供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇-第四組

1、供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇與評(píng)價(jià)【第四組】目錄Contents132456供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系的價(jià)值供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評(píng)價(jià)質(zhì)標(biāo)供應(yīng)鏈合作伙伴選擇程序與方法供應(yīng)鏈合作伙伴選擇誤區(qū)供應(yīng)商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理01供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系主講人：供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系1.1 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的含義供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的含義1.2 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的特點(diǎn)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的特點(diǎn)1.3 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成與發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成與發(fā)展1.4 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)企業(yè)間關(guān)系的區(qū)別供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)企業(yè)間關(guān)系的區(qū)別1.1 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的含義 為供需雙方在一定時(shí)

2、期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的一種戰(zhàn)略性協(xié)議關(guān)系。供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（Supply Chain Supply Chain PartnershipPartnership，SCPSCP） 供應(yīng)商-制造商關(guān)系(Supplier-Manufacturer) 賣方/供應(yīng)商-買方關(guān)系(Vendor/Supplier-Buyer) 供應(yīng)商關(guān)系（Supplier Partnership） 企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力。供應(yīng)鏈合作伙伴供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系產(chǎn)生的原因關(guān)系產(chǎn)生的原因 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是企業(yè)與企業(yè)之間的一種較為緊密的，為了完成某特定目標(biāo)而相互支持的

3、一種合作意愿。對(duì)核心企業(yè)和供應(yīng)商而言，伙伴關(guān)系是在一定較長(zhǎng)的時(shí)間范圍內(nèi)達(dá)成的承諾和或者協(xié)議，其內(nèi)容包含信息的共享以及分擔(dān)伙伴關(guān)系帶來的收益和風(fēng)險(xiǎn)等，這就是說，伙伴關(guān)系的概念是建立在信任和合作的基礎(chǔ)之上的。如何理如何理解供應(yīng)解供應(yīng)鏈合作鏈合作伙伴關(guān)伙伴關(guān)系系1.1 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的含義長(zhǎng)期性：制造商往往選擇少數(shù)幾家供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期合作，這種合作關(guān)系的相對(duì)穩(wěn)定性，對(duì)合作各方都有好處，它可以降低交易成本和協(xié)議成本，降低庫(kù)存，從而使整個(gè)供應(yīng)鏈的合作達(dá)到最優(yōu)。整體性:由于合作關(guān)系是長(zhǎng)期性的，維護(hù)這種關(guān)系的各方往往注重整體的最優(yōu)。動(dòng)態(tài)性:供應(yīng)鏈的合作常常導(dǎo)致形成動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，既能維持一種相對(duì)穩(wěn)定的合作關(guān)系，

4、又可根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整。競(jìng)爭(zhēng)性:供應(yīng)鏈企業(yè)的合作與一般企業(yè)的合作不同，企業(yè)既要采取一定的策略與技巧與其它企業(yè)進(jìn)行合作，同時(shí)在與其它企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加入某一供應(yīng)鏈的過程中，又需要體現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，以在合作中勝出，這是一種基于競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的合作過程。信息共享性:供應(yīng)鏈中達(dá)成合作的企業(yè)要通過一些現(xiàn)代的信息傳輸手段，如Internet、EDI等，對(duì)合作企業(yè)之間需要的信息進(jìn)行共享，加強(qiáng)相互之間的技術(shù)交流與合作，可使終端用戶的需求迅速地在整個(gè)供應(yīng)鏈中傳遞，提高供應(yīng)鏈對(duì)用戶需求的反應(yīng)速度，使合作企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中更具優(yōu)勢(shì)。雙贏性:供應(yīng)鏈管理是一種全新的管理思想，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)如何運(yùn)用自己的核心能力與其它企業(yè)建立合作

5、關(guān)系，每個(gè)企業(yè)都集中精力去發(fā)展自己的核心能力或核心業(yè)務(wù)，利用自己的優(yōu)勢(shì)資源，通過技術(shù)程序的重新設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)的快速重組，做好本企業(yè)能創(chuàng)造特殊價(jià)值的比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更擅長(zhǎng)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，達(dá)到“雙贏”的目標(biāo)。1.2 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的特點(diǎn) 自動(dòng)化工業(yè)中企業(yè)關(guān)系的發(fā)展萊明（Lamming）在超越伙伴關(guān)系：革新的戰(zhàn)略和精細(xì)供應(yīng)一書中，將自動(dòng)化工業(yè)中企業(yè)關(guān)系的發(fā)展分為以下五個(gè)階段：傳統(tǒng)關(guān)系階段（1975以前）自由競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期（19721985年）合伙關(guān)系時(shí)期（1982 年前后）伙伴關(guān)系時(shí)期（20世紀(jì)90年代）戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系時(shí)期（20世紀(jì)90年代后期）1.3 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成與發(fā)展1.3 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

