承發(fā)包模式總結(jié)

1、專業(yè)文檔供參考，如有幫助請下載。工程承發(fā)包模式一. EPC( Engin eeri ng Procureme nt Con structi on)模式1. 概念EPC又稱設(shè)計、采購、施工一體化模式。是指在項目決策階段以后，從設(shè)計開始，經(jīng)招 標(biāo)，委托一家工程公司對設(shè)計-采購-建造進(jìn)行總承包。在這種模式下，按照承包合同規(guī)定的 總價或可調(diào)總價方式，由工程公司負(fù)責(zé)對工程項目的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全進(jìn)行管理和控制，并按合同約定完成工程。EPC有很多種衍生和組合，例如EP+C E+P+C EPCm EPCs EPCa等。2. 適用情況EPC 模式主要適用于大型復(fù)雜工期緊的生產(chǎn)成套項目，技術(shù)含量高的項目，特

2、殊性項目，石油化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，或含有機(jī)電設(shè)備的采購和安裝的工程項目。以下情況就不適合采用：(1) 如果投標(biāo)人沒有足夠的時間或資料，以仔細(xì)研究和核查業(yè)主要求，或進(jìn)行他們的設(shè) 計風(fēng)險評估；(2) 如果建設(shè)內(nèi)容涉及相當(dāng)數(shù)量的地下工程，或投標(biāo)人未能調(diào)查的區(qū)域內(nèi)的工程；(3) 如果業(yè)主要嚴(yán)密監(jiān)督或控制承包商的工作，或要審核大部分施工圖紙；(4) 如果每次期中付款的款額要經(jīng)官員或其他中介機(jī)構(gòu)確定。3. 特點(diǎn)業(yè)主將投資意圖和要求向EPC承包單位說明，承包商承擔(dān)后續(xù)的全部工作，承擔(dān)設(shè)計風(fēng)險、自然力風(fēng)險、不可預(yù)見的困難等大部分風(fēng)險。業(yè)主自己或委派業(yè)主代表來管理工程一般采用總價合同。4.

3、 組織結(jié)構(gòu)圖業(yè)主|業(yè)主代表EPC卑承包商分井包善理協(xié)謂關(guān)弟5 .優(yōu)缺點(diǎn)采用EPC模式有利于提高項目運(yùn)作效率和效益,設(shè)計| 釆蹈| 旌工承包方和業(yè)主的責(zé)權(quán)明確，對業(yè)主而言，主要提設(shè)計構(gòu)想、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)以及進(jìn)行項目施工過程中對總承包商的監(jiān)管，承擔(dān)的風(fēng)險較小， 有利于工程的質(zhì)量、進(jìn)度， 費(fèi)用的控制。承包商則承擔(dān)了項目的所有工作責(zé)任，這大大增大了 承包商的經(jīng)營風(fēng)險，總承包商為了降低風(fēng)險獲得更多的利潤，可能通過調(diào)整設(shè)計方案來降低成本，可能會影響長遠(yuǎn)意義上的質(zhì)量。二分專業(yè)分階段平行承包方式1. 概念平行承發(fā)包，是指業(yè)主將建設(shè)工程的設(shè)計、施工以及材料設(shè)備采購的任務(wù)經(jīng)過分解分別發(fā)包給若干個設(shè)計單位、施工單位和材料

4、設(shè)備供應(yīng)單位，并分別與各方簽訂合同2. 適用情況采用這種模式首先應(yīng)合理地進(jìn)行工程建設(shè)任務(wù)的分解，然后進(jìn)行分類綜合，確定每個合同的發(fā)包內(nèi)容，以便選擇適當(dāng)?shù)某薪▎挝弧＿M(jìn)行任務(wù)分解與確定合同數(shù)量、內(nèi)容時應(yīng)考慮工程情況、市場情況、貸款協(xié)議要求。3. 組織結(jié)構(gòu)圖4. 優(yōu)缺點(diǎn)采用平行承發(fā)包模式，業(yè)主和咨詢單位能夠在各個領(lǐng)域選擇有優(yōu)勢的承包商，由于設(shè)計與施工階段形成搭接關(guān)系，有利于施工進(jìn)行質(zhì)量控制， 還能可以縮短工期。在費(fèi)用控制方面，由于發(fā)包以施工圖設(shè)計為基礎(chǔ)，工程的不確定性低， 通過招標(biāo)選擇施工單位， 對降低工程造價有利。但是，業(yè)主需要和多個單位簽訂合同，在項目實施過程中也要面對多家單位，因此合同管理工作

