某跨國企業(yè)2010年人力資源分析模板

1、YB Office人力資源基礎結構分析及業(yè)務人員業(yè)績目標設定參考報告【概要】根據公司及人力資源部的統(tǒng)一安排，XXX經理在26 日，27日分別參加了 YB Office的晨會。通過對 YB Office業(yè)務人員基礎結構分析及與YBOffice主管電話和面談，初步提岀了業(yè)務人員各成長階段與業(yè)績目標設定策略的建議，以供辦事處業(yè)務主管及相關部門參考，同時確定了結對子活動下一步的行動計劃。目錄一、YB Office人力資源現況簡析：1.1人數；1.2業(yè)務人員成長結構；1.3成長階段及年齡段、學歷三維結構；1.4結構分析；1.5人員流動分析。二、YB Office業(yè)務人員各成長階段業(yè)績達成率分析2.1 2

2、009年14月各成長階段月均達成率；2.2分析。三、業(yè)務人員成長階段群體特質及群體需求分析四、不同成長階段業(yè)績目標的設定策略4.1業(yè)績目標達成的影響因素；4.2目標設定策略探討。五、人力資源管理相關模塊在業(yè)務人員各成長階段的實施策略5.1發(fā)展與激勵策略5.2招聘甄選策略。六、業(yè)務團隊建設建議與探討七、結對子近期行動計劃：成長階段人數占比學習期16.00%提升期638.00%成長期531.00%成熟期425.00%合計16100.00%成熟期，4,人數學習期，1,6%學習期25%提升期，6,提升期38%成長期成長期，5,31%成熟期一、YB Ofice人力資源現況簡析（不含辦事處主管）:1.1人

3、數：YB Office目前共有16人，業(yè)務主任 3人，業(yè)代13人。1.2業(yè)務人員成長結構1.2.1定義：根據業(yè)務人員發(fā)展的自然規(guī)律，按照入職月數將業(yè)務人員成長的階段分為：學習期、提升 期、成長期、成熟期。學習期提升期成長期成熟期H 數 041224圖一：成長階段與入職月數對照圖1.2.2YB1.2.2YB OfficeOffice業(yè)務人員成長結構分布:1.31.3成長階段及年齡段、學歷三維結構維度20-24 歲25-29 歲30-35 歲36歲以上小計高中大專本科小計學習期001011001提升期140161236成長期311051315成熟期012141214合計46421647516表二：

4、成長階段及年齡段、學歷三維結構表1.41.4結構分析：從結構分布來看，YBYB OfficeOffice處人員有較大的人力資源優(yōu)勢和潛力，體現在：處于成長期和成熟期的員工占比較大，提升期和成長期的業(yè)務人員占總人數的已近70%，學習期的占比很小，成熟期的員工除一名外都已擔任管理崗位，這對YB Office未來的業(yè)務提升是個利好的因素。若不考慮人員流動的因素，2009年9月和2010年9月是YB Office業(yè)務人員經驗躍升的 2個時間點。學歷和年齡結構分布合理，以2529歲及大專學歷為中間界點，結構成紡錘形。年齡和基本素質符合當前的需要。1.51.5人員流動分析：維度20-24 歲25-29 歲

5、30-35 歲小計高中大專本科小計學習期50050235提升期22372327成長期00111001成熟期00000000合計7241335513備注：08年1月至09年5月數據表三：人員流動多維度分布表一：成長結構分布表圖二：成長結構分布圖分析：08年1月至09年5月，YB Office共離職13人，全部為主動離職。學習期內低齡段和高學歷段的成熟期成長期 提升期 學習期檯 I.84.1”4)88.77%4%人員流失比重略大，提升期內中高年齡段和高學歷段離職比重較大。、YB Office業(yè)務人員各成長階段業(yè)績達成率分析2.12.1 20092009年1414月各成長階段月均達成率成長階段1月2

6、月3月4月平均備注學習期-64.00%78.41%71.21%樣本數過少，推論不足提升期32.51%90.85%102.90%65.74%73.00%成長期53.73%99.38%111.28%72.18%84.14%成熟期50.56%100.38%111.28%96.22%88.77%SS與SR的銷量統(tǒng)計方式不同，應區(qū)別對待表四：2009年14月各成長階段月均達成率0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%圖三、成長各階段 2009年14月平均業(yè)績達成水平比較圖2.22.2分析：成長階段與目標達呈線型遞增關系，成長階段層次越高，平均達成率越高。按照績效目標設定的 SM

7、ART三、業(yè)務人員成長階段群體特質及群體需求分析成長階段群體描述群體特質群體需求學習期入職不滿4個月對公司文化認可程度不高，業(yè)務流 程不太熟悉，處于適應和模仿狀 態(tài)，容易受環(huán)境的影響，穩(wěn)定性差信心樹立，掌握產品知識和業(yè) 務流程，積累專業(yè)知識，融入 團隊提升期入職412個月對公司文化有一定的認知，熟悉一 般性的流程，有一定的客情關系， 能夠獨立上線具有一定的銷售技 巧，但心理狀態(tài)欠穩(wěn)定。建立成功模式，時間管理和分 配，效率的提升技巧，建立穩(wěn) 定、良好關系的客戶群體，對 后勤支持的效率特別敏感成長期入職1224個月認同公司的文化，能夠處理較為復 雜的業(yè)務，具有一定的數據分析能 力和經營意識，對業(yè)務