6、的形成與發(fā)展傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系 物流同步關(guān)系合作伙伴關(guān)系010203 在傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系中，企業(yè)之間的關(guān)系主要是“買賣”關(guān)系，基于這種企業(yè)關(guān)系，企業(yè)的管理理念是以生產(chǎn)為中心的，供銷處于次要的、附屬的地位，企業(yè)之間很少溝通合作，跟談不上企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作。傳統(tǒng)企傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系業(yè)關(guān)系 1.3 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成與發(fā)展 到了物流同步關(guān)系階段，JIT等管理思想起著催化劑的作用，因?yàn)镴IT的實(shí)施要求所有相關(guān)企業(yè)的物流必須同步運(yùn)行，否則就無法使整個(gè)系統(tǒng)達(dá)到準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。為了達(dá)到生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，必須加強(qiáng)部門間、企業(yè)間的合作與溝通。物流同物流同步關(guān)系步關(guān)系1.3 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成與發(fā)展

7、具有戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外資源集成與優(yōu)化利用的思想，基于這種企業(yè)運(yùn)作環(huán)境的產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場(chǎng)的周期大大的縮短了，而且顧客定制化程度高，模塊化，通用化、標(biāo)準(zhǔn)化組件的生產(chǎn)模式使企業(yè)在多邊的市場(chǎng)中柔性和敏捷性顯著增強(qiáng)，虛擬制造與動(dòng)態(tài)聯(lián)盟加強(qiáng)了業(yè)務(wù)外包這種策略的利用。企業(yè)集成即從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種最高級(jí)別的企業(yè)集成模式。在這種企業(yè)關(guān)系中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的策略最明顯的變化就是基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)值鏈的價(jià)值讓渡系統(tǒng)管理，或基于價(jià)值的供應(yīng)鏈管理。合作伙合作伙伴關(guān)系伴關(guān)系1.3 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成與發(fā)展 企業(yè)關(guān)系演變過程

8、企業(yè)關(guān)系演變過程三個(gè)階段：三個(gè)階段：傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系、物流同步關(guān)系、合伙伙伴關(guān)系 對(duì)變化響應(yīng)的壓力對(duì)變化響應(yīng)的壓力 戰(zhàn)略協(xié)作戰(zhàn)略協(xié)作 傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系 物流關(guān)系物流關(guān)系 合作伙伴關(guān)系合作伙伴關(guān)系 制造創(chuàng)新與技術(shù)研發(fā)制造創(chuàng)新與技術(shù)研發(fā) 技術(shù)與管理創(chuàng)新技術(shù)與管理創(chuàng)新與供應(yīng)鏈企業(yè)集成度（合作緊密性）與供應(yīng)鏈企業(yè)集成度（合作緊密性）1960-1970 1970-1980 1990-1960-1970 1970-1980 1990-1.3 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成與發(fā)展1.4 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)企業(yè)間關(guān)系的區(qū)別傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)鏈合作供應(yīng)鏈合作伙伴伙伴關(guān)系關(guān)系相互交換的

9、主體相互交換的主體物料物料、服務(wù)、信息供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)低價(jià)格多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)并行考慮（交貨期、質(zhì)量和可靠性等）穩(wěn)定性穩(wěn)定性變化頻繁長(zhǎng)期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)合同性質(zhì)單一、短期側(cè)重長(zhǎng)期戰(zhàn)略合同供應(yīng)批量供應(yīng)批量小大供應(yīng)商數(shù)量供應(yīng)商數(shù)量很多少（少而精，可以長(zhǎng)期緊密地合作）供應(yīng)商規(guī)模供應(yīng)商規(guī)?？赡芎苄〈蠊?yīng)商的定位供應(yīng)商的定位當(dāng)?shù)貒?guó)內(nèi)和國(guó)外信息交流信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共享各種信息）技術(shù)支持技術(shù)支持被動(dòng)提供主動(dòng)提供甚至介入產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量控制質(zhì)量控制入庫(kù)驗(yàn)收、檢查控制質(zhì)量保證（供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全部責(zé)任）選擇范圍選擇范圍每年一次投標(biāo)評(píng)估廣泛評(píng)估可增值的供應(yīng)商02供應(yīng)鏈合作關(guān)系的價(jià)

