)勢(shì)與穩(wěn)固的地位，而且短

14、期內(nèi)是無法撼動(dòng)的; 民營(yíng)企業(yè)要應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)，必須使家族治理和現(xiàn)代企業(yè)治理兩者有機(jī)融合，但對(duì)管理層的適度授權(quán)、合理的激勵(lì)約束機(jī)制的建立以及監(jiān)事會(huì)、獨(dú)立董事的監(jiān)督作用的切實(shí)發(fā)揮還很難做到。另外，作為民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)代公司治理制度建立基礎(chǔ)的良好法制環(huán)境和相對(duì)完善的經(jīng)理人市場(chǎng)、金融市場(chǎng)短期內(nèi)也難以實(shí)現(xiàn)。2、董事會(huì)權(quán)力過大、董事會(huì)權(quán)力過大 現(xiàn)代企業(yè)治理中，董事會(huì)是公司治理的核心。然而，董事會(huì)架構(gòu)中的法律風(fēng)險(xiǎn)讓很多家族企業(yè)主聘用職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)管理核心這一方案望而卻步。一方面，股東大會(huì)應(yīng)適當(dāng)授予董事會(huì)一定的權(quán)力，否則會(huì)導(dǎo)致董事會(huì)陷入效率低下的境地；另一方面，放權(quán)過大則可能導(dǎo)致董事會(huì)偏離或背離股東大會(huì)（或股東）

15、行事?？梢姡m度設(shè)定董事會(huì)權(quán)限非常有必要。 2004 年7 月國(guó)美電器成功借殼上市后，大股東黃光裕為了更為便利地進(jìn)行資本運(yùn)作，使股東大會(huì)授予了董事會(huì)絕對(duì)的權(quán)利，這在一定程度上為后來的“陳黃之爭(zhēng)”埋下了伏筆。2008 年底，黃光裕被警方逮捕，其在董事會(huì)的一切權(quán)利被迫交予接任董事會(huì)主席陳曉，造成了今日眾所周知的“特權(quán)董事會(huì)”。引入貝恩資本、推出股權(quán)激勵(lì)政策等一系列事件因此接連發(fā)生。3、監(jiān)督機(jī)構(gòu)成了擺設(shè)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)成了擺設(shè) 現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，要做到股東和經(jīng)營(yíng)者之間的利益均衡，就需要一個(gè)監(jiān)督部門對(duì)股東大會(huì)授權(quán)的董事會(huì)進(jìn)行有效的監(jiān)督。根據(jù)相關(guān)法律規(guī)定，監(jiān)事有權(quán)列席董事會(huì)，并對(duì)董事會(huì)的決議事項(xiàng)提出

16、質(zhì)詢或建議。然而國(guó)美監(jiān)事會(huì)并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。貝恩資本實(shí)施15.9 億元的“債轉(zhuǎn)股”，國(guó)美股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，面對(duì)如此分散的股權(quán)，監(jiān)事會(huì)應(yīng)該本著對(duì)股東負(fù)責(zé)的態(tài)度，然而國(guó)美電器監(jiān)事會(huì)作為企業(yè)重要的監(jiān)督機(jī)構(gòu)并沒有反應(yīng)，無論是在引入貝恩資本時(shí)還是推出股權(quán)激勵(lì)方案等一系列決策之際，其始終未能提出任何質(zhì)疑。監(jiān)事會(huì)失去了獨(dú)立性，陳曉通過拉攏管理層、捆綁投資機(jī)構(gòu)對(duì)抗大股東，從而出現(xiàn)了控制權(quán)之爭(zhēng)的混戰(zhàn)局面。4、缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制、缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制 黃光裕對(duì)他的委托代理人是缺乏激勵(lì)機(jī)制的。他一直認(rèn)為，老板就是老板，經(jīng)理人就是經(jīng)理人，二者不在一個(gè)層面。他作為大股東應(yīng)掌握絕對(duì)的控制權(quán)，高管即使持有股票，最多也就是實(shí)現(xiàn)