8、流程熟悉， 專業(yè)知識也比較成熟，通常能把價 格向價值進行轉變，從而提升客戶 的真正的價值，建立忠誠度的客 戶。能夠平衡各種渠道的銷售表 現，建立新客戶、陌生渠道的 快速影響力，對后勤支持效率 較為敏感，成就欲望高；成熟期入職大于24個月認可公司的文化，能夠在自己的業(yè) 務領域獨當一面，具有一定的管理 能力，能夠對行業(yè)市場信息進行整 合分析?？释魬?zhàn)性，而且期望較高的 收入，期望參與團隊的管理， 期望在生活與工作中尋求平 衡點。表五：業(yè)務人員成長階段群體特質及群體需求分析四、不同成長階段業(yè)績目標的設定策略：4.14.1業(yè)績目標達成的影響因素：影響目標達成的因素是多方面的，本報告從客觀因素和人員因素

9、剖析，尋找可控的關鍵點: 客觀因素：市場開發(fā)成熟度和后勤支持人員因素：態(tài)度、能力及技巧4.24.2目標設定策略探討:成長階段業(yè)績目標的設定策略績效輔導定位優(yōu)點缺點學習期多考慮保障因素，低標準、低提成，促成完成目標， 關注過程和執(zhí)行，建議分配市場開發(fā)程度高的區(qū)域， 輔以主任跟線輔導，不強調高增長率，特別側重RED表現，強調執(zhí)行而非技巧。被扶持模范線路或區(qū)域的 對學習期的業(yè)務人 員有良好的示范作 用，銷量穩(wěn)定，容 易建立信心，避免 新員工的挫折感有一定風 險，故需 要主任加 大跟線頻 率，避免 銷量下 滑。提升期提升標準，目標設定考慮主要渠道的增長表現。被拉動成長期按照線路、渠道、SKU三方面因素

10、考慮增長率，調整到市場開潛力大的區(qū)域_中堅和主流提升銷量的生力軍成熟期提高目標，調整到市場開發(fā)程度低的區(qū)域，提高劣勢渠道的銷量表現。對團隊的牽引打破老員工的安逸 環(huán)境，避免動力不 足。容易招致 老員工的 抵觸表六：目標設定策略探討五、人力資源管理相關模塊在業(yè)務人員成長階段的實施策略5.1發(fā)展與激勵策略成長階段培訓職業(yè)發(fā)展激勵學習期側重產品知識和流程的 熟悉保健為主提升期對資源的駕馭及突發(fā)事 件的處理能力，掌握不 擅長渠道知識和開發(fā)技 能,銷售數據的分析和 客戶管理能力保健和激勵比例相近成長期新客戶開發(fā)能力和行業(yè)信息的整合能力逐漸提高激勵的比例成熟期區(qū)域群管理的能力和不擅長渠道的開發(fā)能力配合紅綠

11、燈和小師兄項 目高比例的激勵和給予更多的自我提升及個人發(fā) 發(fā)展的空間，平衡生活和工作表七：人力資源管理相關模塊在業(yè)務人員成長階段的實施策略5.25.2招聘甄選策略:除了常規(guī)性的甄選外，辦事處可以辦事處實際情況按以下順序考慮:1）背景：考察候選者業(yè)務渠道經驗和在上一家任職單位成長階段；2）求職動機：求職動機、個人規(guī)劃與各成長階段的績效目標設定是否匹配；3）適應性：招聘決策前，應先設定好線路和區(qū)域考慮新員工未來會面臨的問題，提前營造好新員工學 習期的工作氛圍；4）性格匹配：候選人的未來輔導者的性格特點，成長背景和候選者的匹配度；5）學歷和年齡：根據學習期員工歷史流失情況來看，處于低年齡段和高學歷的

12、員工流失率較大，但每 個人的求職動機和個人能力的不同，過多考慮學歷和年齡會帶來一定的局限性和誤差。六、 業(yè)務團隊建設建議與探討1）記錄各個成長階段業(yè)務人員的心理狀態(tài)，提煉各個成長階段的能力特質和典型行為，并建立標桿；2）確保各階段業(yè)績達成率的水平關系，關注業(yè)績增長率，業(yè)績達成率不應與成長階段成線型關系；3）對線路、區(qū)域按照發(fā)展?jié)摿M行評估，按照“田忌賽馬”的思路進行線路和區(qū)域分配；4）目標設定考慮群體特質和需求；5）目標設定雙向確認，執(zhí)行過程跟蹤，評估雙向反饋，制訂提升計劃由被考核對象來主導。七、 結對子近期行動計劃：1、獲取更加完整的 KPI達成數據；2、與辦事處主管進一步的溝通績效目標設定及達成的機會點；3、成長各階段標桿人員訪談；4、擴大本報告的調查樣本范圍，即從銷售片區(qū)的視角來分析。5、與辦事處主管探討如何豐富激勵的內容和多樣化，評估不同的激勵方式組合對于業(yè)務人員的有效影 響，來提高銷售團隊的士氣和戰(zhàn)斗力，來營造積極活躍的氛圍。6、后勤服務團隊服務效率評估和反饋機制。小結：“沒有調查就沒有發(fā)言權”，目前深入到辦事處的力度還不夠，故以上報告望