10、值主講人：2.1 有利于形成基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式Internet/EDIInternet/EDI宏觀集成 資源配置,委托實(shí)現(xiàn)機(jī)制,合作對(duì)策研究 信息共享,技術(shù)支持,聯(lián)合開發(fā) 同步化作業(yè),后勤保障,服務(wù)協(xié)作微觀集成中觀集成ERP/MRPIIERP/MRPII計(jì)劃計(jì)劃作業(yè)層、技術(shù)層信息層、知識(shí)層戰(zhàn)略層、共同發(fā)展2.2 有利于建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的質(zhì)量保證體系戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)必須將客戶的需求貫穿于整個(gè)設(shè)計(jì)、加工和配送的過程中，企業(yè)不僅要關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，而且要關(guān)心廣告、服務(wù)、原材料供應(yīng)、銷售、售后服務(wù)等活動(dòng)的質(zhì)量企業(yè)過程質(zhì)量模型如圖2-1所示：輸入輸入-活動(dòng)活動(dòng)-輸出輸出并行工程并行工程消除缺

11、陷消除缺陷缺陷缺陷缺陷原因缺陷原因輸入輸入輸出輸出消除缺陷行動(dòng)消除缺陷行動(dòng) 缺陷原因分析缺陷原因分析測(cè)量，評(píng)估測(cè)量，評(píng)估 ，確認(rèn)，確認(rèn)缺陷識(shí)別缺陷識(shí)別圖2-1 企業(yè)過程質(zhì)量模型2.3 有利于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系中的技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作 企業(yè)成為價(jià)值鏈的一部分，實(shí)現(xiàn)了知識(shí)的優(yōu)化重組，達(dá)到“強(qiáng)強(qiáng)”的聯(lián)合，也就是“用最小的組織實(shí)現(xiàn)了最大的管理效能” 企業(yè)主管與知識(shí)主管的作用如圖2-2所示 ：合作企業(yè)之間技術(shù)與知識(shí)的擴(kuò)散、協(xié)作支持圖2-2 知識(shí)主管與信息主管在企業(yè)中的作用模型 CEO1信息系統(tǒng)建設(shè)與維護(hù)2 與合作伙伴的信息交流與培訓(xùn)3 電子商務(wù)評(píng)價(jià)技術(shù)潛力評(píng)價(jià)合作者專長(zhǎng)確定知識(shí)來源處理學(xué)習(xí)過程 CKO CI

12、O宏觀的戰(zhàn)略決策 Internet/EDI信息反饋2.4 有利于提高供應(yīng)鏈對(duì)客戶訂單的整體響應(yīng)速度速度是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵所在，供應(yīng)鏈中制造商要求供應(yīng)商加快生產(chǎn)運(yùn)作速度，通過縮短供應(yīng)鏈總周期時(shí)間，達(dá)到降低成本和提高質(zhì)量的目的。縮短總周期：縮短采購(gòu)時(shí)間、流入物流（Inbound）運(yùn)輸時(shí)間、流出物流（Outbound）運(yùn)輸時(shí)間、設(shè)計(jì)制造時(shí)間（制造商與供應(yīng)商共同參與）來實(shí)現(xiàn)。加強(qiáng)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系運(yùn)作的意義重大。2.5 供應(yīng)鏈合作關(guān)系的目標(biāo)對(duì)于制造商(買主)降低成本（降低合同成本）實(shí)現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫(kù)存水平改善時(shí)間管理縮短交貨提前期和提高可靠性提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃

13、實(shí)現(xiàn)更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和更快的對(duì)產(chǎn)品變化的反應(yīng)速度強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制對(duì)于供應(yīng)商（賣主）保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求更好地了解或理解用戶需求提高運(yùn)作質(zhì)量提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量降低生產(chǎn)成本提高對(duì)買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性獲得更高的利潤(rùn)（相比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商）對(duì)于雙方 改善相互之間的交流 實(shí)現(xiàn)共同的期望和目標(biāo) 共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益 共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實(shí)現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成 減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險(xiǎn) 降低投機(jī)思想和投機(jī)幾率 增強(qiáng)矛盾沖突解決能力 在訂單、生產(chǎn)、運(yùn)輸上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本 減少管理成本 提高資產(chǎn)利用率2.6 供應(yīng)鏈合作關(guān)系的價(jià)值增值可以正常收集信息可以處