5、很復(fù)雜，會造成合同管理困難，組織協(xié)調(diào)工作量很多。由于總合同價不易短期確定， 工程招標(biāo)任務(wù)大，需控制多項合同價格， 在施工過程中設(shè)計變更和修改較多，投資控制度難度大。項目各參加單位的目標(biāo)不一致，而且各專業(yè)工程的設(shè)計和施工單位都會推卸界面上的工作和責(zé)任。人為的將勘查設(shè)計采購施工等環(huán)節(jié)割裂開來，各專業(yè)都缺乏優(yōu)化的積極性，缺乏創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神。三. DBB(Design - Bid - Build)模式1概念DBB模式即設(shè)計-招標(biāo)-建造模式，是一種傳統(tǒng)的工程項目管理模式。業(yè)主分別把設(shè)計和 施工交給不同的承包商來完成，而他們的工作又是依次進(jìn)行的。只有當(dāng)設(shè)計工作完成后，業(yè)主才能通過施工招標(biāo)來選擇施工承包商

6、，由施工承包商按照設(shè)計圖紙完成施工任務(wù)。2適用情況DBB模式在國際上比較通用， 世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師 聯(lián)合會(FIDIC的合同條件的項目均采用這種模式。3特點(diǎn)DBB模式強(qiáng)調(diào)工程項目的實施必須按設(shè)計-招標(biāo)-建造的順序方式進(jìn)行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。4組織結(jié)構(gòu)圖隹數(shù)方建次葉，呂岀二迄厲【吏疔可硏.設(shè)計爭丿：lk主代衣咨洞二說噴 進(jìn)杼曲工吃理）承包商勞包劇1申制醫(yī)1供應(yīng)商-含同關(guān)索巻退協(xié)藹5 .優(yōu)缺點(diǎn)采用DBB模式時，業(yè)主可自由選擇咨詢設(shè)計人員，對設(shè)計要求可進(jìn)行控制，在設(shè)計機(jī) 構(gòu)的協(xié)助下，通過競爭性招標(biāo)將工程施工任務(wù)交給報價和質(zhì)量都滿足要求且最具資質(zhì)的投

7、標(biāo) 人來完成。在施工階段，可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程，而設(shè)計專業(yè)人員通常擔(dān)任重要的監(jiān)督角色。但這種模式建設(shè)周期長，投資成本容易失控，業(yè)主單位管理的成本相對較高，項目周期長，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高，變更時容易引起較多的索賠四. DB （Design And Build） 模式1. 概念設(shè)計一施工總承包是廣義工程總承包模式的一種，是指工程總承包企業(yè)按照合同約定， 承擔(dān)工程項目的設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。根據(jù)發(fā)包 時所包括的內(nèi)容不同，DB模式可細(xì)分為施工圖設(shè)計 -施工、初步設(shè)計-施工、方案設(shè)計-施工等幾種類型。2. 適用情況1）能夠比較清晰地定義發(fā)包人的功能需求

8、和有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，使承包人能準(zhǔn)確地理解。2）發(fā)包人的功能需求基本可由國家或行業(yè)發(fā)布的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或技術(shù)規(guī)程來定義。3）若項目中較多的工程內(nèi)容存在可施工性的問題，DB模式更能發(fā)揮優(yōu)勢。3. 特點(diǎn)在這種模式建設(shè)項目的合同關(guān)系是業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，業(yè)主的責(zé)任是按合同規(guī)定的方式付款，總承包商的責(zé)任是按時提供業(yè)主所需的產(chǎn)品，總承包商對于項目建設(shè)的全過程負(fù)有全部的責(zé)任。業(yè)主關(guān)心的重點(diǎn)是工程按合同竣工交付使用， 而不在乎承包商如何去實施。 同時，在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標(biāo)因素， 可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的 工程項目。適合施工不太復(fù)雜的工程4. 組織結(jié)構(gòu)圖業(yè)主專業(yè)咨L:曲計，區(qū)冬華也侖-T-Z業(yè)