17、經(jīng)濟(jì)收益，在投票決策方面不能有多大的空間和影響力。因此他的歷來做法是，高管層干得好可以多發(fā)工資，讓其獲得相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)收益，但代表投票權(quán)和控制力的股權(quán)免談。高管層曾多次向黃光裕表達(dá)管理層持股的意愿，黃光裕一直未采納。而陳曉退出的105人股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃則填補(bǔ)了這個(gè)空白。這不僅有助團(tuán)結(jié)人氣，而且為陳曉培養(yǎng)了一批緊密向心的管理層。 家族企業(yè)家族企業(yè)在發(fā)展到一定時(shí)期后，不在發(fā)展到一定時(shí)期后，不可避免地要從外部引入部分高級(jí)可避免地要從外部引入部分高級(jí)管理人才，成功的人才引入在企管理人才，成功的人才引入在企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃中發(fā)揮著重要業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃中發(fā)揮著重要的作用。而在如何留住賢才的問的作用。而在如何留住賢

18、才的問題上，眾多企業(yè)家選擇給予高額題上，眾多企業(yè)家選擇給予高額的報(bào)酬，而的報(bào)酬，而缺少長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制缺少長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。這一問題也間接造成了職業(yè)經(jīng)理這一問題也間接造成了職業(yè)經(jīng)理人歸屬感偏低，當(dāng)其無法從企業(yè)人歸屬感偏低，當(dāng)其無法從企業(yè)中取得應(yīng)有的回報(bào)時(shí)，人才外流、中取得應(yīng)有的回報(bào)時(shí)，人才外流、“叛變叛變”等問題接踵而至，從而等問題接踵而至，從而對(duì)家族企業(yè)造成巨大的打擊。對(duì)家族企業(yè)造成巨大的打擊。 暫且不管以暫且不管以陳曉陳曉為首的董事會(huì)的為首的董事會(huì)的股股權(quán)激勵(lì)方案權(quán)激勵(lì)方案是在什么情況下推出的，是在什么情況下推出的，此方案的推出確實(shí)在一定程度上充此方案的推出確實(shí)在一定程度上充分調(diào)動(dòng)了高層管理人員的

19、主動(dòng)性，分調(diào)動(dòng)了高層管理人員的主動(dòng)性，也是造成大股東黃光裕徹底失去國(guó)也是造成大股東黃光裕徹底失去國(guó)美控制權(quán)的一個(gè)原因。因此，作為美控制權(quán)的一個(gè)原因。因此，作為家族企業(yè)的創(chuàng)立者，應(yīng)當(dāng)本著寬容家族企業(yè)的創(chuàng)立者，應(yīng)當(dāng)本著寬容和顧全大局的精神，將企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)和顧全大局的精神，將企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展放在首位，在客觀條件允許的發(fā)展放在首位，在客觀條件允許的情況下，適時(shí)、適度推出激勵(lì)措施，情況下，適時(shí)、適度推出激勵(lì)措施，從而實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人從而實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人的共贏。的共贏。 5、缺乏規(guī)范的用人體系、缺乏規(guī)范的用人體系 目前，我國(guó)家族企業(yè)普遍存在“任人唯親”現(xiàn)象，企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)崗位基本都是由本家

20、族成員擔(dān)任，即使有專業(yè)非家族人員加入，也很難得到重用，這大大浪費(fèi)了企業(yè)的人力資本，嚴(yán)重阻礙了家族企業(yè)的發(fā)展。 在國(guó)美電器二十余年的發(fā)展歷程中，有三個(gè)人功不可沒：杜鵑、黃燕虹和張志銘。三人分別是黃光裕的妻子、妹妹以及妹夫。他們分別于1996 年、1994 年和1993 年加入國(guó)美電器，并逐漸被委以重任。雖然隨著國(guó)美發(fā)展壯大其家族色彩逐漸淡化，但其“人治”模式始終存在，而大股東黃光裕在“陳黃之爭(zhēng)”爆發(fā)后要求原本已經(jīng)退出國(guó)美董事會(huì)的黃燕虹回歸也印證了這一點(diǎn)。然而，我們必須看到規(guī)范完整的用人體系是企業(yè)得以長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，對(duì)人才的要求日益提高，只有擁有一支專業(yè)、團(tuán)結(jié)的管理團(tuán)隊(duì)，才