14、理要交換的信息可以交換定性的信息共同制定決策n共同設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈n新產(chǎn)品引進(jìn)n共同制訂銷售和作業(yè)計(jì)劃n供應(yīng)商管理n維護(hù)和停機(jī)信息n供應(yīng)商管理庫(kù)存n庫(kù)存的可見性nEDI合作關(guān)系程度價(jià)值增加程度信息共享程度圖2-3 合作關(guān)系帶來的價(jià)值增值03供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評(píng)價(jià)指標(biāo)主講人：3.1 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴選擇原則 在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇需要考慮的主要問題之一，就是合作伙伴的數(shù)量決策。因此，對(duì)于同一種零部件（原材料），它可以遵循兩種不同的選擇原則：?jiǎn)我还?yīng)商選擇原則和多供應(yīng)商選擇原則。優(yōu)點(diǎn)：節(jié)省協(xié)調(diào)管理的時(shí)間和精力有助于雙方共同改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、交貨等供應(yīng)商早期參與對(duì)供應(yīng)鏈價(jià)

15、值改進(jìn)的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)較大風(fēng)險(xiǎn)：供應(yīng)商的失誤對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的影響大企業(yè)更換供應(yīng)商的時(shí)間和成本較多可靠的顧客會(huì)使供應(yīng)商失去競(jìng)爭(zhēng)的源動(dòng)力以致不能完全掌握市場(chǎng)的真正需求單供應(yīng)商多供應(yīng)商優(yōu)點(diǎn)：多個(gè)供應(yīng)商供貨可以分?jǐn)偣?yīng)環(huán)節(jié)中斷的風(fēng)險(xiǎn)可以激勵(lì)供應(yīng)商始終保持旺盛的競(jìng)爭(zhēng)力（成本、交貨期、服務(wù)）可以促使供應(yīng)商不斷創(chuàng)新缺點(diǎn)：由于供應(yīng)商缺乏長(zhǎng)期合作的信心，因此供應(yīng)商忠誠(chéng)度降低多供應(yīng)商之間的過渡價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)易導(dǎo)致供應(yīng)鏈出現(xiàn)偷工減料的潛在風(fēng)險(xiǎn) 實(shí)際上，多供應(yīng)商原則雖然能夠避免單一供應(yīng)商供貨中斷而導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈中斷的風(fēng)險(xiǎn)，但也是有條件的。3.2 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型 合作伙伴可分為兩個(gè)不同的層次：重要合作伙伴和一般合作伙

16、伴。重要合作伙伴：數(shù)量少而精，與制造商關(guān)系密切的合作伙伴。一般合作伙伴：數(shù)量相對(duì)較多，與制造商關(guān)系不很密切的合作伙伴。 供應(yīng)鏈合作關(guān)系的變化主要影響重要合作伙伴，而對(duì)一般合作伙伴的影響較小。 根據(jù)合作伙伴在供應(yīng)鏈中的增值作用及其競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，可將合作伙伴分成不同的類別 ，分類矩陣如下：有影響力 的合作伙伴（中期合作）戰(zhàn)略性合作伙伴(長(zhǎng)期合作）普通合作伙伴（短期合作）競(jìng)爭(zhēng)性/技術(shù)性合作伙伴（中期合作）增值率 高低 低 高 競(jìng)爭(zhēng)力圖3-1 合作伙伴關(guān)系分類矩陣3.3 選擇合作伙伴時(shí)考慮的主要因素0105030702060408價(jià)格因素質(zhì)量因素交貨周期因素交貨可靠性因素品種柔性因素設(shè)計(jì)能力因素特殊工藝能

17、力因素其他影響因素3.3 選擇合作伙伴時(shí)考慮的主要因素 華中科技大學(xué)管理學(xué)院“CIMS-供應(yīng)鏈管理”課題組于1997年進(jìn)行了一次調(diào)查，得到了選擇合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)圖，如圖3-2所示：98.592.469.745.530.321050100150選擇標(biāo)準(zhǔn)百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321質(zhì)量?jī)r(jià)格交貨提前期品種柔性提前期和價(jià)格折扣提前期和交貨期 圖3-2： 選擇合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)圖3.4 供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則 為了準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)和選擇合作伙伴，那么就必須要建立一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。比較典型的有：Dickson的供應(yīng)商評(píng)價(jià)準(zhǔn)則（如表3-1）分層次、有權(quán)重的供應(yīng)商評(píng)價(jià)

18、準(zhǔn)則（如表3-2）排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則1質(zhì)量8財(cái)務(wù)狀況15維修服務(wù)2交貨9遵循報(bào)價(jià)程序16態(tài)度3歷史效益10溝通系統(tǒng)17形象4保證11美譽(yù)度18包裝能力5生產(chǎn)設(shè)施/能力12業(yè)務(wù)預(yù)期19勞工關(guān)系記錄6價(jià)格13管理與組織20地理位置7技術(shù)能力14操作控制21以往業(yè)務(wù)量表3-1 Dickson的供應(yīng)商評(píng)價(jià)準(zhǔn)則表3-2 分層次、有權(quán)重的供應(yīng)商評(píng)價(jià)準(zhǔn)則序號(hào)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則子準(zhǔn)則1質(zhì)量水平（0.25）顧客拒收度（0.60）工廠檢驗(yàn)（0.40）2響應(yīng)性（0.03）緊急交貨（0.70）質(zhì)量水平（0.30）3紀(jì)律性（0.04）誠(chéng)實(shí)（0.75）程序遵循度（0.25）4交貨（0.35）5財(cái)務(wù)狀況（0.06）6管理水平（