9、主合同關(guān)系分赳商M應(yīng)商5. 優(yōu)缺點(diǎn)采用DB模式業(yè)主和承包商密切合作，完成項目規(guī)劃直至驗收， 避免了設(shè)計和施工的矛盾，減少了協(xié)調(diào)的時間和費(fèi)用，有利于控制成本和進(jìn)度，降低造價，縮短工期。承包商可在參 與初期將其材料、施工方法、結(jié)構(gòu)、價格和市場等知識和經(jīng)驗融入設(shè)計中，保證工程的質(zhì)量和進(jìn)度。但是業(yè)主對最終設(shè)計和細(xì)節(jié)控制能力較低；承包商的設(shè)計對工程經(jīng)濟(jì)性有很大影響，在DB模式下承包商承擔(dān)了更大的風(fēng)險；建筑質(zhì)量控制主要取決于業(yè)主招標(biāo)時功能描述書的質(zhì) 量，而且總承包商的水平對設(shè)計質(zhì)量有較大影響；交付方式操作復(fù)雜，競爭性較小。五. CM( Con struct ion Man ageme nt Approac

10、h)模式1. 概念CM模式稱“邊設(shè)計、邊施工”方式，即設(shè)計一部分，招投標(biāo)一部分，施工一部分。在 采用快速路徑法時，從建設(shè)工程的開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位(或CM經(jīng)理)參與到建設(shè)工程實施過程中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。 在項目的總體規(guī)劃布局和設(shè)計時，考慮到控制項目的總投資。2. 適用情況該承包模式對施工企業(yè)來講應(yīng)具有較強(qiáng)的項目管理能力、細(xì)化設(shè)計能力和設(shè)計、施工的協(xié)調(diào)能力，施工企業(yè)若具有較強(qiáng)的設(shè)計能力或細(xì)化設(shè)計能力，則比較適合該承包模式， 這種承發(fā)包模式在國內(nèi)主要被應(yīng)用于土木工程。3. 特點(diǎn)由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組

11、織和管理工 程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。完成一部分分項(單項)工程設(shè)計后，即對該部分進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包 給一家承包商，無總承包商，由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。CM模式的兩種實現(xiàn)形式：CM單位的服務(wù)，分代理型和非代理型。1 )代理型CM(“Agency” CM)：以業(yè)主代理身份工作，收取服務(wù)酬金。2 )風(fēng)險型 CM(“At-Risk” CM)：以總承包身份，可直接進(jìn)行分發(fā)包，直接與分包商簽合同，并向業(yè)主承擔(dān)保證最大工程費(fèi)用GMP如果實際工程費(fèi)超過了 GMP超過部分由CM單位承擔(dān)。4. 組織結(jié)構(gòu)圖業(yè)干商業(yè)主或咨詢一 1劃2預(yù)算舍同美克風(fēng)腎辱CM模式5. 優(yōu)缺點(diǎn)由于是邊設(shè)計邊施工可以縮短

12、工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險，較早地取得收益。CM承包商運(yùn)用其豐富的施工管理經(jīng)驗，向設(shè)計單位提出合理化建議，使設(shè)計人員在設(shè)計階段可以獲得有關(guān)施工成本、施工工藝、施工方案的結(jié)合，在很大程度上有利于設(shè)計優(yōu)化，減少設(shè)計變更。CM承包商在設(shè)計階段的介入，使他能深刻地理解設(shè)計單位的設(shè)計意圖，可以減少因修改設(shè)計而造成的工期延誤。在設(shè)計、招投標(biāo)、施工過程中，CM承包商可運(yùn)用價值工程原理，通過技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，提供有利于節(jié)省項目投資的方案， 分包商的選擇由業(yè)主和承包人共同決定，因而更為明智。由于CM經(jīng)理的經(jīng)驗、能力依靠明顯，所以對CM經(jīng)理以及其所在單位的資質(zhì)和信譽(yù)的要求都比較高；分項招

13、標(biāo)導(dǎo)致承包費(fèi)可能較高，業(yè)主在項目完成前對總造價心中無數(shù)；CM模式一般采用“成本加酬金”合同，對合同范本要求比較高。六. Partnering 模式1概念Partn eri ng模式被認(rèn)為是一種在業(yè)主、承包方、設(shè)計方、供應(yīng)商等各參與者之間為了達(dá)到彼此目標(biāo)，建立長期合作協(xié)議滿足長期的需要，實現(xiàn)未來的競爭優(yōu)勢的一種合作戰(zhàn)略。2. 特點(diǎn)Partnering 模式強(qiáng)調(diào)目標(biāo)控制是將項目參與各方的目標(biāo)作為一個整體來考慮，在項目實施時充分考慮項目參與各方的利益， 在項目實踐中容易產(chǎn)生一種雙贏的結(jié)果。 適用于投資規(guī)模 較大；施工復(fù)雜；業(yè)主缺乏管理經(jīng)驗3. 組織結(jié)構(gòu)圖P-Iotrwj g負(fù)夷、項百呼價靠S.A責(zé)人