21、能進(jìn)一步將企業(yè)做大做強(qiáng)。（四）民營(yíng)企業(yè)公司治理法律規(guī)制的完善n沒有規(guī)范的產(chǎn)權(quán)制度就等于沒有現(xiàn)代企業(yè)制度。中國(guó)大陸現(xiàn)在還沒有規(guī)范的公司治理制度，大股東尋求的目標(biāo)與職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的管理目標(biāo)不一致，這樣就導(dǎo)致了公司控制權(quán)的爭(zhēng)奪。n國(guó)美之爭(zhēng)，其實(shí)就是控股股東和董事會(huì)管理團(tuán)隊(duì)的控制權(quán)之爭(zhēng)?！肮痉ā彪m然在許多方面降低了企業(yè)實(shí)行公司制的門檻，并對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范進(jìn)一步完善，但是從民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的整體看，由于多數(shù)屬于有限責(zé)任公司，股份公司尤其是上市公司相對(duì)較少，而且即使在上市的民營(yíng)企業(yè)中，家族控制現(xiàn)象依然存在( 如國(guó)美電器) 。因此，現(xiàn)行“公司法”很難適應(yīng)依然大量存在家族式治理模式的民營(yíng)企業(yè)，許多方面需要進(jìn)

22、一步修訂和完善。具體講，在“公司法”修訂和相關(guān)法律的制定中，應(yīng)充分考慮以下方面的問題:1. 在公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)方面n “公司法”應(yīng)設(shè)計(jì)多種治理模式，供不同類型、不同規(guī)模的民營(yíng)公司制企業(yè)進(jìn)行選擇。（如授權(quán)公司在其章程中自由選擇單層制、雙層制或家族式模式。）n 由于中國(guó)現(xiàn)有民營(yíng)企業(yè)中的很大部分尚未真正實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代公司制的轉(zhuǎn)變，家族式治理在這些企業(yè)的公司治理中仍占據(jù)重要地位，因此，在向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，“公司法”及其相關(guān)法律應(yīng)當(dāng)充分考慮這一現(xiàn)狀，進(jìn)行適時(shí)的修訂和完善。 如果選擇單層制，公司不設(shè)監(jiān)事會(huì)，但須全面移植英美法系的董事會(huì)制度和獨(dú)立董事制度，徹底改造中國(guó)公司法框架下的董事會(huì)制度; 如果選擇雙層制，須全面移植德國(guó)的董事會(huì)制度和監(jiān)事會(huì)制度，尤其要徹底改造中國(guó)公司法框架下的董事會(huì)制度和監(jiān)事會(huì)制度，監(jiān)事會(huì)應(yīng)為董事會(huì)的上位機(jī)關(guān); 如果選擇家族式治理，就徹底取消董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，一切由股東會(huì)和經(jīng)理管控 事實(shí)表明，法律與其逆公司運(yùn)營(yíng)的客觀規(guī)律而行，不如順其自然承認(rèn)現(xiàn)實(shí)，將經(jīng)理確定為公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，把其事實(shí)權(quán)力變?yōu)榉ǘ?quán)力，名正言順地對(duì)公司實(shí)施全權(quán)管理。其實(shí)只有公司而非立法者，才最清楚哪一種公司治理模式最適合本公司的實(shí)際情況，所以，立法者的職責(zé)就是給公司及其股東提供更多可資選擇的法律路徑。2. 在公司內(nèi)部治理的規(guī)則方面n強(qiáng)化股東大會(huì)作為公司權(quán)力機(jī)構(gòu)的法律地位，保證公平對(duì)待