19、0.05）企業(yè)制度執(zhí)行情況（0.75）業(yè)務(wù)水平（0.25）7技術(shù)能力（0.08）解決技術(shù)問題的能力（0.80）產(chǎn)品線寬度（0.20）8設(shè)備設(shè)施（0.14）機(jī)器設(shè)備完好率（0.60）基礎(chǔ)設(shè)施水平（0.20）布局合理性（0.20） Dickson的供應(yīng)商評(píng)價(jià)準(zhǔn)則（如表3-1） 分層次、有權(quán)重的供應(yīng)商評(píng)價(jià)準(zhǔn)則（如表3-2）3.4 供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則2、系統(tǒng)全面性原則評(píng)價(jià)指標(biāo)體系必須全面反映合作伙伴企業(yè)目前的綜合水平評(píng)價(jià)指標(biāo)體系要包括企業(yè)發(fā)展前景的各項(xiàng)指標(biāo)1、簡(jiǎn)明科學(xué)性原則評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的大小必須適宜3、穩(wěn)定可比性原則評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)考慮到易于與國(guó)內(nèi)其他指標(biāo)體系相比較4、靈活可操作原則04供應(yīng)鏈

20、合作伙伴選擇程序與方法主講人：主要內(nèi)容4 . 24 . 4 . 3 34 . 1合作伙伴綜合評(píng)價(jià)、選擇的步驟合作伙伴選擇常用方法建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系不同階段的重點(diǎn)事項(xiàng)4.1 合作伙伴綜合評(píng)價(jià)、選擇的步驟1分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2建立合作伙伴選擇目標(biāo)3建立合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)4成立評(píng)價(jià)小組反饋5合作伙伴參與6評(píng)價(jià)合作伙伴7實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系修改評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)反饋選擇工具技術(shù)圖4-1供應(yīng)鏈合作伙伴評(píng)價(jià)、選擇步驟圖不滿意滿意4.2 合作伙伴選擇常用方法適用：常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。適用：在供貨方較多、企業(yè)難以抉擇時(shí)，也可以采用協(xié)商選擇的方法。 與招標(biāo)法相比，協(xié)商選擇法在物

21、資質(zhì)量、交貨日期和售后服務(wù)等較有保證，但選擇范圍有限，未必能得到最有利的供應(yīng)來源。 因此，當(dāng)采購(gòu)時(shí)間緊迫、投標(biāo)單位少、競(jìng)爭(zhēng)程度小、訂購(gòu)物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜時(shí)，協(xié)商選擇法比招標(biāo)法更為合適。適用：訂購(gòu)數(shù)量大、合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)；優(yōu)點(diǎn)：競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)、選擇范圍廣；缺點(diǎn)：手續(xù)較繁雜、時(shí)間長(zhǎng)、不能適應(yīng)緊急訂購(gòu)的需要；訂購(gòu)機(jī)動(dòng)性差。通過計(jì)算分析針對(duì)各個(gè)不同合作伙伴的采購(gòu)成本，選擇采購(gòu)成本較低的合作伙伴。價(jià)格 + 采購(gòu)費(fèi)用 + 運(yùn)輸費(fèi)用適用：對(duì)質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴。人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)（ANN）優(yōu)點(diǎn)：評(píng)價(jià)模型更加接近于人類思維模式；可以較好地保證合作伙伴綜合評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性。缺點(diǎn)：學(xué)習(xí)過程收斂速度慢，難以

22、獲得全局最優(yōu)解；BP算法難以解決供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)中的大量指標(biāo)問題，同時(shí)也很難達(dá)到較高的精度。優(yōu)點(diǎn)：可靠性高、誤差??；缺點(diǎn)：指標(biāo)太多、規(guī)模較大時(shí)，該方法容易出現(xiàn)問題，如判斷矩陣難以滿足一致性要求等。2直觀判斷法13招標(biāo)法協(xié)商選擇法4采購(gòu)成本比較法5ABC成本法6層次分析法7神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法 5Activity Based Costing Approach通過計(jì)算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴.總成本模型為：4.2 合作伙伴選擇常用方法ABC成本法應(yīng)用舉例 采購(gòu)方企業(yè)需要10000 件產(chǎn)品且產(chǎn)品單件不可分； 現(xiàn)有三家供應(yīng)商A、B、C可供選擇 。供應(yīng)商價(jià)格.元破損率準(zhǔn)時(shí)交貨率足額交貨率最大供貨能力A100