14、-串議鈕怪JF.眾為胃人.洋與a方人為組佛，孕與備對人員相嗽豪與Ptrtnerlna方武.4 .優(yōu)缺點(diǎn)與采用傳統(tǒng)建設(shè)方式相比，采用Partn eri ng模式可以對投資、進(jìn)度、質(zhì)量的控制產(chǎn)生顯著的效果。合作伙伴式管理既可以保持分工的效率，又可以獲得合作的好處，其工程變更、項目爭議和工程索賠費(fèi)用大大減少。項目管理模式一. PMC(Project Ma nageme nt Co nsulta nt)模式1. 概念項目管理承包(PMC模式指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行全過程、全方位 的項目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商，并對設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行進(jìn)行全面

15、管理，一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運(yùn)行等階 段的具體工作。2. 特點(diǎn)P M C模式體現(xiàn)了初步設(shè)計與施工圖設(shè)計的分離，施工圖設(shè)計進(jìn)入技術(shù)競爭領(lǐng)域，只不過初步設(shè)計是由P M C完成，他還將代表發(fā)包人承擔(dān)項目完成前的全部管理、協(xié)調(diào)、控制等工作。3 .適用范圍該模式通常適用于：項目投資在1億美元以上的大型項目； 缺乏管理經(jīng)驗的國家和地區(qū) 的項目；利用銀行或國外金融機(jī)構(gòu)、 財團(tuán)貸款或出口信貸而建設(shè)的項目； 工藝裝置多而復(fù)雜, 業(yè)主對這些工藝不熟悉的龐大項目。4 .組織結(jié)構(gòu)圖哇筑師丄科亂量廂結(jié)構(gòu)工悝師設(shè)備工理怖丄主菅瑾朿包商PMC）工稈承冃匿工稈承包商工程承包商廠11供分供應(yīng)應(yīng)亶商商商1商15

16、. 優(yōu)缺點(diǎn)可以充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工，減少矛盾；有利于建設(shè)項目投資的節(jié)省；該模式可以對項目的設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化，可以實現(xiàn)在給項目生存期內(nèi)達(dá)到成本最低。但是業(yè)主參與工程的程度低，變更權(quán)利有限，協(xié)調(diào)難度大；業(yè)主方很大的風(fēng)險在于能否選擇一個高水平的項目管理公司。二. DM（Design-Manage）模式1概念DM 模式即設(shè)計-管理模式是指由同一實體提供設(shè)計并進(jìn)行施工管理服務(wù)的工程項目管 理模式。業(yè)主只簽訂一份既包含設(shè)計也包含管理服務(wù)的合同，設(shè)計公司與管理機(jī)構(gòu)為同一 實（可以是設(shè)計機(jī)構(gòu)與施工管理企業(yè)的聯(lián)合體）。2. 特點(diǎn)常有兩種具體形式：（1）業(yè)主與設(shè)計

17、管理公司和施工總承包分別簽訂合同，由設(shè)計管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計并對工程的施工進(jìn)行管理。（2）另一種是發(fā)包人只與 DM經(jīng)理簽定合同，而由DM經(jīng)理分別與各個單獨(dú)的承包人和供應(yīng)商簽定施工合同，進(jìn)行項目施工。適用于大型 工程項目。3. 組織結(jié)構(gòu)圖A.式S形式4. 優(yōu)缺點(diǎn)該模式可對總包或分包采用階段發(fā)包方式，加快進(jìn)度；DM公司的設(shè)計能力相對較強(qiáng)，能充分發(fā)揮其設(shè)計優(yōu)勢。但因管理眾多承包商，對DM公司的管理能力和經(jīng)驗要求高；業(yè)主直接控制能力差，需要較強(qiáng)的宏觀監(jiān)管能力；第二種形式下存在雙重指揮的問題。三. PM( Project Ma nageme nt )模式1. 概念“業(yè)主方的項目管理(PM)”是指項目管理咨詢公司受業(yè)主的委托，采用科學(xué)的管理思想、圖紙、方法和手段，對項目投資、建設(shè)周期和項目質(zhì)量三大目標(biāo)實施控制，并向業(yè)主提 供合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等