23、2%95975000B982.6%95927000C1031.6%97946000 表 4-1 供應(yīng)商的報(bào)價(jià)4.2 合作伙伴選擇常用方法ABC成本法應(yīng)用舉例表4-2 供應(yīng)商的缺陷情況缺陷 ABC送貨不及時(shí)5次5次3次數(shù)量問題3次8次6次質(zhì)量問題100件130件80件4.2 合作伙伴選擇常用方法ABC成本法應(yīng)用舉例表4-3 供應(yīng)商缺陷行為引起的采購(gòu)方額外作業(yè)供應(yīng)商行為引發(fā)的額外作業(yè)次數(shù)送貨不及時(shí)1次計(jì)劃作業(yè)，2次機(jī)器設(shè)備調(diào)整數(shù)量問題1次計(jì)劃作業(yè)，2次機(jī)器設(shè)備調(diào)整1次行政管理，1次接收作業(yè)質(zhì)量問題1次停產(chǎn)4.2 合作伙伴選擇常用方法ABC成本法應(yīng)用舉例采購(gòu)企業(yè)作業(yè)類型 作業(yè)動(dòng)因成本動(dòng)因率生產(chǎn)計(jì)劃送

24、貨不及時(shí)600/次接收貨物供貨商送貨500/次停止生產(chǎn)質(zhì)量問題250 /次行政管理發(fā)票重開300 /次調(diào)整機(jī)器設(shè)備調(diào)整數(shù)量1250 /次表4-4 采購(gòu)企業(yè)額外作業(yè)動(dòng)因及動(dòng)因率4.2 合作伙伴選擇常用方法ABC成本法應(yīng)用舉例由總成本模型計(jì)算Si：（以供應(yīng)商 A 為例）同樣的方法可以得到 : SB = 79200 , SC = 77700SA = (100 - 98)5000 + 5 (1600+ 21250 ) + 3 (1600 + 21250 + 1500 + 1300) + 100 1250 = 622004.3 建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系不同階段的重點(diǎn)事項(xiàng)1.戰(zhàn)略分析階段：企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化；建立統(tǒng)

25、一、一致的運(yùn)作模式或體制；2.合作伙伴評(píng)價(jià)和選擇階段：增加與主要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系；增進(jìn)相互間的了解，并保持一定的一致性3.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實(shí)施階段；期望和需求分析；緊密合作；信息共享、技術(shù)交流和設(shè)計(jì)支持；案例柯達(dá)公司(Kodak)選擇盡可能少的供應(yīng)商 1993年，柯達(dá)公司成立了一支由采購(gòu)人員和工程人員組成的小組，負(fù)責(zé)統(tǒng)一在世界各地的所有柯達(dá)生產(chǎn)廠對(duì)控制系統(tǒng)的使用和采購(gòu)情況。 控制系統(tǒng)控制整個(gè)生產(chǎn)的工藝流程，尤其是那些高度自動(dòng)化的工廠。在選擇供應(yīng)商的過程中，柯達(dá)公司選擇盡可能少的供應(yīng)商，而且小組偏重于考察控制系統(tǒng)的壽命周期成本而不是單位成本。壽命周期成本包括隱性成本和顯性成本，隱性成本

26、包括培訓(xùn)、工程、零部件、維修、可靠性等方面的成本，柯達(dá)公司估計(jì)隱性成本是單位成本的2.5倍。 小組將在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商。小組首先對(duì)現(xiàn)有的控制系統(tǒng)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，主要調(diào)查對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)、潛在的成本降低能力、全球競(jìng)爭(zhēng)能力、戰(zhàn)略導(dǎo)向等問題的觀點(diǎn)。然后據(jù)此對(duì)潛在的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，將供應(yīng)商分為3類：世界一流供應(yīng)商、首選的供應(yīng)商和淘汰的供應(yīng)商。根據(jù)合作目標(biāo)選擇盡可能少的供應(yīng)商進(jìn)行合作。這種選擇供應(yīng)商的方法，已經(jīng)幫助柯達(dá)公司降低了花費(fèi)在控制系統(tǒng)上大約25%的總成本，尤其是對(duì)于柯達(dá)公司的小型生產(chǎn)廠，獲得了控制系統(tǒng)安裝周期的縮短、供應(yīng)商允諾持續(xù)更新、地方分銷商愿意持有閑置部件、供應(yīng)商在設(shè)計(jì)早期就參與其中等好處

27、。05供應(yīng)鏈合作伙伴選擇誤區(qū)主講人：供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的誤區(qū)在實(shí)際運(yùn)作中，不少企業(yè)在如何進(jìn)行合作伙伴選擇以及圍繞合作伙伴選擇工作，企業(yè)該怎么做、以及做什么等問題上卻往往容易步入一些思維上或行動(dòng)上的誤區(qū)，以致不少企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈合作伙伴選擇時(shí)，走了彎路，犯了很多錯(cuò)誤，其結(jié)果不僅影響了供應(yīng)鏈管理的績(jī)效，而且還導(dǎo)致大量資金、時(shí)間的浪費(fèi)。 誤區(qū)之一：選擇合作伙伴就是選擇戰(zhàn)略性合作伙伴許多企業(yè)認(rèn)為只有戰(zhàn)略性合作伙伴才是真正的合作伙伴，選擇合作伙伴就是選擇戰(zhàn)略性合作伙伴。不同的供應(yīng)鏈目標(biāo)需要選擇不同類型的合作伙伴。 誤區(qū)之二：所有的客戶都應(yīng)該成為合作伙伴當(dāng)企業(yè)關(guān)系只涉及到非常單純的產(chǎn)品服務(wù)的傳遞，或是當(dāng)基

28、本的運(yùn)送目標(biāo)非常標(biāo)準(zhǔn)且固定時(shí)，合作伙伴關(guān)系的締結(jié)就沒有任何意義可言。畢竟，建立合作伙伴關(guān)系是一種高風(fēng)險(xiǎn)的策略，一旦失敗將會(huì)導(dǎo)致大量的資源、機(jī)會(huì)與成本的浪費(fèi)，比傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系更加糟糕。因此，企業(yè)必須有選擇性地運(yùn)用伙伴關(guān)系策略 誤區(qū)之三：只是把供應(yīng)商納入合作伙伴的選擇范圍在涉及供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的問題時(shí)，許多企業(yè)只是把供應(yīng)鏈的上游企業(yè)供應(yīng)商列入合作伙伴的范圍，而往往忽略了供應(yīng)鏈的下游企業(yè)分銷商。事實(shí)上，合作伙伴關(guān)系不僅僅存在于供應(yīng)商與制造商之間，也存在于制造商與分銷商之間。分銷商更貼近用戶，更知道用戶的喜好，從而能在新產(chǎn)品的需求定義方面提出更為恰當(dāng)?shù)慕ㄗh，使得產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能做到以用戶需求來拉動(dòng)，而

29、不是傳統(tǒng)地將產(chǎn)品推向用戶。因此，在選擇供應(yīng)鏈合作伙伴時(shí)，切切不可忽視分銷商的選擇問題。不但如此，還要與分銷商建立合適的合作伙伴關(guān)系，保證企業(yè)的產(chǎn)品有暢通的出口，進(jìn)而確保供應(yīng)鏈的成功。誤區(qū)之四：把合作伙伴選擇看成是一種階段性行為供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系一般都有很好的延續(xù)性和擴(kuò)展性。這就需要企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈合作伙伴選擇之前就應(yīng)該對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈有一個(gè)宏觀和長(zhǎng)期的規(guī)劃，也就是說要考慮得盡量全面、具體，并要充分照顧到供應(yīng)鏈未來的發(fā)展以方便合作伙伴關(guān)系的升級(jí)，這也是企業(yè)供應(yīng)鏈的可持續(xù)發(fā)展問題；那種把合作伙伴當(dāng)作冰箱彩電一樣舊了就扔、扔了再買的想法是不正確的。因此，進(jìn)行供應(yīng)鏈合作伙伴選擇時(shí)應(yīng)當(dāng)首先做好總體規(guī)劃，然后

30、在此前提下再分步實(shí)施，把那些迫切需要加強(qiáng)合作的合作伙伴關(guān)系提前建立起來，把可以遲一步考慮的合作伙伴放在以后再進(jìn)行鏈接。誤區(qū)之五：選擇合作伙伴的數(shù)量越少越好從理論上說，企業(yè)可以減少供應(yīng)商的數(shù)量，一方面可以擴(kuò)大供應(yīng)商的供貨量，從而使供應(yīng)商獲得規(guī)模效益，企業(yè)和供應(yīng)商都可以從降低成本中受益；另一方面有利于供需雙方形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，質(zhì)量更有保證。但是，企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)，不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為選擇越少（甚至單一供應(yīng)商）的供應(yīng)商越好，一定要結(jié)合雙方的情況而定。 誤區(qū)之六：把交易量作為選擇合作伙伴更重要的標(biāo)準(zhǔn)目前我國(guó)企業(yè)在選擇合作伙伴時(shí)，主要的標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)品質(zhì)量，這與國(guó)際上重視質(zhì)量的趨勢(shì)是一致的。然而，在交易量與

31、交易頻率這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的使用上卻明顯存在偏激，許多企業(yè)都傾向于將單次高交易量的客戶作為合作伙伴的選擇對(duì)象，而忽略了那些低交易量、高交易頻率的客戶。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，企業(yè)與客戶生意往來的頻繁程度，對(duì)于合作伙伴關(guān)系的建立具有深遠(yuǎn)的影響。客戶通常依照交易次數(shù)的頻繁程度來看待一個(gè)供應(yīng)商、分銷商。如果往來不甚頻繁，客戶很難跳出傳統(tǒng)交易關(guān)系的心理，也無法從不同的交易中尋找連結(jié)，因而他們很難從這些單獨(dú)的交易中發(fā)現(xiàn)合作伙伴關(guān)系的價(jià)值所在。因此，對(duì)于企業(yè)而言，選擇交易頻繁的客戶作為合作伙伴通常比選擇交易量大的客戶更容易成功，風(fēng)險(xiǎn)也更小。誤區(qū)之七：根據(jù)企業(yè)對(duì)合作對(duì)象的印象選擇合作伙伴許多企業(yè)在選擇合作伙伴時(shí)主觀的成分過多，

32、有時(shí)往往根據(jù)企業(yè)的印象來確定合作伙伴的選擇，選擇時(shí)往往還存在一些個(gè)人的成分；同時(shí)所使用的選擇標(biāo)準(zhǔn)不夠全面，也沒有形成一個(gè)全面的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，因而不能對(duì)合作對(duì)象作出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)，以致所選擇的合作伙伴不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。因此，企業(yè)在選擇合作伙伴之前，首先要有一套完整、科學(xué)、全面的供應(yīng)鏈合作伙伴綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，使對(duì)合作對(duì)象的評(píng)價(jià)建立在全面、具體、客觀的基礎(chǔ)上。06客戶關(guān)系管理與供應(yīng)鏈關(guān)系管理主講人：主要內(nèi)容6 . 26 . 1客戶關(guān)系管理供應(yīng)鏈關(guān)系管理6.1.1 供應(yīng)鏈客戶關(guān)系管理的定義 客戶關(guān)系管理CRM：利用信息技術(shù)獲取客戶數(shù)據(jù)，分析客戶需求特征和行為偏好，積累和共享客戶知識(shí)，根據(jù)客

33、戶信息，針對(duì)性的為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)，提高客戶對(duì)企業(yè)的滿意度與忠實(shí)度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與客戶的雙贏。 對(duì)客戶關(guān)系管理有如下理解：客戶關(guān)系管理是一種管理機(jī)制。它的主要目的是為了改善企業(yè)與客戶之間的關(guān)系，在掌握用戶信息的基礎(chǔ)上，對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷、客戶服務(wù)與業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改善，使企業(yè)與客戶之間形成一種協(xié)調(diào)關(guān)系。強(qiáng)調(diào)以客戶為中心。是一種顧客驅(qū)動(dòng)管理模式，通過計(jì)算機(jī)技術(shù)與優(yōu)化管理方法的結(jié)合，對(duì)客戶進(jìn)行系統(tǒng)研究，建立與完善新、老、潛在客戶的檔案從中找出有價(jià)值的客戶，做好對(duì)客戶的服務(wù)與管理?？蛻絷P(guān)系管理是一種管理方法。開發(fā)出CRM軟件，借助信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與客戶的及時(shí)交流與無縫連接。 客戶關(guān)系管理就是要通過對(duì)企業(yè)與客戶間發(fā)生的各種關(guān)系進(jìn)行全面管理，以贏得新客戶，鞏固保留既有客戶，并增進(jìn)客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度。6.1.2 供應(yīng)鏈客戶關(guān)系管理產(chǎn)生的時(shí)代背景20世紀(jì)80年代初CRM起源于起源于20世紀(jì)80年代初提出的“接觸 管 理 ” （ C o n t a c t Management），即專門收集整理客戶與公司聯(lián)系的所有信息；CRM演變成為包括電話服務(wù)中心與支援資料分析的客戶服務(wù)20世紀(jì)90年代初現(xiàn)在經(jīng)過20多年的發(fā)展，CRM已形成一整套完整的管理理論體系。6.1.3 客戶關(guān)系管理的核心管理思想工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代個(gè)性化需求時(shí)